一级人力资源管理师教材第三版电子版(全)
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2021年01月28日 11:01
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第一章
人力资源规划
第一节
企业人力资源战略规划
第一单元
战略性人力资源管理概述
【学习目标】
通过学习，明确现代企业 人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资
源管理的概念和特征；掌握战略性人力资源管理衡 量标准，以及对战略性人力资源管
理基本特征进行分析的方法。
【知识要求】
一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念
“ 战略人力资源管理”一词，实际上就是“战略性人力资源管理”或者“战略上
的人力资源管理”，如从英 文原意看，后者的翻译也是比较确切的。与此有关的术语
还有“人力资源战略管理”
(Huma n Resource Strategic Management)
或者“人力资源
策略管 理”，以及“人力资源战略”
(Human Resource Strategy)
。
首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。 战略和策略都是军
事上常用的专业术语，战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政< br>方针和策略，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。很显然，
战略是策略的 上位概念，
这说明一些港台人力资源管理专家将
Strategic
一词译为
“策
略
(
性
)
”，要比“战略
(
性
)”更确切一些，因为人力资源战略毕竟是企业总体战略的
重要部分。
其次，人力 资源战略
(
规划
)
与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。人
力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以
及各种相关因素全 面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人
力资源开发与管理所做出的总体策划。 人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规
划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
对战略性人力资源管理概念的理解，有的学者认为，它是“通过人实现可持续的
竞争优势而设计 的组织系统”；有的专家认为，它是“为促进企业实现目标的规划性
部署与活动方式”
；
还有的同志认为，
它是
“把人力资源实践活动与业务战略联系起来
的过程”
，
它包括识别实施业务战略所需配备人力资源能力和保障这些能力而专门设计
的政策和实践做法 。
这些学者的分析判断基本上概括了战略性人力资源管理的概念内涵
.
仅
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但至少还有以下几个特点有待于进一步探讨；
1.
战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
企业经营者不能把
人 力资源视为与资金、
技术和其他要素具有同等重要性的资源同等对待。
而应当将员工视
为更为珍贵的资源，
将其置于企业发展的战略层面之上，事事、处处、时时将人力资源
管理放在 首要位置，并系统地进行管理，刻意地进行发掘。
2.
战略性人力资源管理是对人力 资源战略进行系统化管理的过程。战略性人力
资源管理更加突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和 规划性，
它要根据企业总
体发展战略，
适时地制定出人力资源战略规划，
集中 全力组织实施人力资源战略规划，
全方位地对战略规划进行监督、
控制，
及时地对战略 规划进行必要的反馈和修订。
3.
战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更 高阶段，
无论在实践方面，
还
是在理论创新方面，
都有了很大的进步。
这一历史性飞跃使它具有一系列新的转变和新
的特点。
4.
战略性人力资 源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新
的要求，
他们不但应当具备战略 规划管理的知识和技能，
还必须具备更高水准的决策力
和执行力。
总之，< br>战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，
以全新的管理理
念，
在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，
将人力资源管理提升到企业
战略管理的高 度，
实现了管理职能和角色的根本性转变，
最终确立以可持续发展为目标，
以提高核心 竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体
系。
二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果
一个管理科学的概念既 是一个现实的范畴，
也是一个历史的范畴。
战略性人力资源
管理概念的产生是现代人力 资源管理发展到一定阶段的必然结果。
纵观西方现代人力
资源管理发展的历史不难发现，
它大致经历了以下几个重要的发展时期：
1.
经验管理时期
经 验管理时期是从西方资本主义工业革命开始到
19
世纪末泰勒制产生之前的一段
历史发 展时期。
伴随着西方工业革命和社会生产力的迅猛发展，
大量先进技术的涌现，
各种生 产设备的更新，
使工厂内劳动力的配置状况发生了重大的转变，
它不但要求劳动
者与劳 动资料实现更加紧密的结合，
迫使劳动者时时处处适应生产技术设备的要求，
而
且由于 生产作业方式的变革，
要求劳动者“奴隶般地服从并满足”更加专业化、复杂
化和精细化的劳动 分工与协作的要求。
这种劳动组织方式的变革，
虽然给企业和资本
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家带来了巨大的生产率和经济收益，
但正如马克思所揭 示的那样：
资本主义生产作业
方式给劳动者在心理生理上所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种
碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失了，而工作变成 了令人
厌恶的苦差事。
他们使人与劳动中的智慧完全分离了。
面临当时工厂中出现的劳 动问
题，某些企业的管理者也试图进行一些改革，如罗伯特·欧文
(Robert Owen
，
1771--1858)
曾经在苏格兰的一家纺织厂进行了有益的改革尝试 ，由于他最早创建
了工作绩效评价系统，并提出了一些新的观点，被人们认为是“现代人事管理之父”。
2.
科学管理时期
从
19
世纪末到
2 0
世纪
20
年代中期，被称为“科学管理之父”的美国管理学
家泰勒
(Frederick
Winslow
Taylor
，
1856--19 15)
与同时代的其他管理学家一起，彻
底抛弃了根据经验和习惯或者凭借主观想象和假设组织 生产进行企业管理的传统做
法，而是从企业的实际出发，运用科学的实验方法，通过不断实践和深入探索 ，创
立了一套全新的管理思想和管理方法体系。泰勒等人所倡导的“动作与时间研究”
理论，为 提高劳动生产率、促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开
创了现代劳动定额学以及工业 工程学的先河。
以泰勒为代表的科学管理理论和管理制
度，即泰勒制所阐明的各种原理，如挑选 使用一流工人承担岗位工作，通过系统训练
使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备和材料以及作业 环境的标准化，为以后
的工业心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。此外，泰勒所提出的构建激 励
性工资报酬制度，实行职能制或直线职能制，坚持例外原则，进行有效的监督控制，
在劳资双 方建立融洽的协作关系等方面的论述，也成为早期企业人事管理理论的基本
范畴。
1 912
年，泰勒在美国国会众议院特别委员会对泰勒制的听证会上所做的证词，
对科学管理的实 质做出了明确的概括：
科学管理是对一切公司或企业员工的一种彻底
的精神革命，即员工对自己 的工作、同事和雇主的态度，以及企业方面对待自己的职
责、
同事和下属员工的态度方面的一种 彻底的精神革命，
如果没有这两个方面彻底的
精神革命，
科学管理也就不复存在了。< br>实际上，
泰勒制不仅是一种新的科学管理方法，
而且是一种变革性的管理哲学。
正如英国管理学者厄威克所指出的那样，
他
(
泰勒
)
对过去
(19
世纪
)
产生、发展起来的东西加以综合形成了一整套的思想，使一系列无
条理的首创事物和试验有了一个哲学体系。
总之，
泰勒等管理学家所倡导的科学管理
原理，不但极大地丰富了企业管理理论和方法，也为现代人力资源管理理论的发展奠
定了十分坚实的基础 。
3.
现代管理时期
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从
20
世纪
20
年代开始到 第二次世界大战结束是前期的行为科学即人际关系学说
的发展阶段。
泰勒的科学管理理论和制度 主要是从劳动者的生理和物理方面研究劳动
效率问题，通过作业操作的合理化、工作程序的科学化，制定 工作标准和时间定额，
实行有差别的计件工资，从而实现劳动效率的不断提高。虽然
t
泰勒制在推动劳动效
率方面发挥了前所未有的重要作用，但它加大了劳动者的工时强度和体能消耗，引< br>发了工人们的不满和抵制。正如列宁所说，泰勒制“一方面是资产阶级剥削的最巧妙
的残酷手段， 另一方面是一系列最丰富的科学成果”
0
。实践证明，仅仅从物理、生
理方面研究企业 生产效率问题是不够的，
还必须应用心理学来研究人的因素与生产效
率的关系。由此，哈佛大学 教授梅奥
(George
Elton
Mayo
，
1880-- 1949)
以著名的
霍桑试验
(Hawthorne
experiment )
为基础，开创性地探索了员工在企业生产中的人
群关系，系统研究了作为“社会人”的员工及 其社会需要的满足问题，最终创立了人
际关系学说。他认为，员工是“社会人”，企业中存在着“非正式 的组织”，优秀的
企业领导在于能够正确处理人际关系，
通过提高员工满意度来鼓舞士气。梅奥所创立
的人际关系学说为以后的行为科学研究，
以及一系列新的理论产生发挥了先导作 用。
1949
年
.
在芝加哥大学的一次科学会议上，正式提出了“行为科学” 这一新的名称，
以替代人际关系学说。
如果将梅奥创立的人际关系学说称为前期的行 为科学的话，
那么，
在
20
世纪
40
年代以后涌现出来的各 种行为科学理论的研究成果，可以称为后期的行为科学。如
美国心理学家马斯洛
(Abraha m
，
1908-1970)
提
出
的
需
要
层
次
理
论
，美
国
心
理
学
家
赫
茨
伯
格
(rg
，
1923-8000)
创
立的激励保健双因素理论，美
国社会心理学家麦格雷戈
(Douglas Mcg regor
，
1906-1964)
创立的
x
理论一
Y理
论，以及其他一些著名心理学家提出的
z
理论、成就需要理论、期望理论、目标 理
论、挫折理论、强化理论、不成熟一成熟理论、团体动力学理论、敏感性训练理论、
沟通理论 、冲突调节理论、行为效果理论、领导方式一体化理论、支持关系理论、管
理方格理论等。
行为 科学理论研究的一系列成果已被广泛推广应用到企业人力资源管
理活动中，如目标管理、参与管理、工作 分析与再设计，岗位评价与分级、薪酬福利
制度变革、工作条件和劳动环境改善、生产安全与健康等诸多 方面，并且取得了显著
的成效。
20
世纪
40
年代后，随 着经济发达国家社会经济的发展和科学技术的进步，各类
企业的规模迅速扩大，
原有的生产经营 管理理论和管理方法已经远远不能满足新形势
的要求，
因此，
许多新兴的管理学派应运 而生，
尽管这些学派在产生背景、
历史渊源、
研究对象、涉及范围和具体内容上有所交 叉并互相影响，但从历史的延续上看，基本
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上可以归为几个大 类，除了古典管理、行为科学学派以外，还有社会系统理论、决策
理论、系统管理理论、权变理论和管理 科学
(
数理、会计和经济分析
)
等学派，这些
新兴的管理理论可以统 称为现代管理理论。
美国人力资源管理专家韦恩·卡肖认为，行为科学即研究与人们的行为有 关的社
会学、心理学，它为人力资源管理的实践和理论做出了贡献，人力资源管理的很多知
识、 应用技能与方法都出自行为科学。同时，他举证一些管理学专家的意见，认为现
代人力资源管理的产生， 至少应当与以下因素有关：①工业革命所带来的技术更新，
对劳动专业化分工与协作以及企业劳动组织提 出了更新的要求；②劳资双方关系的
紧张与自由劳资谈判的出现；③泰勒倡导的科学管理运动；④芒斯特 伯格
(Hugo
Munsterberg
，
1863-
一
1918)
创立的早期工业心理学；
⑤美国文官委员会的建立所带
来的政府的人事活动 ；
@
人事专家以及由这些专家组成的人事部门的出现；⑦
20
世
纪< br>20
年代以后发展起来的行为科学理论
(
包括前期的人际关系学说和后期的行为
科学
)
；⑧
20
世纪
60
年代以后的社会劳动立法 及法庭的判例。这些影响因素大致可
以分成两类，一类属于社会与企业管理的实践范畴，另一类则是管理 思想和管理方法
的理论范畴。也就是说，现代人力资源管理概念的形成包含了两方面内容；一是基于社会生产生活单位的人力资源管理的实践活动，
二是与管理劳动者有关的各种管理思
想、< br>管理理论、
管理方法和管理制度。
前者的社会实践活动是后者产生的前提和基础，
而后者又是对前者在理论上的高度概括和总结，它既来源于实践又高于实践，并能够
指导人们的人事管 理实践。
4.
后现代管理时期
从
20
世纪60
年代以来至今，随着科学技术的巨大进步，世界经济一体化和全
球化的发展，
特别是在原有系统理论——系统论、
控制论和信息论的研究成果基础上，
出现的耗散结构论、协 同论和突变论等三门新的系统理论分支科学，直接影响到一
系列新的应用技术的诞生，如信息技术、网络 技术、通信技术等。进入
21
世纪，在
一系列新技术和新理论迅猛发展的大背景、大环 境条件下，现代管理科学也发生了
巨大的变革
.
出现了一系列新特点、
新发展 和新趋势。
追溯历史，
研究人力资源管理实
践与理论的发展轨迹，可以看出现代人力资 源管理经历了以下三个具体的发展阶段。
1.
传统人事管理由萌芽到成长的迅速发展阶段
从
20
世 纪
20
年代开始到
50
年代后期，
是西方传统人事管理由萌芽到成长 迅速发
展的时期。如前所述，
19
世纪末
20
世纪初形成的以泰勒为 代表的科学管理理论·
20
世纪
20
年代创立的人际关系一行为科学理论，乃 至第二次世界大战后出现的各种现代
仅
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管理理论，
都对人事管理理论的形成和发展产生了重大的影响，
同时，
也给企业事业单
位人事管 理的实践活动注人丰富的营养和动力。
1923
年，美国出版了“人事管理学”
的专门 著作，在此之后，有关人事管理学的专著大量发行，其中比较有影响的代表作
是
1947
年出版的由麦克尔·朱修斯教授
(Michael ph D.)
