四川人事考试-综合素质作文

海尔文化变革之魂
是什么使海尔从一个濒临破产的小厂变成了挑战世界500强的著名 跨国企
业？是什么让海尔人成为实现国际化战略的领跑者、国际化企业经验创造者？
为什么海尔 管理思想成为著名的美国哈佛商学院的研讨专题？为什么海尔模式
成为著名的瑞士洛桑国际管理学院的经 典案例？为什么海尔的变革之道，美国
和欧洲人都在学，追求卓越的中国经理也在学？
世界著 名管理大师德鲁克说：“当前是代的竞争不是一场技术，也不是软件
和速度的革命，而是一场观念上的革 命。”我国著名的经济学家于光远说过这样
一句话：“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管 理，管理关键在文
化。”
在组织文化变革方面，海尔集团堪称典范。海尔从一家亏损147万 元的集
体企业变成了一个年销售额超过400亿元的跨国经营的大企业。16年来，海尔
集团保 持了80%的年平均增长速度，被美国《家电》杂志评为全球家电行业增
长速度最快的企业。到底靠什么 使海尔取得了如此骄人的成绩？海尔成功之道
到底在何之处？
海尔集团董事长张瑞敏认为：“ 我经常思考这样一个问题，改革开放为海尔
带来的最本质、最核心、最打动人心的东西是什么？想来想去 ，比来比去，我
认为就是四个字：观念革命。可以说，海尔创业以来最大的收获，绝不仅仅是
销 售收入、利润、出口创汇翻了多少番，产品品种增加了多少个，更重要的是
捉住了改革开放为我们提供的 一次改变对整个外部世界的看法和思维方式的机
会。也可以说，中国20年的辉煌，海尔15年的成就， 主要不在有形的东西，
而恰恰在于无形的东西，这就是观念、思维方式的全新的变革。”“观念变革”，
多么令人振聋发聩的声音。
张瑞敏主张用文化的精神来影响和塑造海尔人的价值取向。张瑞敏 特别推
崇老子“天下万物生于有，有生于无”的思想，他认为充分发挥人的自觉性与
创造性极其 重要，他善于在管理中运用这些深奥而精妙的哲理。他非常善于运
用经营中的小事来体现企业发展的大道 理，他坚信任何高深的哲理如果不能还
原为生活中的事实，并对其加以指导，就不是真正有用的理论，理 论的生命就
是为大家所掌握并化为行动的指南，这就需要深入浅出，张瑞敏 就是在实践中
执行 着这一原则。在海尔的成长中始终贯彻着的就是变革的理论，海尔一直处
于持续变革的状态，包括思想变 革、技术变革、业务流程变革。
在企业管理中，张瑞敏深深感到，现在企业存在最大的弊病是：从各级 领
导一直到下边，看重有形的太多、无形的太少，哪一位上级领导来检查都是看
利润多少？生产 有多少？没有谁注重企业的文化，而且许多组织也没有企业文
化，而一个企业没有文化就等于没有灵魂。 张瑞敏认为，企业的竞争，说到底
是文化的竞争，惟有高扬万众服膺的企业文化大旗，才能在竞争中立于 不败之
地。
当美国一家报社记者采访张瑞敏时，问他在企业中应该是什么角色？张瑞
敏回答说：第一是设计师，在企业的发展过程中是组织结构适应于企业的发展；
第二是牧师，不断地布道 ，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企
业目标的实现结合起来。从这里可以看出张瑞敏既看 重组织结构变革，同时又
高度重视文化建设和变革。