主编的《人事管理
学》
，
该书以建立有效的人事管理为目标，
阐述了人事管理的基本原理，
系 统地提出了
企业人事管理应当如何充分运用计划、
组织、
指导和控制的管理手段，有效发挥人事管
理的录用、
开发、
维持和使用四种基本职能，
强化和推动 人事管理的基础工作以及现代
管理模式的基本原则和基本方法，
把人事管理的理论性和实用性提 高到一个崭新的高
度。
从欧美企业人事管理的实践活动来看，这一阶段具有以下几个 特点：①人事管理
活动被纳入了制度化规范化的轨道，
企业人事管理的制度体系逐步趋于健全完 善，
如建
立了人事档案、
员工规则
(
手册
)
、人事统计和员工记录等；
②管理的范围不断扩大和深
入，
由一般行政性、
事务性管理，
扩展到实行集中式的员工招聘、
人员测试和挑选，
员工绩
效评估 以及有效激励的薪资福利管理；
③企业雇主的认知发生了重大变化——由以工作
效率为中心，< br>强调采用动作时间研究方法，
推行生产工作定额，
加大劳动强度，
转变到
有效地运用心理测量和面谈等科学方法，
重视员工的个别差异，
借用工会、
非正式组 织、
团队建设、薪资福利、保险计划、
^
职教育、技能培训、主管关怀下属、
执行劳动法令
等管理措施，
注重调整人际关系，
激励员工的积极性
}
④出现专职的人事管理主管和人
事管理部门。
2.
现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段
从
20
世 纪
60
年代开始到
70
年代，
是现代人力资源管理逐步替代传统人事 管理的
转换期。其实，“人力资源管理”一词，早在
20
世纪
20
年 代就已经开始出现，但多见
于宏观经济的研究之中。
20
世纪
60
年 代以后，
随着社会经济的发展和科学技术的进步，
企业生产经营范围和规模的不断扩大，
企业内外部环境和条件的变化以及日益剧烈的
市场竞争，
企业人事管理面临着巨大的挑战，< br>传统的人事管理理论所提供的原则和方法
已经无法容纳并且不能满足企业客观形势发展的要求，< br>这时，
传统的
“人事管理”
被新
兴的“人力资源管理”
所替代 ，
已经成为不可避免的发展趋势。
具体表现在以下几个方
面：
(1 )
人事管理的范围继续扩大，
由原有的几项扩展到几十项，
如工作分析与岗位评
价、人力资源规划、员工招聘录用与考评、平等就业与反对歧视、员工安全与健康管
理、
员工 激励方案、
员工发展计划、
员工培训与开发、
员工关系管理、员工士气调查、
劳动力市场调查、薪资结构设计、工资测算、薪酬调查、劳动纪律监察、劳资合同与
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协商谈判、退休与解职管理、医疗与饮食服务、员工住房保障、证书管理等。
(2)
不但人事部门承担着管理员工的责任，各级直线主管也必须对其组织中的人
力资源管理活动及其 相关资源运作的效果全面负责。
(3)
企业人事管理不仅对内部的员工负责，也必须 对外部的社会和政府负责，不
断提高员工的职业生活质量。
(4)
企业雇主 开始接受了人力资源开发的新观念，即“人力资源”是一种把人力
即劳动力当作一种财富的价值观。企业 的人力资源管理就是通过一系列途径和方法，
将“人力”作为一种特殊的积极主动的具有创造性的资源加 以刻意地开发，从而更有
效地实现组织与个人的预定目标。
20
世纪
70年代初，一些发达国家如美国、日本的
许多知名大公司之所以纷纷将其“人事部”更名为“人力资源 部”，就是接受了这种
人力资源管理的新观念和新理论。盖斯特教授
(D
E
Guest
，
1987)0
系统分析比
较了传统人事管理与现代人力资源管 理的差异性。他认为，从计划的性质上看，人事
管理具有短期性、应急性、单一性和战术性，而人力资源 管理具有长期性、预先性、
整合性和战略性；从管理制度的特点上看，前者强调外部控制，要求员工严格 遵守
规章制度，而后者倡导自我控制，注重自我约束，实现个人承诺，在员工关系上，前
者对员 工采取统一的、机械的、元差别的态度，信任度很低，后者则采用积极的、灵
活的、承认个别差异性的态 度
.
对员工有很高的信任度；从管理目标上看，前者追求
成本最小化，而后者追求效用 最大化
}
从管理人员的功能定位上看，前者强调专家实
现专案性管理，而后者要求专业 人员与直线管理层的全面整合，即倡导“人力资源管
理不仅仅是人事经理的职责，也是所有直线经理0
不可推卸的责任”的管理理念。
3.
现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段
从
20
世 纪
80
年代以来，
现代人力资源管理的实践和理论，
不论是在欧洲、
美洲，
还是在亚洲以及世界的其他国家和地区都有长足的进步。这一时期，现代人力资源管
理作 为一门独立学科确立自己在管理科学体系中的学术地位，
各种人力资源管理的专
著和学术论文如 雨后春笋般地发表出来，
现代人力资源管理理论最终取代了传统人事
管理理论。这一切都是基于 一个客观的事实，即人力资源管理在现代企业中已经上升
到主导的地位，它日益受到人们的普遍重视，成 为现代企业管理的中心和重点。
由传统的人事管理转变为现代人力资源管理，
它不但 以丰富多彩的实践活为背景、
为舞台，实现了理论上的巨大飞跃。实际上，进入
20
世 纪
90
年代以后，一些先进的国
际化大公司为了提升企业的核心竞争力，占领市场的产 品、技术、资本和人才的制高
点，在不断深入地实践现代人力资源管理理论的基础上，又将人力资源管理 从初级阶
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段推向了一个更高、更新的阶段，即战略 性人力资源管理阶段。在这样一个新的历史
阶段，人力资源管理的实践和理论，无论在管理的理念和目标 、管理的性质和深度、
管理的角色和职能、管理方式和方法等诸多方面都凸显了新的变化和新的特色。< br>
【能力要求】
一、战略性人力资源管理基本特征的分析
分析研究战略性人力资源管理，不但要分析由传统人事管理转变为人力资源管
理，再由人力资源初阶管理 发展到高阶管理的历史发展延续过程，还应当从以下几个
方面人手，分析研究战略性人力资源管理的基本 特征，从而正确地把握战略性人力资
源管理与企业人力资源战略规划的区别和联系。
1
将企业经营的长期性目标作为人力
资源管理的战略目标，由过去仅仅满足和实现企业年度生产经营计划的 要求，提升
到企业发展的战略层面，使企业人力资源管理系统成为企业总体发展战略的重要的支
持系统。在人力资源规划方面，从狭义的人力资源供给与需求的平衡计划，提升到广
义的人力资源规划， 即为了提高企业核心竞争力，增强企业总体的竞争优势，从企业
经营战略出发，制定企业总体的人力资源 战略规划。企业人力资源战略规划是由多方
面、多层次的规划组成，它具体可以区分为人力资源总体战略 规划以及与之配套的组
织发展与变革、
人力资源管理制度、
人力资源培训与开发、薪酬福利保险与员工激励、
各类专门人才补充与选拔、劳动关系与职业发展等多种年度计划或中长期 规划。
2.
集当代多学科、
多种理论研究的最新成果于一身，
从而 极大地提升和丰富了战
略性人力资源管理的基本原理和基本方法。有的专家认为，战略性人力资源管理基 于
以下五种理论：
(1)
一般系统理论。
如凯兹
()和康恩
()
以及赖特
()
和赛内尔
()
提出的人力资源 管理系统论。他们认为，人力资源管理是一个
组织中的子系统，它通过人才的获得、使用、留任和替换等 功能。提升组织效能。他
们还认为，这个子系统是完全开放性的，并且在组织竞争力的管理模型中，员工 的知
识技能是“投入”
t
员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。< br>
(2)
行为角色理论。该理论认为，一个员工的行为与其他员工相联系，进而产生可以预测的结果。人力资源管理则是组织的工具，用来传递角色信息，支持期望变成
行动，审视角色 的表现，以实现组织的目标。
(3)
人力资本理论。以西奥多·舒尔茨
(Theodore z)
和加里·贝克尔
(Gary
)
等人为代表的人力资本理论认为，人的知 识和技能是资本的一种形
态，人力资本投资增长水平决定着社会经济发展水平，人力资本投资收益率远远 高于
物质资本投资的收益率。由此引申到企业人力资源管理，如果企业重视员工的培训开
发，在 员工知识技能培训上投资越多，企业获利的机会也就越多。
(4)
交易成本理论。这种理论认为，企业会选择适当的管理形式和组织结构，使
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它在执行、监督和评估交易过程中发生的成本最经济化。每个组 织都要解决好管理形
式和组织措施问题，以期获得正当的权益，并对非正当利益进行有效控制。人力资源
管理的各项措施如能充分发挥作用，
对员工与企业形成的有形或无形的契约进行有效
管 理，组织交易成本会下降，组织效益会提高。
(5)
资源基础理论。这种理论认为， 组织存在三种基本资源，即物质资源、人力
资源和组织资源。
人力资源管理对企业中的人力与组 织资源
(
如组织结构、
组织制度、
组织内外的社会关系
)
具 有巨大的影响力，
人力资源管理是获得企业竞争优势的主要
工具。也有的专家认为，战略性人力 资源管理是建立在理性选择
(Rational Choice
Theories)
和用户基础
(Constituen
—
cy- Based Theories)
两种理论基础之上的，前者
包括如前所述行为角色、资源基础 、人力资本、交易成本理论以及代理理论。代理理
论认为，人力资源管理采用战略管理的模式会给公司带 来巨额利益，比如在薪酬策略
上，采用以绩效为基础的计酬方法，提倡
3P(
岗位、绩 效与报酬
)
管理模式。而后
者包括制度管理
(Institutional Management)
和资源依赖
(Resource De
—
pendence)
理论。
总之，不管专家如何分类或怎样 作出判断，战略性人力资源管理作为现代人力资
源管理理论的一个重要发展阶段，汇集了各种学科和理论 的最新的研究成果是一个不
可争辩的事实。
实际上，如果从另一个角度去考察也不难 发现，战略性人力资源管理兼收并蓄，
荟萃了管理学、经济学、生理学、心理学、社会学、法学、政治学 、工程学等多种
学科的最新研究成果和精华，从而形成了自己的理论和方法体系。例如，人力资源战略规划基于企业战略管理的基本原理和方法，
员工培训与开发源于人力资本投资与教
育经济 学的理论，员工的招聘与选拔运用了心理测量的方法与技术，各种人力资源基
础管理技术出自生理学、人 体工程学和工业工程学，劳动关系的确立和调整赋予劳动
法学的原理和基本原则等。
3.
人力资源管理部门的性质和功能发生了重大的转变。企业人力资源部门由单
一的行政性事务 管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管
理，反映了几十年来现代人力资源管理 实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战
略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程。
它主要具有以下几个特点：
(1)
组织性质的转变。从图
1-1< br>、图
1-2
和图
1-3
三张不同时期的企业组织结构
图，可清 晰地说明人力资源部门性质和功能的转变。图
1-1
显示了
早期管理阶段
人< br>
仅
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事部门的地位和作用，
在企业组织中各个层级都设立人 事部门，
但它是在各级直线部
门的集中指挥和领导下，承担着人事管理的服务性和咨询性的参谋部门
。图
1
—
2
说
明了人力资源
初级阶段
人事部门的地位和作用。这时，部门的性质发生了微妙的变
化，每个层级的人事部门除受到直线 部门的指挥和监督外，还直接隶属于上一层级的
领导，人事部门具有半独立性的地位，
既具一定 的参谋性又具一定的决策性
。这种组
织制度上的安排，更加强调了人力资源管理的控制性，以保 障各个层级直线主管人事
管理活动的政策性和公平性。图
l
一
3
体现 了
战略性人力资源管理部门
的新变化。人
事部门不再是服务性、咨询性和控制性的参谋 部门，
已经完全转变为足以直接影响到
企业整体表现和绩效的
重要决策部门
， 成为企业提升核心竞争力的动力源和直线主管
部门的重要支撑系统。
图
1-1
早期人事部门结构图图
1-2
初期人力资源部门结构图
(2)
管理角色的 转变。
随着企业人力资源管理目标、
部门性质和地位的转变，
人力资
源管理人 员的角色也随之发生了重大的变化。
近几年来，
国外的一些人力资源管理专家，
从管理 程序、管理对象、管理期限
(
短期与长期
)
和管理性质
(
战 术性与战略性
)
四个维
度，剖析了战略性人力资源管理在企业经营管理中的角色转变和 新的定位。
首先，
从作
业程序与短期的战术性操作的维度上看，
人事经理是构 建人力资源各项管理基础工作，
组织绩效评估，
进行薪酬制度设计，
实施员工管理的行 政管理专家；
其次，
从短期的
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图
1-3
战略性人力资源管理部门结构图
战术性操作与管理的对象——员工的维度上看，人事经理是了解并尽可能满足员工的
需求，使员工为企业做出贡献的领跑者、带头人，即领导者；再 次，从员工与企业
长期发展战略的维度上看，人事经理是企业员工培训与技能开发的推动者、组织发展和组织变革的设计师、企业改革的代理人；最后，从长期发展战略与管理作业运
作的维度上看，人 事经理是企业经营战略合作伙伴，他不但要把人力资源管理与企业
发展战略有机地结合起来，制定出适应 企业内外环境和条件的战略规划，而且能够运
用各种工具和手段，对规划进行有效的实施、监督、控制和 反馈，最终保障战略规划
目标的实现，如图
l-4
所示。
图
1-4
战略性人力资源管理的角色转变
(3)
管理 职能的转变。人力资源管理部门性质和人事经理角色的转变，实质上是
人力资源管理职能的转变。现代人 力资源管理之所以能够不断地演进，其根本原因就
在于人力资源管理具有
经营性和战略性
的双重职能。
经营性职能是基础和起点，
它要
支撑企业日常的生产经营活动正常运行 ，
实施企业短期的年度计划，保障基本经营目
标的实现；战略性职能是从企业的总体出发，立足 全局，关注长远，力求管理理念、
组织制度和方法的创新。不断提升人力资源竞争的优势。随着企业外部 经营环境的变
化，其战略职能的重要性正在日益增强。
战略性人力资源管理职能的扩 展，不但表现在纵向上，还表现在横向上。纵向
的扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向 性、全局性和长期性职能。
横向的扩展是由过去强调“提升员工职业生活质量”，注重员工的劳动安全卫 生和身
体健康，发展到企业社会性职能即企业的社会责任，企业不但要奉公守法，保障公平
公正 ，还要贡献社会，有益于社会的发展，提倡企业与劳动者的双赢，与社会同步发
展。
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(4)
管理模式的转变。战略性人力资源管理实现了从 交易性的实务管理到方向性
的战略管理的转变，交易性实务管理只强调“用正确的方式方法做好事情”， 而方向
性战略管理强调
“运用正确的方式方法做正确的事情”。
因此，战略性人力资源 管理
在管理思想和管理模式上发生了质的飞跃，
它更加突出了：
①管理的开放性和适应 性。
即人力资源管理要全方位地面对市场，不仅要考虑企业内部的条件，还要重视和适应
企业所 处的国内与国际环境。②管理的系统性和动态性。人力资源管理是企业总体系
统的重要的支持分系统，企 业的人力资源是处在一个不断发展与变化的系统中。人力
资源管理需要随机应变，不断地变化管理方式方 法。③管理的针对性和灵活性。人力
资源管理对象的特殊性以及人力资源管理目标和要求的多样性决定了 人力资源管理
的针对性和灵活性。为了满足更高、更新管理目标的实现，要求战略性人力资源管理
采用和选择系统的、权变的管理模式，因人、因事、因时、因地制宜才能达到理想的
境界。
二、战略性人力资源管理衡量标准的确立
在剖析了上述人力资源管理基本特征之后，
应试图建立一个
战略性人力资源管理
的衡量标准
(
模型
)< br>。至少应从以下五个方面提出具体的衡量标准：
1.