“吃休克鱼”的无形胜有形观念
张瑞敏常用老子在《道德经》中的一句话来感 叹无形文化的神奇:“天下万
物生于有，有生于无。”用海尔文化激活“休克鱼”，采用文化兼并成为海 尔经
营的一个经典佳作。
1955年7月海尔兼并了原青岛红星电器厂，然而海尔并没有输入 一分资金，
而是采用了“文化先行”战略，依靠海尔文化这一无形资产去盘活红星的存量
资产使 红星电器厂在三个月内扭转了亏损局面，并从第四个月开始盈利。海尔
人利用海尔文化激活“休克鱼”（ 指硬件好但管理观念差的企业），从而快速扩
大企业规模，增强企业竞争力，成了海尔竞争的一大法宝。
张瑞敏分析了红星失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，
职工凝聚力差，缺乏 将现有生产要素有效结合的灵魂。而海尔经过十多年发展，
最大的成就就是建设了一套独特的管理思想， 塑造了员工共同认可的价值观，
形成了自己的文化-----海尔文化。只有将海尔文化输入到红星，以 此来统一企
业思想、重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，红星才有可能重生。
张瑞敏 认为“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速的扩大企业规模。
兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的 资金投入，否则不如建立一个新的企业；
主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并输入文化和 管理。我们的
做法是，在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，可以形象的总结为吃‘休克
鱼’ 的方法。”利用无形资产去盘活有形资产，这正是海尔文化所具有的非凡的变
革动力，海尔文化所具有的 巨大规范力、行动力和竞争力。海尔文化由于有了
这些特质就能把“休克鱼”激活。由此可见海尔的文化 变革和它的战略变革是
相辅相成，相互促进的。海尔的文化保证了战略的实施，海尔的战略扩张又以文化为基础和支撑。
以人为本的观念
张瑞敏认为：“从某种意义上说，企业就是人。因 此，企业应有灵魂，否则
无异于行尸走肉。”海尔把员工一直当做“大写的人”，海尔强调对待员工要“ 三
心换一心”：解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三
心”换来职工 对企业的铁心。
企业领导要在关心人、激励人、满足人的需要上下功夫，海尔就是通过研
究和 满足人的需要来促进员工和企业一道发展，创造一种以人为本的文化。张
瑞敏常常提到人的四大特性：具 有个体差异性、生理与情趣完整、需要即时激
励、追求个人价值的实现。海尔就是通过研究和满足员工这 些正当而合理的需
要来激发员工的工作积极性。员工为企业拼命，企业就得主动考虑员工的需要，
甚至个人的特殊需要。这是海尔文化的一大特色。
海尔以人为本，认识创新的源泉。在海尔，文化是为人服务的，主要致力
于解决三个问题：
一是给人以公平感，如果不是事实上的公平感，起码也是心里感受的公平
感；
二是给 人施展才能的机会，让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个斤斗，
就给他搭相应的台子；
三 是给人以成就感，哪怕员工有一点小改小革，也要给他们充分的荣誉。
如“云燕镜子”、“晓玲扳手”等 小发明都是以发明者的名字命名的，尊重每个

人的价值。
以人为本，干部要率 先垂范。张瑞敏给中从干部推心置腹的交流“8020管
理原则”，灌输“关键的少数决定非关键的多数 ”这个原则。“企业最活跃的因
素就是人，而在人的因素中，中层以上管理人员虽是少数，却在企业发展 中负
有80%的责任。”海尔人认为企业发展关键在于人；人的问题，关键在于管理人
员管理人 员的问题关键在于要动真格。管理人员就是那“关键的少数”。
“赛马不相马”的观念
海尔 文化充分体现在它的用人机制上。海尔的用人机制包括两个方面：一
是用竞争机制从根本上保证海尔文化 的进取性，海尔提出人人是人才，要让每
个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”；而 是用合作机制
确保海尔文化的一致性。
海尔的用人理念是“人人是人才，赛马不相马”,张瑞 敏谈到这个理念深入
人心的过程：“一还是说‘人人是人才’，员工反映平淡，他们可能都在想，我又没有受过高度教育，当个小工人算什么人才？这时我们把一位员工发明的一
项技术革新成果以这位 工人的名字命名了，并且由文化中心把这件事作为一个
故事在所有员工中推开。很快，工人中就兴起了技 术革新之风。海尔的文化中
心经常在传播着种种故事，这对企业的稳定发展起了重要的作用。”海尔就是 通
过“赛马”机制，创造了一个公正、公平、公开的用人环境，吸引了人才和留
住了人才，这个 机制把职工的前途命运不是放在领导人的手里，而是让员工自
己掌握自己的命运，通过挑战机遇和超越自 我去赢得事业的成功，从而激活了
员工的激情和由此爆发的创造力，员工的活性化比企业什么资产都宝贵 ，人永
远是第一位的。
一个有生命力的企业文化需要自己特有的故事作为载体，它才能鲜活而 富
有生机，才能深入人心，海尔就是一个善于讲企业文化故事的高手。我们很多
企业也讲企业文 化，但是那些激动人心的口号只是写在职工工作手册里、写在
高高的墙壁上、挂在领导的嘴巴上，但没有 深入组织的肌体中，没有变成有血
有肉的形象和精神深入到职工的心坎上。海尔在这方面给我们树立了榜 样。
张瑞敏认为：“在中国的环境中，关键是要给每个人创造一个发挥个人能力
的舞台，这样 ，就永远能在市场上比对手快一步”。
“真诚到永远”的观念
当今企业要想在市场竞争中取 胜，不仅要有良好的产量品质，而且更重要
的是服务质量。海尔树立的顾客理念是“真诚到永远”，只有 企业对顾客真诚，
才能换来顾客对企业的真诚。海尔提出了“三零”服务目标：产品零缺陷，实
用零抱怨，服务零烦恼。海尔在服务中，认真执行“一、二、三、四服务模式”
即：
一个结果：顾客满意。
二个理念：带走用户的烦恼----烦恼到零，留下海尔真诚---- 真诚到永远。
三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不
满 意率小于十万分之一。
四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户结果反映到< br>设计生产部门，一个不漏地进行跟踪服务和信息收集。
海尔总裁杨绵绵认为，我们投入的是用户 的需求，也就是用户的不满意、抱怨、

希望，综合成用户的需求，产出的是问题的解决， 即用户的满意。