基础工作的健全程度。企 业人力资源管理的各项基础工作是否健全和牢固，
如定编定岗定员定额标准化程度，
各种规章制 度规范的健全程度，
人力资源管理信息
管理的水平，包括信息输入、存储、处理与输出等环节的 配套程度等。
2.
组织系统的完善程度。企业人力资源战略管理的子系统是否确立， 内外系统
的配套性和协调性如何，
通过何种方法和途径保障系统运行的有效性，即从人力资源< br>战略的制定到实施、监督、反馈和控制的机制是否确立，各个环节的运作是否顺畅。
3 .
领导观念的更新程度。企业高层决策者是否树立全新的战略性人力资源管
理的理念，实质性地 将人力资源管理部门提升到决策层面，视人事经理为自己的战略
经营伙伴。人事经理的角色是否重新定位 ，是否由单一的亚角色转变为二重、三重或
四重角色。
4.
综合管理的创新 程度。从企业文化、管理理念到组织结构、制度规范、管理
模式和管理方法等诸多方面，是否有所更新、 有所变化、有所发展。
5.
管理活动的精确程度。人力资源管理的精确程度可以从多 个角度去衡量，如
企业人力资源规划的正确性和可行性、重大人力资源管理决策的效率和效果、基础性< br>管理的精细化程度、管理评估的数量化标准化程度等。
总之，从传统的人事管理发展到 现代企业的人力资源管理，无论从企业管理的实
践活动来分析，还是从专业理论和学科的发展上去考察战 略性人力资源管理不但面
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临着以往不同的内 外部环境和条件的巨大变化，也具备过去未曾有过的一系列新特
点。现代人力资源管理由初阶的管理向高 阶管理阶段乃至向更高、更新阶段的不断演
变，
告诉我们这样一个最基本的事实：
人力 资源管理是一门艺术，
需要我们与时俱进，
深入实践，努力学习，不断探索，力求创新，只有这 样，我们才能在瞬息万变的经济
大舞台上导演出全新的、生动的剧目来，才能使现代人力资源管理理论和 实践更加绚
丽多彩。
第二单元人力资源战略规划的设计
【学习目标】
通过学习，
明确企业人力资源战略规划的概念、
特点 、
分类和重要意义；
掌握企业
经营策略与人力资源策略的选择，
人力资源战略 规划的构成、
主要影响因素、
规划环境
的综合分析，
企业人力资源规划的结构 设计，
以及企业人力资源发展规划的实施与评价
的方法。
【知识要求】
一、战略规划的基本概念和特点
在激烈的市场竞争 中，企业为了寻求发展，需要从企业外部的环境和条件出发，
根据企业自身的实际情况，在明确企业的目 的、经营宗旨和目标的基础上，制定出切
实可行的总体发展战略，并根据主客观条件的变化，对战略目标 和战略措施进行必要
的适时调整，才能登高望远，把握战略全局，充分发挥自己企业的竞争优势，克敌制
胜。从企业战略管理的不同层次看，企业的职能战略是由人力资源、市场营销、技术
开发、生产 制造、供应管理、财务管理等战略构成。在这些战略中，人力资源管理战
略是核心性、中心性战略。
(
一
)
战略的含义
战略一词原是军事上的一个重要术语，如希腊语中战略一词
Strategos
是指 统帅军队的将领。战略是指指导战争全局的计划和方略，是交战国的一方运用
武装力量赢得战争胜利的一 种科学和艺术。对企业战略的基本概念的表述有很多
种，如西方学者
McNicholas认为，
战略是企业运用它所拥有的技术和资源，
在最有
利的情况下达成基本目标的 科学与艺术。
Alfred Chandler~
认为，战略是企业基本
的长期目标及 其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策。而
Michael
Porter认为，战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结
合物。
erg< br>则认为，战略是“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式
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包括刻意安排的，即计划性的，也包括临时随机决定采取的战略，即非计划的。
(
二
)
企业战略的一般特点
从上述对战略以及企业战略基 本概念的表述中不难看出，企业战略具有以下几
个基本特点：
1.
目标性
企业战略的第一个特点是它必须体现企业发展的总体目标的要求 。企业发展目
标是企业使命和宗旨的具体化。企业使命是指为了达到生存、发展和赢利等经济目
的对经营活动内容和业务范围即企业长期的战略意向以及价值观、行为准则和经营
理念所作出的正确定位 。企业使命包括企业生存发展的目的、企业宗旨、管理哲学
和经营理念等具体内容。企业目标是一个体系 ，既有长期目标，又有中短期目标；
既包括总体的全局性战略目标，又包括局部的阶段性战役、战术目标 。
企业目标是以下六种基本要素综合平衡的结果：①获利程度。获得满意的、较
高水 平的利润是实行战略管理的企业主要目标之一。②产出能力。企业的生产规模
及产出能力标志着企业的贡 献程度，在市场稳定的条件下产出能力与获利水平呈正
相关关系。③竞争地位。企业产品的销售额和市场 占有率是衡量企业绩效的一个主
要指标，提高企业的竞争地位是企业战略的目标之一，不占领市场的制高 点，企业
的经济目的就无法实现。
④技术水平。
企业的技术水平标志着企业参与竞争的 能力，
决定着产品的市场地位，关系到企业的战略选择，企业常常将技术领先作为重要的
战略目 标。⑤员工发展。在
21
世纪，员工的发展同企业的发展具有同等重要的意
义，而且员 工必须先于企业发展，才能形成企业的核心竞争力，员工技能开发战略
是企业发展战略的极其重要的支撑 点。⑥社会责任。现代企业是为了满足社会日益
增长的文化和物质需要而存在；现代企业也是为了人民即 消费者而存在，是为了提
人民的物质、
文化、
精神生活质量而存在。
因此，< br>它必须承担一定的社会公共责任，如保
护环境，支持公益事业等。
2.
全局性
毛泽东同志在《中国革命战争的战略问题》一文中明确地指出， 战略问题是“研
究战争全局的规律的东西”。无论从战争战略学的角度看，还是从企业战略学的角
度看，战略问题是指具有全局性的问题。毛泽东同志说：“研究带有全局性的战争
指导规律，是战略学 的任务。”由此，也可以推论，研究企业生存发展的带有全局
性的指导规律，应当是企业战略管理学的任 务。
3.
计划性
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计 划是由计划信息采集与分析，计划目标的定位，计划资源的供需平衡，计划
决策，计划实施与检查、信息 反馈等具体环节构成，企业战略的形成过程也就是一项
战略管理计划形成的过程。
企业战略管理 的计划过程包括战略分析
(
了解企业组织所
处的环境和相对竞争地位
)
、战略选择
(
战略制定、战略方案评价与选择
)
、战略方
案的实施
(
采取措施实现战略目标
)
等内容。
4.
长远性
企业战略是由总目标和若干分目标组成的，
这些目标不 是一时的权宜之计，
而是
具有前瞻性的长远大计，即需要从企业发展的大局出发，“不畏浮云遮 望眼”，登高
望远，经过充分的预测、考虑、剖析和综合平衡而最终确定的。企业发展战略是在未
来相当长的一段时期内需要通过企业领导和全员的共同努力奋斗才能实现的。
5.
纲领性
企业战略是企业为了生存、发展和赢利，实现企业的使命和宗旨 ，达到一定时期
的发展目标而提出的一个纲领性的文件。
这个文件指明了企业发展的总体方向，
规划
了企业未来发展的总体框架，对经营活动领域、业务扩张范围、技术攻关重点、企业
获利水平、市场营销策略等一系列关键性问题做了基本定位，但它不可能面面俱到，
只能“写意”画出 粗线条，战略规划“具体细化”的任务是由企业中短期计划如年
度计划来体现和完成的。企业年度计划是 实施战略规划的具体操作计划，是实现战
略规划目标的保障计划。
6.
应变性、竞争性和风险性
一些专家学者认为，就总体而言，企业战略具 有双重属性和特点，一方面是它
的目标性、全局性、计划性、长远性和纲领性，另一方面是它的应变性、 竞争性和风
险性。前者是相对稳定的，而后者是动态的随机可变的。企业外部社会经济环境和
条 件的复杂性和多变性以及内部资源的多样性，
将可能使企业遭遇到始料不及的各种
挑战、压力和 威胁，这些随机出现的困难和问题，既是一种挑战，又是企业发展的一
种机遇。这就需要高度重视对企业 战略“例外的特殊问题”的管理，提高企业战略管
理的应变性、竞争性，以及抵御风险的能力。
二、人力资源战略规划的基本概念
人力资源是其他物力、财力等资源的对称。它是企 业在一定时间、空间条件下，
劳动力数量和质量的总和。
人力资源战略作为企业发展战略的下属 概念，
是实现企业
发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中， 人力
资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其
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发展方向和目标的定位，
将其细化为一个具有科学性和 可行性的工作计划。
因此，
可
将人力资源战略规划定义为：
它是企业在对其所 处的外部环境、
内部条件以及各种相
关要素进行系统分析的基础上，
从企业的全局利益 和发展目标出发，
对人力资源的开
发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
人力资源战略及其规划作为企业战略的重要组成部分，
除了具有上述企业战略的
一般属性和特征之外，
还具有两个鲜明的特点：
一是它的精神性。
相对于其他资源来< br>说，人力资源是软件，属于哲学的精神范畴，而企业生产经营资料和条件、物力、财
力等则属于哲 学的物质范畴，
按照正确的哲学观点，
物质决定精神，
精神又对物质产
生巨大 的反作用。
人力资源战略作为企业战略的一部分，
虽然受到一定时期内企业外
部环境和 条件，企业的经营范围、生产规模、财务实力等因素的制约和影响，但它始
终是一种重要的核心性战略， 它对企业的物质资源具有巨大的推动力。二是它的可
变性、可调性。企业其他的职能性战略，如技术开发 、生产制造、供应销售等战略
规划运作的周期长、见效慢，
而人力资源战略却具有更大的弹性和 灵活性，
运作的周
期短、见效快、潜力大、效益高。
三、人力资源战略规划的重要意义
在当代，企业发展战略以及人力资源战略规划，为 什么受到企业家的普遍关注，
成为企业发展的热点和焦点问题，
其原因有三。
首先，< br>世界经济的全球化以及变幻莫
测的外部环境给企业带来了巨大的压力，
特别是在我国加人
WT0
以后，
巨大的挑战和
压力使企业不得不以全新的视角来审视和思考未来 。
可以说，
每一个成熟的企业都
需要对以下几个基本问题做出正确的回答，
即
“企业未来将如何发展”
，
“企业如何迎
接外资企业的挑战”
，“企业在日益激烈的市场竞争中怎样才能克敌制胜”。其次，
企业在今后的发展中如何把握住事关全 局的关键性工作，
即需要明确地指出战略的重
点是什么。毛泽东同志在《中国革命战争的战略问 题》中指出，如果全局和各阶段的
关照有了重要的缺点或错误，那个战争是一定要失败的。他所说的“一 着不慎，满盘
皆输”
，
就是说带有全局性的，
即对全局有决定意义的一着，< br>而不是那种带局部性的，
即对全局无决定意义的一着。
战争如此，
企业的发展也 是如此，
企业的决策者必须懂
得全局的规律性东西，学会指导和把握住全局，才能更有效地指导 各个阶段的局部
性工作，使局部的阶段性工作服从于全局、服务于全局。最后，现代企业除了受到
外部环境的压力，还面临自身的各种资源如何有效开发与利用的问题。特别当涉及企
业发展的重大战略 问题时，企业不可能超越现有物质资料的占有情况，也不可能超越
现有的财务实力和人力资源的现状，盲 目地作出某种超现实的设想。总之，企业需要
根据内外部的环境和条件，从现实和可能出发，通过对各种 资源的综合平衡，明确自
身的努力方向和奋斗目标，
才能把握企业发展的全局，
在激烈 的市场竞争中保持优势，
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克敌制胜。
在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划具有以下重要意义：
1.
有利于使企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点，即哪一
件工作是真正值得投 人，需要严密加以关注的。
2.
有利于界定人力资源的生存环境和活动空间。企业的 管理问题可以分成内外
两个部分，
对内管理的目的是在现有的组织构架下，
获得生产和 工作活动的高效率化；
对外管理的目的是在所处的环境下选择和拓展自己的生存发展空间，与外界机构、 组
织以及资源提供者保持均衡的互利互惠关系。企业竞争战略的着眼点立足于后者，而
人力资源 战略不仅要重视前者，更多的是考虑后者。事实证明，很多企业的成功，并
不完全是靠高水准的内部管理 ，有些企业是在关键时刻把握住了商机，有些企业则是
掌握了关键性的资源，
如核心技术、顶尖的专门人才等，
有些企业则是设置了各种
“防
火墙”
，采用积极的防 御措施，保持了人力、物力和财力等竞争的优势。由于企业人
力资源战略的着眼点是使企业保持人才竞争 的优势，因此，它的制定有利于界定人力
资源的生存环境和活动空间。
3.
有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位。企业人力
资源管理的职能包括吸引、录用 、保持、发展、评价和调整六个方面。这些职能之
间相互制约、相互影响和相互作用，在企业价值链的运 行中发挥着积极的主导作用。
但是这种主导作用的正常发挥，有赖于正确的策略和劳动人事政策的指引。 企业必须
根据人力资源战略的要求，对一定时期内的工作重点，以及与之配套的劳动人事政策
做 出明确的规定，才能使人力资源的职能部门明确工作的目标，把握住正确的工作方
向。
4.
有利于保持企业人力资源长期的竞争优势。企业人力资源战略核心是从全
局发展的要求出 发，着眼于企业人力资源的未来，从而增强和保持人
力资源竞争的优势。企业人力资源战略虽 然是着眼于将来，对企业资源的长期开发利
用有着重要的指导意义，但是它并没有忽视对企业当前的工作 目标和行动方向的指
引，特别是对那些带有全局性的关键事项的调控。列宁指出，战略家必须“朝着大< br>的目标走去，
又必须从小的目标开始”
。
一项成功的人力资源战略不仅要具有前 瞻性，
对企业人力资源管理发展的总方针和总方向做出明确的规定，
还必须从企业现有资源状况出发，对各个阶段性工作作出止确的指引。
5.
有利于增强领导者的战略意 识。人力资源战略的确定是企业领导者的天
职，这是因为：第一，企业人力资源战略决策所需要的各种信 息，来自于企业各个
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部门，只有企业领 导者才有可能接触并掌握这些资料和数据；第二，由于居于高位的
领导者与外界保持密切联系，只有他们 才最了解谁是自己的主要竞争对手，谁又是潜
在的未来的竞争对手，或者是有力的支持者、合作者；第三 ，战略的实施需要调动包
括人力资源在内的企业所有资源，唯有企业的领导者有权全面地调节、配置和指 派这
些资源；第四，战略决策具有很大的风险性，为了规避风险提高其效度和信度，唯有
企业领 导者可能具有这样能力和远见，而一般员工“不在其位，不谋其政”，不可能
具有这样的胆识和远见，通 过战略的制定与贯彻，将进一步促进企业领导者战略意识
的提高。
6.
有利 于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心：
努力进行工作。人力资源战略的确 定和贯彻落实，将使员工树立起正确的信念和奋斗
目标，从根本上拓宽了员工生存和发展的空间，为有效 地调动员工的生产积极性、
主动性和创新性提供了前提条件。
四、企业发展战略体系的构成
在军事上，根据范围的不同，一般将决策问题按照战争 、战役和战术区分为战
略和策略两个层次。如前所述，战略是指导战争全局的计划和方略；策略是为了实
现总体战略的目标和要求，根据客观形势的变化而确定的工作方针、具体政策和行
动方式。
在企业战略的管理范畴内，一般将战略区分为以下三个层次：
l.
总体战略
(Corporate
Strategy)
·也称公 司战略，指从事多种经营、多元化的
大中型企业、企业集团
(
总公司
)
所制定的最高层次的战略。其战略重点是公司内的资
源如何有效配置组合和合理分配，各个下属单位如 何提高绩效、相互协调聚集团体的
竞争优势，根据公司的体制和战略目标如何开拓新的事业，进人新的领 域等。总体战
略经常涉及公司
财务资金运作和组织结构变革创新
等事关全局的重大战略 问题。
2.
业务战略（
Business
Strategy）
,
也称竞争战略、经营战略，是公司的二级战
略或属于事业部层次的战略。它一 般是指单一生产经营的企业为了生存发展和赢
利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市 场
竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。
3.
职能战略
(Functional Strategy)
，是涉及公司各 个职能部门
(
如生产、技术、
人事、财务、供应等
)
，充分发挥其功 能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分
支战略。因此，在专指某种职能战略如人力资源战略时，一 些专家往往采用“人力
资源策略”的提法。实际上，有些专家、学者并没有完全将业务战略和职能战略严 格
区分开，通常使用了“竞争策略”“营销策略”“人力资源策略”等提法。
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一般来说，企业为了迎接市场的挑战，可以制定两种促进企业发 展创新的战略：
一种是
技术开发型的长期发展战略
，另一种是
人力资源型的中 短期发展战略
。前者注
重机器设备的更新，后者强调人力资源的开发。
技术 开发型
战略是依据规模经济原则，力求以最小成本取得最大产量，通过技术
创新来大幅度提高生 产率，并且它是
自上而下
推动的，采用
外延扩大再生产
的发展模
式。
人力开发型
战略是以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，迅速解决工作现场出现的问题，不断调整劳动关系，注重人的潜在能力的开发，充分调动员工
的生产积极性、 主动性和创造性。它是
自下而上
推动的，采用了
内涵扩大再生产
的发
展模式。
从人力资源管理的角度看，
技术开发型战略是靠雄厚的资金投入，以职能组 织
为中心，主要依靠技术专家和系统工程师
，而
人力开发型战略是以团队为中心，主要
依靠作业小组长和操纵者
。
两种战略发展的最后结果是，
前者形成有形资产的 积累；
后者鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系。
按照企业战略学的观点，企 业战略基本上可以区分为两类，即外部导向战略和内
部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境的压力， 后者侧重于内部资源的开发。一
般来说，
内部导向的发展战略是成功企业的核心战略
。 因此，企业应以自身的动态资
源而不是以静态资源为基础，制定并推行自己的战略，即内部导向的发展战 略。内部
导向的发展战略具有两个特点：
一是建立在内部资源
，而不是建立在外部约束 条件的
基础上；
二是建立在不确定性资源
(
如人力资源
)
， 而不是确定性资源
(
如资金、设
备和原材料
)
的基础上。
换 言之，
它是建立在能创造不确定资源的人力资源的基础上，
并且是建立在动态性资源如智力、信 息、技术、组织等要素的基础之上。
五、
企业人力资源战略规划的分类
人力资源战略规划按照不同的标志可以做出如下区分：
1.
从时限上可区分 为长期战略和中短期战略。长期战略即指五年以上的人力资
源的总体战略规划，中短期战略即在近期的< br>3
～
5
年以内所采取的
战略决策，或者称之为人力资源策略。
2.
从层级和内容上可区分为人力资 源总体发展战略、组织变革与创新战略、
员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管 理策略、薪酬福利与
保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。
3.
从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型。
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对于企业人力资源职能部门来说，从总体发展战略出发，根据企 业参与市场竞争
的经营战略目标的要求，适时地做出人力资源发展战略决策是自己义不容辞的责任。但是，
一些企业在制定人力资源战略时，
往往忽视了其与企业其他战略之间的系统性、协调性和配套性。从人力资源管理的地位和作用来看，它确实是企业管理的中心、核
心和重心，但对 不同时期、不同条件下不同规模的企业来说，企业人力资源战略的覆
盖范围、具体内容和作用程度也不尽 相同。在研究人力资源战略管理的问题时，一定
要实事求是，既不能低估其重要的地位和作用，也不能无 限地加以夸大。虽然人力资
源战略是企业总体发展的重要支撑点，是企业发展战略的重要组成部分，但它 毕竟是
企业战略的下属概念。
【能力要求】
一、企业经营策略与人力资源策略的选择
(
一
)
企业经营策略的确立
企业经营策略，即竞争策略， 是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系
列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜， 获得并保持竞争优势的策略。
一般来说，企业在激烈的市场竞争中，要占领市场的制高点，必 须使自己提供的
产品或服务具有一定的特色。美国哈佛大学教授
Michael
Po rter
认为，企业的产品或
服务必须具有两个特点：一是它的独特性；二是受到消费者的青睐 ，得到消费者普
遍认可，为人们所珍惜和钟爱。企业要想在市场竞争中克敌制胜，取得竞争的优势，两个特性缺一不可。因此，企业可以根据自己的实际情况，采用以下两类竞争策略：
1.
廉价型竞争策略
企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己 的产品或提供某种服
务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、
雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开
支、
降低成本才能得以实现。
本策略适于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、
技术变化不 大的企业采用。
2.
独特型竞争策略
企业在参与市场竞争的过程 中，力求以独特性的产品克敌制胜。采用独特性产
品的竞争策略有以下两种具体形式：
(1)
创新竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中，
力求生产销售竞争对手所不< br>能制造产出的创新性商品，以占领市场的制高点，获取竞争的优势。
(2)
优 质竞争策略。
企业在参与市场竞争的过程中，
生产和销售竞争对手所不能
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制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但 是以其高品质赢得
消费者的喜爱和欢迎。
独特型产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。
事实上，企业在 确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”。由于企业各
类资源的有限性，上述竞争策略的侧重点 各有不同，对企业的要求也完全不同，企业
只能根据现有情况，突出重点，选择最有利的竞争策略。实践 证明：所有成功的企业
都是根据总体发展战略的要求，经过认真的比较分析，专注于一种策略，务求提高 和
发展企业在某个方面的竞争优势，而那些什么都想干，干什么都不专注，既没有明确
的战略目 标和重点，也没有提出具体策略的企业，往往是最不成功的企业。它们的
产品或服务既不能说“价廉”， 也称不上“物美”。
(
二
)
企业人力资源策略的选择
< br>在企业确定采取某种竞争策略之后，企业人力资源管理将如何与之配合，充分
发挥积极的推动作用 ，便成为一个极为重要的课题。
美国康奈尔大学的一份研究报告提出了与之对应的三种人力资源管理策略：
1.
吸引策略
(Inducement Strategy)
在企业采取廉 价竞争策略时，宜采取科学管理模式，如泰勒制。其特点是中央
集权、高度分工、严格控制、依靠工资和 奖金维持员工的积极性。
采用吸引策略的企业，
其竞争策略是以廉价取胜。
因此，
企业的组织结构采用中
央集权的模式，生产稳定、规模较大，分工巨细、协作紧密，它要 求员工具有一定的
稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产，并对员工进行严格的监< br>督和控制。
在采用廉价竞争策略的情况下，企业要尽量减少一切与业务无关的开支，对 人
工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高教”为目标，企业无论在招
收、
录用方面
.
还是在人员培训方面投人的资金都很少，
使企业与员工的关系纯粹是一< br>种简单直接的利益交换关系。
2.
投资策略
(Investment Strategy)
在企业采取创新性产品竞争策略时，
宜采用
IBM
公司 投资策略的模式。
其特点是
重视人才储备和人力资本投资、企业与员工建立长期工作关系、重视 发挥管理人员
和技术人员的作用。
采取投资策略的企业，其企业内在的环境与以采取 吸引策略为主的企业大不相
同。其主要区别是：第一，其竞争策略通常是以创新性产品取胜；第二，其生 产技术
复杂，对人员的要求很高。为了适应市场的变化和生产技术进步
,
企业始终处在 一个
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不断成长、发展和创新的环境和过程中。
为了有效地配合企业创新策略的实施，采取人力资源投资策略的企业，
常常聘用
多于实际工作需要的员工，
注重专门人才 的储备和培养，
高度重视对员工的教育培养
和训练，不断提高员工个体索质和企业的整体素质， 并通过较高的薪酬福利保险，与
员工建立长期稳固的关系。企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技 术与产品
创新的竞争优势。美国
IBM
公司就属于典型的采用人力资源投资策略的企业 。
3.
参与策略
(Involrement Strategy)
在企业采取高品质产品竞争策略时，宜采取日本企业管理模式。其特点是：企
业决策权下放，
员工参与管理，
使员工具有归属感
}
注重发挥绝大多数员工的积极性、
创造性 和主动性。
采取参与策略的企业，
立足于产出高品质的产品，
故此企业将决 策权下放到最基
层，
使每个员工都有参与决策的机会。
例如，
日本企业中的小 组自管制
(Self
Managed
Work
Team)
使员 工享有较大的自主权，
小组员工的聘任由小组决定管理人员只为小组
提供必要的信息和技术上的 支持，
培训的重点放在员工的沟通、
协调以及解决问题的
能力方面，
薪酬与奖 励制度也是以小组为单位贯彻实施，
这样就从根本上保障了全面
质量控制
(TQC)< br>制度得到了有效的贯彻和实施。
总之，企业无论采取哪一种人力资源管理策略，其主旨 都是一样的，即通过系统
有效的人力资源管理，统一员工的观念和行为，协调员工与企业的关系，充分调 动全
员的积极性、主动性和创造性，一方面使员工适应企业内在的环境和要求，另一方面
使人力 资源成为实现企业竞争策略的强有力的内在动力。
企业竞争策略与人力资源管理策略决策能否 得到完全彻底的贯彻，
有赖于企业职
能性的人力资源管理的计划性、
系统性和有效性。
企业人力资源管理系统科学的设计
和有效的推行，将直接影响到员工的信念、精神状态和行为， 而员工的信念、精神状
态和行为又是决定竞争策略成败的关键。
企业人力资源管理系 统是通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为
的，一是物质性的管理活动的作用和影响，二是 企业各种有益信息的传递和灌输。企
业所有的人力资源管理活动，
如人员的甄选、
调配 、
晋升、
考评、
培训、
薪酬福利等，
除了具有各自专门的作用之外，
还有一个更重要的功能，
就是直接向员工表明哪些信
念和行为是企业赞赏、支持和鼓励 的，哪些信念和行为是企业坚决抵制、排斥和反
对的
I
什么东西是最重要的，什么东西 是不重要的。同时，通过人力资源的信息系统
持续不断地向员工传递和灌输各种有用的信息，
潜 移默化地对员工进行教育，
使他们
能够尽快地融入企业。例如，在对员工进行入职培训时，应将 企业的经营理念、发展
战略以及规章制度，
向新员工做出详细的诠释，使他们对企业文化有较为 深入全面的
认识；在进行绩效评估时，对优秀的员工进行表彰，树立典型和模范，又使员工对什
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么是正确的工作行为有了更具体的认识和感受。
当企业根据内外环境和条件的变化，
从企业文化的要求出发，
制定了企业竞争策
略 和人力资源管理策略之后，企业人力资源的职能部门就要按照系统的设计组织日
常的管理活动，表
1
－
l
具体显示了三种不同的策略之间的对应关系。由于企业竞争
策略和企 业文化背景的不同，人力资源管理的具体方式方法也就大不相同。例如，采
用人力资源吸引策略的企业，
其人员的补充主要依赖于外部劳动力市场，
工作岗位的
要求严格具体，员工晋升的路线 阶梯狭窄，职位不易转换。在这种企业中，员工绩效
评估具有三个特点，
即注重短线目标、以最终成果为评估标准、
以个人考核为主体。
在员工培训上，投入很少，强调“急用先学， 立竿见影”，只要求员工掌握简单的应
用技巧；在薪酬上以对外公平为原则，不但薪酬水平低，员工的归 属感、雇佣保障也
很低。相比之下，采用人力资源投资策略或参与策略的企业，其具体管理模式和方法< br>存在较大的差异。
表
1-1
对三种不同的人力资源管理策略及其特点 做出了高度的概括和总结。从
我国企业人力资源管理的现状来看，大多数企业的人力资源管理是以吸引策 略为主，
特别是在我国发达的沿海城市，无论是国有企业，还是民营企业，大部分企业采用这
种 策略模式，只有很少的企业采用了其他两种模式，其中大部分是外资或合资性质的
企业。
实际上，
企业的人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起着决定性的指导
作用，而且它与企业的竞争策略、
企业文化等存在着不可分割的联系，
如图
l-5
所示。
企业竞争策略的制定与实施，是以发展提高自身的核心竞争力，保持竞争优势为导
向的 。企业竞争优势的保持和提高，有赖于企业团队的信念和行为，即有赖于企业人
力资源的状况。
企业文化是企业集体的价值观念、
经营理念、
行为的集中体现和代表，
它反映企业整体 的行为倾向和偏好，企业文化是企业长期的实践活动积累的结果，
是人们塑造出来的，同时又是可以改变 的，但它的改变方向和趋势，应当与企业的
总体发展战略和经营策略始终保持一致。
换言之，< br>企业发展战略和经营策略明确了集
体努力奋斗的目标，企业文化就表现为这些目标的内化，影响企 业集体与员工个人的
信念和行为。
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表
1-1
内容
人力资源管理各种策略运行比较
吸引策略
详尽、具体、明确
外部劳动力市场
非常狭窄，不易转换
注重短线目标
重视实际成果
以个人为主
应用范围有限的知识和技能
对外公平
水平较低
低
低
投资策略
广泛
内在劳动力市场
广泛，灵活多样
注重长期目标
重视行为成果
以小组为主
应用范围广泛的知识和技能
对内公平
水平很高
较高
较高
参与策略
详尽、明确
两者兼顾
较为狭窄，不易转换
注重中短期目标
重视实际成果
个人和小组综合评估
应用范围适中的知识和技能
对内公平
水平适中
很高
很高
岗位分析评价
员工招聘来源
职位晋升阶梯
绩效考评目标
行为
/
结果导向
个人
/
小组导向
培训内容
薪酬原则
基本薪酬水平
归属感
雇佣保障
图
1-5
企业人力资源策略模式
企业战略目标的内化是员工行为的先决条件，
但是这 些内化的目标和信念必须有
正确、具体的诱导和指引，才能发生并发挥作用。企业人力资源管理策略以及 与之配
套的制度体系，是企业员工整体行动的指南，它为员工的行为指明了方向，规定了具
体的 行为标准，并说明了哪些劳动行为、工作态度和方法是正确的
.
是受鼓励的。表
1—
2
说明了不同人力资源策略与员工信念、态度及行为的关联程度。
仅
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表
1-2
人力资源策略与员工信念、态度和行为的关联程度
企业竞争策略与人力资源策略类型
企业竞争策略
人力资源策略
廉价策略
吸引策略
优质策略
参与策略
创新策略
投资策略
员工信念、态度和行为比较
重复性
时间性
国际性
专注性
品质要求
数量要求
风险态度
责任要求
工作弹性
技术应用
员工参与
过程
/
结果导向
高度重复
短期
低
低
中级
大量大批
较低
较低
低
狭窄
低
结果导向
重复
中期
一般
高
高级
中批
较低
很高
中
较广
高
过程导向
创新
长期
高
高
中级
中小批
很高
很高
高
广泛
高
双重导向
总之，人力资源策略作为企业总体发展战略的重要组 成部分，是为企业发展战略
和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展和竞争 策略目
标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。
二、企业人力资源管理主要影响因素的分析
随着生产经营活动的不断拓展，企业人力 资源与企业的其他资源一样，总是受到
外部环境和内部条件的制约和影响，因此，在制定企业人力资源战 略规划方案时，必
须充分地把握企业内外部各种影响因素及其作用的程度，才能切实保证战略方案的科学性、合理性和可行性。图
1-- 6
高度概括了企业人力资源战略管理的各种制约因
素。
企业人力资源战略规 划的制定必须是建立在对客观环境和形势冷静分析、正确
评价的基础上，
而对同行业或同类产业 结构的分析研究是最重要的前提。
迈克尔·
波
特
(Michael )
在他的《竞争战略》
(Competi-tive Strategy)
一书中，通
过对产业竞争的系统分析，提出有五个重要因素决定着产业竞争状态，即新进入本行
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业者的威胁、产业内部现有公司的竞争、替代性的产品或服务的 威胁、购买者谈判条
件和实力、供应商的谈判条件
图
1-6
人力资源战略管理的各种制约因素
和实力等。一旦企业对这些产业竞争因素做出全面 分析和正确把握，便可以根据实际
情况提出适合自己环境和条件的竞争策略。由于人力资源战略的基点是 企业竞争策
略，因此，它在对外部环境和条件的分析评估时，应当将重点放在劳动力市场、国家
劳动人事法规以及工会组织等重要影响因素上。
(
一
)
企业外部环境的分析
1.
劳动力市场的完善程度
劳动力市场的运行过程也就是求职者与用人单位 以及社会中介、政府之间交互影
响和作用的过程，具有市场主体资格的劳动者和用人单位始终是劳动力市 场运作的主
角，企业在一定时期内对具有一定数量和素质的劳动力的补充，形成了劳动力市场的
需求方，
而素质不同、
要求各异、
个性多样的劳动者，
无论是短期聘任还是长 期使用，
他们始终是劳动力市场的供给方。
企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因 素有关：劳动力参与率，由于经济的发
展，我国劳动力参与率在逐年提高，劳动力参与率受到社会文明程 度、教育普及率、
劳动年龄的长短等因素的制约和影响；人口的平均寿命；工作时间长度；人员的素质< br>和技能水平提高的程度；国家经济发展水平，以及增长率、投资率与消费率的影响；
产业结构的调 整，第一、二、三产业比重的变化等。
企业作为劳动力市场的需求主体，
要根据企业 总体战略发展的目标，
从生产经营、
财务实力、装备水平、技术研发等方面的要求出发，确定一 定时期内劳动力补充的种
类和数量。在企业所在地区的劳动力市场不太健全和完善的情况下，即企业处在 不完
全竞争的劳动力市场的情况下，一方面劳动者信息不灵，对劳动力市场缺乏全面的了
解，另 一方面劳动力供给相对大于需求，很多求职者不愿冒失业的风险，这就使企业
在劳动力需求上具有一定的 独占性，可以按照自己预定的劳动价格招收劳动力。正是
这种劳动交易的相对独占性，使企业往往按照例 行的规则和一般通行的办法，处理调
仅
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整劳动力市场的供求关系。目前我国大多数企业在人员招聘方面所依据的规则或标
准 ，基本上是本行业或本企业经过较长时间的尝试认为比较可行的方法，采用这些例
行的规则，可以减少劳 动力供需双方的风险和不确定性。
实际上，在社会保障制度、劳动法律体系、员工技能培训与 开发机制以及劳动就
业服务机构等基础工作都比较健全和完善的条件下，企业作为劳动需求方，将处于劳
动力市场的完全竞争之中，除了它的行为受到法律法规的约束，它还要遵守市场公平
竞争、公平 交易的原则，它的独占性将遇到巨大的挑战。在这种情况下，每个企业虽
然对求职者具有不同的偏好，但 它不可能以市场的平均价位录用所有符合资格条件的
求职者。企业必须根据不同时期劳动力市场的供求关 系以及各类劳动者薪酬福利保险
方面等条件的变化情况，及时地提出正确的人事政策和招聘策略。
一般而言，企业劳动力的补充存在着两种来源；一是外部的劳动力市场，二是企
业内在的劳 动力市场。企业大部分级别比较低的岗位，其人员是由外部市场招聘录用
的，而企业中级以上的岗位空缺 ，大部分是通过内在市场来补充，即由企业现有人员
升任的。企业在采用内部升补制时，其薪酬水平并不 完全受市场价位的制约和影响，
它要考虑诸如任职年限、技能水平、贡献大小，以及同类同级岗位的薪酬 水平等很多
因素，才能最终确定。
2.
政府劳动法律法规的健全程度
随着
1995
年我国《 劳动法》的颁布执行，
2001
年新修改的《工会法》的发布，特
别是
200 7
年以来我国颁布的《劳动合同法》《就业促进法》《劳动争议调解仲裁法》
以及《劳动合同法 实施条例》，使我国的劳动人事法律法规体系得到进一步健全、完
善和发展。目前，我国劳动法律的司法 、立法、执法和守法体系基本形成，在各类企
业中的劳动者，只要他们诚实劳动遵守法纪，他们正当的合 法权益将会受到有效的保
护。作为企业来说，根据其发展战略的要求，制定和采取何种竞争策略，实施哪 一种
人力资源政策和策略，都必须符合国家和地方政府主管部门发布的各种法律法令和法
规。根 据有关人力资源社会保障部门的统计，在一些地区已经发生的劳动争议案件当
中，因企业违规违法受到处 理的案件有日益上升的趋势，这就说明目前尚有相当多的
企业为了自身狭隘的经济利益，对国家劳动人事 法律法规视而不见，采取冷漠消极的
态度甚至加以抵触。
总之，企业不但应当成为市场竞争的胜者，也应当成为社会守法的主体。
3.
工会组织的作用
在我国，中华全国总工会以及下属的各级各类分会是唯 一合法的代表企业员工合
法权益的社团组织和法人。随着社会主义市场经济体制的逐步健全和完善，工会 组织
在企业中的地位和作用越来越突出和重要。
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工会的基本职责是维护职工合法权益，工会通过平等协商和集体 合同制度，协调
劳动者与用人单位的劳动关系，维护职工劳动权益。工会依照法律
的 规定通过职工代表大会或者其他形式，组织职工参与本单位的民主决策、民主管理
和民主监督。此外，工 会还是企业文化的积极宣传教育和推动者，它要动员和组织职
工积极参加经济建设，努力完成生产任务和 工作任务，不断提高思想道德、技术业务
和科学文化素质
.
协助用人单位，建设有理想 、有道德、有文化、有纪律的职工队伍。
为了切实保障劳动者的合法权益，工会将在劳动合同 的签订、劳动关系的建立和
调整、工资谈判与集体协商、劳动争议的处理、职
T_I
资 福利和保险、劳动保护、职
业安全和卫生、职业病防治、工作时间和工作轮班、女职工合法权益保护等涉 及职工
切身利益方面发挥重要的作用。
同时，
《工会法》
还针对不同类型企业 的工会组织在参
与企业生产经营和管理方面的地位和作用作了明确的界定。
(
二
)
企业内在条件的分析
企业人力资源战略作为企业总 体发展战略的一部分，
它的确定不仅受到竞争策略
的制约和影响，而且还需要在充分考虑外部环 境和条件的基础上，分析研究企业内在
的要索，把握这些要素的相关性以及交互作用和影响的程度，从而 增强人力资源策略
确定与选择的针对性、配套性和可行性。
1.
企业文化
企业文化即指在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念 和行为准则，它表
现为一种具有企业个性的信念和行为方式。美国的一位学者按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式文化、发展式文化、市场式文化和
官僚式文化四种 类型，如图
1-7
所示。
图
l-7
企业文化的四种类型
(1)
家族式企业文化
(Clan Cult ure)
。强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼
此关心爱护，忠心敬业，发扬企业照好传统 。
(2)
发展式企业文化
(Developmental Culture)
。强调创新和创业，企业组织比较
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松散，非正规化，一切注重发晨与创新。
(3)
市场式企业文化
(Market Culture)
。强调市场导向， 以产品为中心，强调员
工按时、按质、按量完成工作任务和经营目标。
(4)
官僚式企业文化
(Bureaucratic Culture)
。规 章至上，凡事循规蹈矩，要求
员工有章可守、有法可依。企业强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定 性和持久
性。
企业文化以企业精神
(
企业在长期实践中形成的全员 认同的理想、价值观和信念
)
为内核，
最外层是企业物质文化层
(
厂 容厂貌，
技术装备和工作地配置水平，
产品造型、
外观、质量等
)
， 也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层
(
企业领导体制、人际关
系、各项生产经营 管理制度
)
，它是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中
介转化为物质文化 ；最内层是企业精神文化层
(
行为规范、价值观念、群体意识、员工
素质
)< br>，也称企业软文化，企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，
独特性又包括时代 性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业
型、过程型和风险型等多种典型
.
它具体包括企业的信息文化、广告文化、娱乐文化、
技术文化、教育文化、精神文化、生产 文化、沟通文化等多种表现。企业文化具有凝
聚的功能、规范的功能、激励的功能、渗透的功能
和革新的功能，是现代企业生存与成功之本。
总之，企业文化实质上是企业内部的物 质、精神和制度诸要素的动态平衡和最佳
结合，它的精髓是提高员工的道德、文化与职业素养，重视员工 的社会价值，尊重员
工的独立人格。
实际上，企业竞争策略的选择、人力资源策略的 确定与企业文化存在着极为密切
的联系，它们三者之间的关系是你中有我、我中有你
(
见表
1-3)
。
表
1-3
竞争策略、人力资源策略与企业文化的相互关系
企业竞争策略
廉价竞争策略
优质产品策略
创新产品策略
2.
生产技术
企业的生产技术水平与企业人力资源管理制度存在着非常密切 的联系。不同的技
术装备对员工的素质和技能有不同的要求，它直接对企业员工的招收、选拔和培训等< br>提出了具体标准和要求。
3.
财务实力
仅
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企业文化
官僚式
+
市场式
家族式
+
市场式
发展式
+
市场式
人力资源策略
吸引策略
参与策略
投资策略
企业的财务状况 直接关系到人力资源策略的定位，直接影响到企业的招聘能力、
劳动关系、绩效考评、薪酬福利与保险、 员工技能培训与开发等人
力资源运作模式的选择以及具体管理制度的制定。当遇到经济不景气 或者因市场激
烈竞争造成产品滞销、
企业资金不足、
财务遇到严重困难
.以致需要采取应急措施时
.
企业的劳动关系将面临较大的挑战和压力，
是保持良好 的合作关系，
同舟共济以求共
存，还是遣散员工，各奔前程自谋生路，在巨大的财务压力下，有 些企业不得不“忍
痛割爱”，采取大幅度裁员的办法，但也有的企业及时调整对策，寻求新的途径，如适度减薪或暂时冻薪、停薪
等，
以共渡难关。
虽然企业财务实力对企 业人力资源策略具有很大的制约力和影响力，
但在进行决策时还是有一定空间和回旋余地。
三、企业人力资源发展规划的结构设计
从某种意义上说，企业领导者既是企业战略的 设计者，也是战略实施的指挥者。
一个企业的领导者，
必须积极主动地参与企业战略管理的全过 程，担当起战略指挥的
重任，才能成为一个成功的业绩卓越的领导者。
企业战略管理 的主要内容是：设计企业发展远景；明确企业的主要任务
}
分析
企业外部环境和条件； 掌握企业内部资源的现况；设定企业战略总目标和分目标；
为完成每一项目标制定行动方案；
贯 彻实施行动方案；
对实施过程进行监控，
保证行
动方案的落实。因此，一个成功的企业 战略指挥者应当担负起以下主要职责；对企
业发展远景和任务的描述进行审查；
对企业外部环境 和内部的资源状况有清晰准确、
全面深入的认知；对总目标做出科学合理的分解，提出分步实施的计划； 对战略实施
的全过程进行监控，
从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，
它是人 力资源战
略规划的设计与形成、战略规划的实施、战略规划的评价三个主要环节的统一。
企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”
等基本要素的统一 性和综合性。
1.
信念是企业文化的内涵，
属于精神范畴，
它要对 企业为什么存在以及企业的
价值观做出简洁明确的概括。如摩托罗拉公司将自己企业的信念概括为：始终 如一
以礼待人，恪守公正诚信不渝。再如。
TCL
公司提出了员工应当秉持“敬业、诚 信、
团队、创新”的信念，以实现企业“为顾客创造价值，为社会创造效益，为员工创造
机会” 的经营宗旨。
2.
远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么 样的企
业。如宏基公司
(Acer)
提出：我们要成为广受各地赞誉的企业；摩托罗拉 公司则提
出：我们要成为世界上最好的公司。
3.
任务是企业所肩负的责任 和义务以及对社会和客户的承诺。如施乐复印机公
司提出：我们要帮助您提高办公效率。再如台积电公司
(
台湾积体电路制造股份有
仅
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限公司
)
提出：我们要兼顾员工福利与股东权益，尽力回馈社会。
4.
目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位。
5.
策略 是实现战略的具体措施和办法。例如，某企业集团公司在制定“十二
五”人才发展规划的总体结构设计中 ，
规划起草小组经过调查研究，
分别召开了不同层
级人员参加的专题研讨会，
在明确并深人掌握了集团公司总体发展战略规划远景、
任务
和目标等项要求
t
并采集大量的相关数据资料的基础上，
提出了人才发展规划的基本框
架。该公司
“十二 五”人才发展规划拟由六大部分组成。
第一部分为历史回顾。
主要是
对公司过去五年的 人力资源发展情况进行全面的总结和归纳，
特别是人才队伍的建设
取得了哪些积极的成果，还存在着哪些不足和问题。
第二部分为发展目标。
根据公司未
来五年发展的总任务 ，
进一步确定未来人才发晨的远景，
对各类人才发展的总量和结
构进行需求与供给预测 ，运用竞争五要素分析法、
SWOT
分析法，分析企业内外环境
和自身的优势、
劣势，
面临的机遇与挑战，
提出人才发展的总任务和总目标以及技术
人才、管理人才 和技能操作人才发展的具体目标。
第三部分为人才策略。
根据未来三
大类人才发展的总 任务和总目标，
提出了具体的人才发展策略，
即全力推进高端人才选
拔工程、
管理后备人才培养工程、
专业精英引进工程、
经营专才发展工程、
技能尖兵训
练工程五大工程建设。
第四部分为系统优化、
机制创新。
为了推进五大工程建设，需要
构建、
完善和优化三大体系，
即积极有效的员工绩效管理体系、
灵活 激励的薪资福利管
理体系以及丰富多彩的员工职业生涯发展体系，
并不断实现能岗匹配的人才引 进选拔
与育用结合的人才培养开发两种机制的创新。
第五部分为平台建设。
为了推进五 大工程
建设，
实现系统优化与机制创新，
必须高度重视平台建设，
加强各项基 础工作，
包括人
力资源信息平台、
专业资格认证平台、
内外专家共享平台和学 习型组织平台。
第六部分
为实施保障。
为了切实保障上述任务和目标的实现，
必须树立正确的人才价值观，
强化
各级主管领导的责任，营造人才发展的良好环境，确保人才队 伍建设的资金投人。
四、企业人力资源发展规划环境的综合分析
如前所述 ，
企业人力资源受到多种因素的制约和影响，
在制定企业人力资源战略规
划时，需要从 企业战略的基本概念体系
(
信念、远景、任务、目标、策略
)
出发，对企业人力资源环境进行总体的分析研究。环境分析的模型如图
1-8
所示。
(
一
)
人力资源外部环境分析
企业人力资源外部环境分 析的目的是：全面地了解和掌握外部环境的状况及其变
化的总趋势，
并揭示企业在未来发展中可 能遇到的机会
(
发展的机遇
)
和威胁
(
面临的风
险
)
。分析的内容包括：社会环境分析，主要是对社会经济、政治、科技、文化、教育
等 方面发展状况和总趋势的分析。劳动力市场的环境分析，包括对劳动力市场四大支
持系统的分析
(
就业与失业保险体系、
劳动力的培训开发体系、
中介服务体系和相关法
仅
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律法规体系
)
；对劳动力市场功能的分析，如 劳动力市场覆盖率、流动率以及劳动力流
动的结构分析，各类专门人才供给分析，劳动力价位变动情况的 分析；通过劳动力市
图
1-8
企业人力资源战略规划环境分析模型
场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析(
地域特点、
员工素质状况、
流动率和稳定
性等
)
。劳 动力市场的这些变数将会对企业产生何种有利与不利的影响
I
劳动人事法律
法规和政策 的环境分析，各种法律法规对企业产生了何种影响，利弊得失如何；产业
结构调整与变化对本企业人力资 源供给与需求的影响分析，
对本企业将产生何种影响，
企业的优势和劣势是什么；同行业各类各 种劳动力供给与需求的分析，本企业与同业
在人才市场的竞争中具有何种优势和劣势；竞争对手的分析， 掌握竞争对手的相关情
况，
竞争对手采用何种策略吸引和留住人才，
其企业文化状况与 人力资源策略的分析，
人力资源管理具体模式的分析等。
(
二
)
人力资源内部能力分析
企业人力资源内部能力分析 ，
是从企业人力资源的现况出发，通过全面深人的分
析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和 劣势，为人力资源战略的确定提供依据。
通过对人力资源内部能力的客观的全面分析，将有利于企业针对 人力资源现存的问
题，
有效地克服各种妨碍企业战略目标实现的缺点或缺陷，
并就如何 继续保持和增强
企业人力资源的竞争优势，做出正确的捷策。
企业人力资源内部能力 分析的内容包括；企业人力资源的现状分析，各类专门
人才
(
技术人才、管理人才和其 他人才
)
的需求情况分析，人员素质结构的分析，员
工岗位适合度与绩效情况的分析等 ；
企业组织结构的分析，
通过组织分析和诊断，
发
现组织上的优势以及存在的 主要问题，提出组织变革和创新的设想；人力资源管理
的规章制度以及相关的劳动人事政策的分析，什么企业在劳动组织、
分工与协作、
工
作小组、工时与轮班制度、安全生产与劳动 卫生、薪酬福利与保险，以及劳动关系和
劳动争议处理等方面所存在的优势和劣势；
企业文化的 分析，
从文化的内涵如企业精
神的培育、员工信念的树立、企业价值观的认同，乃至企业形象的 设计，通过认真
的检讨，找出企业文化的优势与缺陷、不足，并提出意见和建议。
仅
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在对人力资源内外部环境条件和能力分析的基础上，
还 需要进一步对企业人力资
源在未来发展中可能获得的机遇以及可能遇到的威胁和挑战做出冷
< br>静客观的分析。机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完
善，竞争对手 决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集
团凝聚力明显增强等。威胁包括经 济低迷发展速度明显放慢，不利的政府政第，劳动
市场供求矛盾突出，劳动力成本上涨，竞争对手迅速成 长，潜在竞争者进入市场，进
攻不利防御失败等。
五、企业人力资源发展战略模式的选择
一般来说，企业在对外部环境和内部能力系统 分析的基础上，首先应当就人力资
源发展战略的模式做出正确的选择，如图
1-9
所示 。
图
1-9
四种战略模式图
资料来源： 邹昭晞编著
.
企业战略分析
.
北京：经济管理出版社，
2001 < br>当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势
时，
宜确 定扭转型战略；
而当企业人力资源具有较强的优势时，
则应采用进攻型战略。
当外部环 境遇到巨大威胁，
企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，
宜
确定防御型 战略
}
而当企业人力资源具有较强的优势时，
则应确定多样型战略。
目前，< br>从我国企业的实际情况来看，大多数外资或合资企业采取了进攻型战略，它们利用自
己的资金、技 术等方面的优势，从劳动力市场吸引了大量专门人才，在市场竞争中
具有一定的独占性
}
而一些国有企业无论从外部环境还是从内部资源的配置来看，
都
处于巨大的压力之下，因此， 这些企业多采用防御型战略，以维系劳动者与企业的关
系。一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握住 全局性和关键性的问题，还需要从
以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体 性、一致性和
正确性。具体包括：①人员招募、甄选、晋升和替换的模式；②员工个体与组织绩效
管理的重点
}
③员工薪资、福利与保险制度设计；
@
员工教育培训与技能开 发的类型；
⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划；
⑥企业内部组织整台、
变革与创 新的思路。
仅
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复旦大学管理学院 张文贤
教授运用
SWOT
分
析方法
，对加
入
WTO
以后我国企业
会计人才的选择与重塑问题，提出了四种会计人才开发战略的组
合模型，
具有重要的参考价值，
参见表
1-4
。
表
1-4
SWOT
会计人才竟争战略的四种模型
内部条件
外部环境
优势（
Strength
）
1.
拥有
1200
万会计大军（数量优势）
2.
国际会计准则的熏陶（理论准备）
3.
正在留学和已经毕业的海外会计人才
4.
国际会计师事务所工作实践经验
机会（
Opportunity
）
1.
更加广阔的舞台
2.
直接参与“会计的奥运会”
3.
转变观念，提高会计地位
威胁（
Threats
）
1.
国际人才竞争，优胜劣汰
2.
国际竞争风险
3.
知识爆炸，信息爆炸
SO
战略
1.
培植卓越的合伙人（
S1
，
O1
）
劣势（
Weakness
）
1.
专业基础薄弱，缺乏会计独立性
2.
知识结构单一，缺乏职业判断能力
3.
竞争意识不强，缺乏创新精神
4.
法制观念淡薄，会计信息失真
WO
战略
1 .
改善知识结构，改革考试制度（
W1
，
W2
，
O1
）
2.
培养创造型、复合型
CPA
（
S2
，< br>S4
，
O2
）
2.
加强实践环节，重塑职业生涯（
W3
，
O3
）
3.
推行
CMA
制度（
S1
，
O3
）
ST
战略
1.
以会计为中心的管理模式（
S2
，
T1
）
2.
增强企业核心竞争力（
S3
，
T2
）
3.
充分发挥
CFO
作用（
S2
，
S3
，
T2
）
3.
增强透明度（
W3
，
O2
）
WT
战略
1.
增强会计独立性，
加强职业判断力
（
W3
，
W4
，
T2
）
2.
发 展继续教育，加速知识更新（
W1
，
W2
，
T1
，
T3
）
注：
CPA
——创造型、复合型注册会计师；
CM A
——注册管理会计师；
CFO
——财务总监。
六、企业人力瓷源发展规划的实施与评价
企业战略的管理过程是发展规划的制定、形 成、实施以及评价等多个环节
的循环与周转的过程。
(
一
)
企业人力资源发展规划的实施
企业人力资源发展规 划形成之后
，应从以下几个方面人手，对其实施有效
的管理。
1.
认真组织落实
为
了
切
实
保
证
人
力
资
源
战
略
决
策
的
实
现
，企
业
首
先
应
当
组
建
起
一
支
反
应
迅速、机动灵活、短小精悍的人力资源管理的专业队伍 ，具有竞争优势的专
门
管理人才是实现企业战略的组织保证。
2.
实现企业内部资源的合理配置
人力资源战略的实施有赖于企业的技术、 财力、物力、信息和人力等资源的合理
配置和有效运作，企业应当根据战略规划的要求，制定职能部门项 目的规划和经费的
预算，将主要资源相对集中在全局的重点上，以确保战略目标的实现。
3.
建立完善内部战略管理的支持系统
为了保证战略规划的实施，
企业必须对原有的人力资源政策和规章制度进行全面
仅
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检索，并做出必要的调整和更新，使它们成为战略规划实施的支 撑点；建立畅通的信
息传输、处理、存储和反馈的渠道，有利于对战略规划实施的过程进行监控；优化职
能和业务部门的办事程序，
提高组织和人员的工作效率，增强实施战略目标的兼容性；
建立机动灵活的内部监控和制衡系统，
权限适当下移，
重大问题由决策层定夺
.
一般问
题由执行层落实，确保战略规划方向的准确性和不变性。
4.
有效调动全员的积极因素
企业战略的实施有赖于全体员工的积极性、主 动性和创造性，企业应通过企业精
神的培育，良好工作氛围的营造，高尚品质和操守的追求，积极进取斗 志的激发，一
流业绩的倡导，物质与精神的双向激励，即通过一切有效的措施调动起企业的一切积
极因素，以推动企业战略的实施。
5.
充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
就实质而言，企业战略 的制定与实施是企业领导者的神圣天职。在企业战略实施
的过程中，企业领导者必须以战略家的眼光和胸 怀，高瞻远瞩，审时度势，把握机遇，
保持正确的航向，最终实现企业的战略目标。
(
二
)
企业人力资源发展规划的评价
对企业人力资源战略规划的评价过程包括：
1.
确定评价的内容
评价的具体内容是：企业战略使命与战略目标的执行情况，在战略实施过程中局
部工作与全局工 作的协调配合以及具体运作的情况，
对影响战略实施的主要因素及其
变化情况，
各个部 门和员工对战略目标的实现所做出的贡献。
通过对这些情况的分析评
价可以全面掌握战略实施的 进度和所取得的业绩及成效；
人力资源战略与企业总体发
展战略以及其他职能性战略的配套性和 统一性，即对其实际发挥的作用做出评估。
2.
建立评价衡量标准
监测和衡量企业人力资源战略规划的具体指标和方法主要有：
岗位员工的适合度，
岗位人员配 置与人员接替的及时率以及岗位工作的负荷率等；员工的工作满意度，既
可以通过上下级之间的沟通和对 话来了解实际情况，也可以通过劳动力流动率、岗位
人员流失率等统计指标，或发放调查问卷的方法来掌 握实际情况；员工作绩效，可以
通过劳动生产率、出勤率、工时利用率、劳动定额完成率、文件传递速度 、目标的
实现率或工作进度、利润率、资金周转率等指标衡量；员工心理和生理承受程度和
状态 ，通过测试、问卷或面谈等方式，掌握实际情况；员工的收人水平，与社会平均
水平以及同行业同类岗位 水平进行对比和评估；
员工对本企业文化的认知程度，
通过
面谈或问卷来掌握实际情况 ；
员工接受培训以及素质提高的情况，
通过各种统计资料、
面谈以及调查问卷等手段采 集相关的信息等，根据这些指标可以提出具体评价标准。
3.
评估实际绩效
在战略规划的评价内容和评价标准确定之后，
应当定期定点地对企业人力资源运
仅
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行的实际情况做出测量记录，为进行有效的战略控制提供必要的 数据资料和信息依
据。
在这个工作阶段，
应当注意采用定量分析与定性分析相结合的方 法，
深入实际进
行调查，采集到第一手真实的数据资料，才能有利于战略评估的全面性和准确性 。
4.
根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整
在战略评价的过程中，
用预定的标准对实际取得的业绩进行对比，
以便查找出战
略实施 中存在的主要问题和偏差。如果业绩处于偏差的允许范围内，可以继续按照
原定的战略计划执行；
如果实际业绩与目标的要求差距太大，
必须查明原因，
经过比
较分析，提出改进和调 整的具体对策，并付诸实施。
在战略规划实施的过程中，有两种情况可能导致企业发展目标和 方向发生偏移，
一是将分目标替代了总目标，
以局部利益牺牲全局利益；
二是以工作方 法或手段作为
目标来追求。
这是基于以下三个方面的原因：
首先是管理层对战略意图的 认知与实际
的要求不对称，
其次是管理者所掌握的数据资料和相关信息与事实不对称，
最后是评
价的指标和标准与战略实施的要求不对称。
因此，为了确保工作方向和目标 的正确性，首先，应当向员工反复宣传和强调战
略目标的内涵和实际意图，
使大家对战略实施中 的重点、
要点以及事关全局的关键步
骤达成共识，
同时要建立畅通的信息沟通渠道，保 证信息传递的及时性和准确性。其
次，
还应当选择和确定有利于实现企业人力资源战略目标的评 价考核指标，
对于难以
定量考核的因素，可采用正确的政策、规章制度或标准程序进行行为监控 ，以确保战
略目标的实现。
同时，
在对战略规划实施情况进行评价与调控的 过程中，
作为企业的高层决定者
应当紧紧地把握住关系到企业发展的全局性问题，
借助 各种监控手段，
有效地防止以
战术的运行与控制替代战略规划的运行与控制的倾向，
使 企业当前的行为不偏离大的
方向和长远的目标，始终沿着正确的道路前进。
总之，现 代企业的生存与发展过程，实际上是“制定战略——实施战略——实
现战略目标——制定新战略”
的不断循环过程。
当企业决策层都已认识到制定总体发
展战略的重要意义时，如何从企业实际 情况出发制定战略与实施战略，就成为企业首
先应当面对并要认真解决好的一个极其重要的问题。
第二节
企业集团的组织结构设计
第一单元
企业集团管控与组织结构的设计
【学习目标】
通过学习，明确企业集团的概念、特征、作用和优势，企业集团的产权结构和
仅
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治理结构，
企业集团的管理体制，
企业集团管 控的概念、
内容、
影响因素及管控模式，
企业集团组织结构的概念和类型；掌握企业集 团组织结构影响因素的分析方法、企业
集团管控与企业集团组织结构模式的选择以及企业集团组织结构设 计与再设计的基本
程序和方法。
【知识要求】
一、企业集团的概念
企业集团
(Enterprise Group
，
Business Group
或
Industrial Gr oup)
是在现代
企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经 营协作
等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。企业集团作为现代企业的一种重要
的组 织形式，是社会化大生产条件下企业之间分工协作高度发达的产物，是企业之间
横向经济联合发展到一定 阶段之后的必然结果。我国对企业集团也有许多不同的见
解。
如有关部门对企业集团的定义是；
“企业集团是适应社会主义有计划商品经济和
社会化大生产的客观需要而出现的一种具有多层次 组织结构的经济组织。它的核心层
是自主经营、独立核算、自负盈亏、照章纳税，能够承担经济责任，具 有法人资格的
经济实体。”还有的专家认为：“企业集团是以一个实力雄厚的企业为核心，用资产
和契约纽带把多个企业联合在一起的多层次的企业联合体。”“企业集团是以母子公
司为主体，以产权 为主要联结纽带，以产权和契约等多种纽带把多个企业联结起来，
具有多层次结构，
经济上统一 控制，
法律上各自独立的多个法人组成的经济联合体。
”
企业集团是一种企业联合形式，产生于资本主义的垄断组织。
19
世纪
末
20
世纪初，由于资本主义生产集中地迅速发展，以自由竞争为特征的资本主义
已基本被垄断所代替。寡头垄断企业为了摆脱生产过剩所导致的竞争加剧和价格下
降的局面，开始了一系 列组织创新。
1865
年在德国首先出现
r
卡特尔
(Cartel)
，即
生产同类产品的企业在划分销售市场、制定商品价格等方面通过协议而形成的契约
式垄断销售联合体。
在此之后
.
德国又出现了辛迪加
(Syndicat)< br>，
即同行业企业通过
签订产品销售和原料采购协定而建立的供销联合体，参加者保持生产 和法律上的独
立性，
供销业务则由辛迪加本部统一办理。
由于这两种形式都是以协议作 为企业之间
的联结纽带，是寡头垄断者机会主义的产物，因此极不稳定，而且不受法律保护。有
些寡头垄断者采取秘密回扣、
编制虚假报表和隐瞒销售额等办法来增加利润，
当有效
的 价格稳定之后，厂商就会脱离卡特尔，通过公开杀价以谋求更多的生意。所以，
这些企业联合只是一种初 级水平的联合，
并不具备形成企业集团的特点。
为了解决卡
特尔的不稳定性，
行业中的大企业采取交叉持股和购买小企业股份的方式，
希望通过
仅
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股份所有权来检查其他企业对卡特尔协议的执行情况。但是t
由于当时的公司大多数
为合伙制企业，无法通过自由的股权买卖来达到获得控制权的目的 ，卡特尔无法介
入成员企业的经营与决策，
一种新的垄断组织——托拉斯
(Trust )
于
1882
年在美国出
现。在这种制度安排下，生产同类产品或生产上有密 切联系的企业，通过合并组成
大公司。
组成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，
以该 托拉斯大公司的分公司形式
而存在，托拉斯组织由董事会掌管所属全部企业的生产、销售和财务活动。原 来的企
业成为托拉斯的股东，按照股权的多少分得利润。所以，这种企业组织形式与由多
个法人 企业组成的企业集团也是有本质区别的。
20
世纪
20
年代，
一种新 的垄断组织
一一康采恩
(Konzern
或
Concern)
又在德 国出现。作为资本主义高度发达的产物，它
是最近似于现代企业集团的垄断组织，
它是一种将分 属不同经济部门的许多企业联合
在一起，而以其中实力最强的一个或几个大企业或大银行为核心，通过持 股、控股的
方式，控制一大批子公司、孙公司、关联公司而形成的庞大的企业联合体。参加康采
恩的企业在法律上是独立的，
具有法人资格，
但是在生产经营的方针政策方面必须服
从 核心的统一领导。康采恩是现代企业集团的雏形，但是不能代表现代企业集团。
因为康采恩含有自上而下 控制的意思，不适合于战后的企业集团。
学术界普遍认为，
真正意义上的现代企业集 团，
应是第二次世界大战以后，
由于
日本财阀的解散，导致传统的企业集团的改组和变 革，从而形成的独具日本特色的现
代企业集团模式。
二、企业集团的基本特征
l.
企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体
企业集团的各成员企业包 括母公司、
子公司和其他成员企业，
它们都是具有独立
法人资格的单独企业，各自独立 依法享有民事权利和承担民事责
任。而企业集团本身不是法律主体，没有民事权利，不承担民 事责任，既不是统负盈
亏的经济实体，也不具备总体法人地位。企业集团只是建立在控股、持股基础上的 法
人集合。单个法人企业或大型联合企业如托拉斯从本质上说不能称为企业集团。
2.
企业集团是以产权为主要联结纽带
集团企业之间有多种联结纽带，但是 以产权联结纽带为主。企业集团以母子公司
为主体，这是企业集团区别于其他企业联合体最基本的特征。 卡特尔、辛追加这些企
业联合体是以契约为联结纽带，因而它们与企业集团是有本质区别的。在我国国有 企
业中，以行政隶属关系为联结纽带的行政性公司，以统一计划关系、统一承包关系、
联营关系 为联结纽带的紧密联合体，以及以合同、协议关系为联结纽带的松散联合体
都不是企业集团。
3.
企业集团是以母子公司为主体
仅
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企业集团的主体是核心层和紧密层。核心层，就是集团公司，实 质上具有控股公
司、母公司性质，也就是核心企业；紧密层是若干全资予公司、控股公司。
4.
企业集团具有多层次结构
企业集团必须有一个起主导作用的核心企业， 这个核心企业一般称为集团母公司
或集团公司、集团总部。集团公司可以是一个既从事生产经营又从事资 本经营的混合
经营型公司，也可以是一个专门从事资本经营的单纯管理型公司。在企业集团内部，
集团公司依据产权荚系，统一行使出资人所有权
(
产权
)
职能，统一投资决 策、统一配
置资源、统一调整结构。集团公司应有明确的通过企业集团体制实现的市场目标，有
明确的整体发展战略规划。
集团企业间接资本联结程度不同形成多层次企业组织结构。第一层 次企业是集团
公司，实质是控股公司、母公司性质，也称核心企业。第二层次企业包括控股层企业、参股层企业和协作层企业。控股层企业由若干全资子公司、控股公司组成；参股层企
业，由母公司持 有股份但未达到控股的若干关联公司组成；协作层企业，由若干签有
长期优赢合同和托管、承包协议的成 员企业组成。第三层次企业由一级子公司、关联
公司、再投资设立的二级子公司、关联公司组成。依次类 推，母公司、子公司、关联
公司之间可以互相参股。根据各国经验，一般子公司不得对母公司反向持股。 但
20
世
纪
90
年代以来，我国一些企业集团的成员企业向核心企业 参股，成为核心企业的股东。
一些企业集团的核心企业在进行公司化改造时优先吸收成员企业的资金人股 ，使它成
为核心企业的股东。
企业集团的控股子企业或子公司舍全资子公司、控股子 公司，是指被母公司拥有
控制权的子企业或子公司，它包括由母公司直接或间接控制其半数以上权益性资 本的
被投资企业和通过其他方式控制的被投资企业。我国《企业集团登记管理暂行规定》
第4
条指出：
“子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。”根据
实际控制原则，子公司可以分为：
(1)
全资子公司。如母公司应持有某公司lOO
％的股权，该公司即为全资子公司。
全资子公司不同于分公司，分公司不具有企业法 人资格，其民事责任由总公司承担。
按照我国原《公司法》的要求，除了“国家授权投资的机构或者国家 授权的部门可以
单独投资设立国有独资的有限责任公司”外，一般企业不得设立具有独立法人资格的全资子公司，只能共同出资设立有限公司和股份有限公司，或单独出资设立不具有
法人资格的全资分 公司。
因此，在较长时间内集团公司一般没有设立新的全资于
公司。
2006
年
1
月
1
日开始实施的新《公司法》第
58
条规定了“设立 一人有限责任
公司”的合法性。一人有限责任公司是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有
限责任公司。母公司设立的一人有限责任公司即是它的全资子公司。因此，全资予公
仅
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司将成为重要的子公司形式。
(2)
绝对控股子公司。
若母公司持有
B
公司
50
％以上的股权，
掌握对
B
公司的绝对控
制权力，
B
公司为母公司的绝对控股子公司 。
(3)
相对控股子公司。若母公司持有
B
公司小于
50
％的股份，且处于第一大股东的
地位，母公司能够控制
B
公司的董事会，则< br>B
公司为母公司的相对控股子公司。如果
B
公司股份
(
或出资
)
很分散，那么，即使母公司持有
B
公司较少比例的股权，也能
使< br>B
公司成为实际控股子公司，
从而掌握其实际经营的控制权，
包括董事长、总经理、
财务经理等关键职务。
控股子公司的母公司即为修改后的《公司法》第
217
条第
2
款所指的控股股东，
《公司法》对控股股东的解释是指 其出资额占有限责任公司资本总额
50
％以上或者其
持有的股份占股份有限公司股本总 额
50
％以上的股东，
或者出资额或者持有股份的比
例虽然不足
50
％，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、
股东大会的决议产生重大影 响的股东。
企业集团参股企业是指集团公司
(
母公司
)
虽 持有股份，但是未达到控股程度的
企业，它们是企业集团的辅助力量。而关联企业是指与企业集团或子公 司以合同、协
议方式建立较为稳定的协作关系的企业，
它们之间是非产权关系。
承认企 业集团章程
的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业，
它是企业集团的补充力量。
总之，企业集团核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业 和松散层企业，分别对
应的是集团公司、控股子公司、参股企业和关联协作企业四个层级。如图
1-10
所示。
三、企业集团的作用和优势
(
一
)
企业集团在国民经济发展中的主要作用
企业集团在 国民经济发展中的作用主要有：①企业集团是推动国家产业结构调整，促
进产业升级的主导力量；②企业 集团是国家技术创新体系的支撑主体；③企业集团是
市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞 争、无序竞争；④企业集团能够
很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。
图
1-10
企业集团组织层级关系
仅
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(
二
)
企业集团具有其他组织形式没有的优势
企业集团作 为现代企业高度发展的产物，
是适应市场经济发展而产生的一种独特
的企业组织形式，
具有其他企业组织形式无法比拟的优势。
包括：
①规模经济的优势。
②分工协作的优势 。③集团的“舰队”优势。由于企业集团是由多个企业以产权为
主要联结纽带组成的企业联合体，
集团企业作为企业集团的核心可以凭借产权关系或
其他契约关系对其他企业行使控制权。同时，成员企 业又是独立的法人实体，具有相
对的独立性。成员企业在集团内部既有分工也有合作，既有集权也有分权 。整个企业
集团在市场竞争的汪洋大海之中像一支协同作战的联合舰队，
既具有大型巨轮抗风险
的能力，又保持着单个小船反应灵活的特点。④“垄断”优势。从企业的角度看，垄
断是一切大 型企业和大型企业组织追求的最高目标。
因为垄断可以独占市场，
可以获
得垄断利润。 但是，单个企业由于规模经济和交易成本所界定的边界，使其规模远
远不能达到垄断市场的水平。
企业集团由于是多个企业组成的企业联合体，
其规模一
般十分巨大，
通常在其主营产 品中有相当高的市场占有率，
这种占有率足以影响和左
右产品的市场价格及供给情况。
⑤无形资产资源共享优势。
企业集团的无形资产包括
专利、版权、商标品牌、组织资源
(
如企业文化
)
、知识、信息、技术和管理资源等。
这些资源具有边际成本递 增的特点。
成员企业通过这些资源的共享而使这些无形资产
的收益最大化。同时，企业集团可以 把这些无形资产转移到其扩张的新领域，使得企
业集团低成本进入新领域。
⑥战略上的优势。< br>企业集团的战略优势主要表现在其多元
化经营、拓展经营边界和风险规避上。⑦迅速扩大组织规模 的优势。扩大现有企业
的规模完全由单个企业自己投资是十分缓慢的，而通过与其他企业联合组成企业集
团，
既能够在较短的时间内扩大集团规模，
又可以减少自身投资。
⑧技术创新 的优势。
如具有低成本扩散与收益放大效应、协同整
合效应、风险分散效应、技术导向效应、自我催化效应等。
四、企业集团的产权结构
企业法人治理结构的性质由产权结构的性质所决定。
产权是所有权、
经营权、
转
让权和分配权等一系列权利的总称。企业产权结构从另一 个角度看，是指企业所有
者的结构，也即企业股东的组成结构。企业的产权结构可以分为两个层次，第一 个层
次是法人股东和个人股东之间的结构。第二个层次是法人股东内部的结构。产权结构
设计的 目的有两个：
①为了对公司的控制；
②为了选择对公司的治理结构。
一般来说，
个人股份所占的比重越大，对企业控制所需要的股权就越小，少数大股东就越有可
能实施对企业的控制 。因此，对法人股东来说，个人股权的分散是他们达到实施对企
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业控制目的的有利条件。而法人股份的比重、法人股东的性质和 结构则是影响企业稳
定和治理结构形成的主要因素。公司制企业的基本特征是所有权和经营权的分离。所
有者作为直接经营者时，
会为自己的利益而竭尽全力地工作，
期望通过努力使其资产< br>获得最大的增值。但是，当所有者将其资产委托给代理人——经理或经理班子去经
营管理时，由于 资产不归经理人员所有，经理人员如果能力不足或失职，造成的损失
则要由资产的所有者——股东来承担 。由于存在着这种区别和利益冲突，就存在着经
理人员通过牺牲股东的利益而追求个人效用最大化的可能 性。由于经理人员能力不足
或工作失误所造成的损失称为代理成本。为了减少代理成本，企业内部必须设 置一
种恰当的机制，来激励和约束经理人员，使其为股东的利益而行动。这种机制就体现
在由股 东大会、董事会、监事会和经理班子所组成的法人治理结构上。
五、企业集团的治理结构
狭义的公司治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的 权力等方面的制度安
排。
广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、
分 配权等一整套法律、
文化和制度的安排，这些制度安排决定着公司的目标、谁在什么状态下实施控制、如
何控制风险和收益、如何在企业不同成员之间进行分配等一系列重大的问题。企业法
人治理结构 包括：
①股东大会、
董事会、
监事会和经理班子的建立和权力分配的制度
安排 ；②股东
(
主要是法人股东
)
对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和
评价的制度安排；③对经理人员的激励和约束机制的设计和实施办法
l
④企业出现危机时，法人股东的行为方式。
(
一
)
股东大会
< br>股东是公司的出资人或持有公司股权的出资者，
从理论上讲股东承担着公司创建
的巨大风 险和责任，因而享有公司事务的一切权力。在现代企业中，股东的意愿通
过公司内部设置的能够自主表达 意愿的公司最高权力机构——股东大会来表达。世
界各国的公司法一般都规定，在股份有限公司及经营规 模较大的有限责任公司中，股
东大会是最高的权力机构。股东大会是
依照公司法和公 司章程规定设立的，由公司全体股东或股东代表所组成，对公司的经
营管理和股东的利益进行议决的公司 最高权力机构。但是，由于股东大会为非常设机
构，这样股东大会经常地、直接地监督和干预公司事务是
不现实的。因此，股东大会在保留重大方针、政策制定权的前提下，在股东大会闭会
期间，将公司的重大事项和行政事项的决策权交由股东大会选举的董事组成的董事会
行使。
(
二
)
董事会
董事会是股东大会闭会期间行使职权的机构
.
是公司常设权力机构和经营管理决
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策 的领导机构，是公司治理结构的中枢和管理权力中心。董事会作为公司产权与治理
的主体，对外是公司的 代表和权力象征，对内是公司的决策者和指挥者。董事会决定
公司的一切重大问题，包括执行机构的人员 聘任和设置。
(
三
)
经理班子
经理班子是由高 层经理人员
(
包括总经理、副总经理、总工程师、总经济师和
总会计师
)组成的公司执行机构。经理受聘于董事会，在董事会授权的范围内拥有对
公司事务的管理权
.
负责日常经营活动。由高层经理组成的经理班子是董事会聘任的
管理代理人，不是公司的所有 者，也就是说不享有公司的全部或部分终极所有权，
所以，董事会与经理人员是一种委托代理关系。
以现代企业制度为基础的企业集团，无论是在母公司还是在子公司的治理结构
中，董事会 与经理人员之间的关系都存在委托代理关系。公司经理班子作为董事会的
代理人，其权力受到董事会委托 范围的限制，包括法定限制和定义限制，如果超越公
司规定的经理职责和被公司章程或董事会定义为重大 的经营决策，要报董事会决定。
在现代经济生活中，
董事会的主要职能已经从过去的常规管理转 为战略决策和监督作
用，
而作为董事会委托代理人的经理人员的实际权力要比法律上规定的大得 多。
因此，
现代企业治理结构中的重要课题是加强对经理人员的激励和约束。
(
四
)
监事会
监事会是公司经营管理活动的监督机构，直 接对股东或股东会负责。监事会一
般由股东大会选举产生，但不设股东会的公司由其出资的股东直接委派 监事会成员。
如企业集团的全资子公司和控股子公司的监事会成员由集体公司直接委派。
为了防 止
董事会、经理人员滥用权力，立法也同时规定了监事会与董事会在公司中具有同样的
地位，并 强化了监事会的监督权力。不仅有财务上的检查审核权，而且对董事会或经
理人员的业务执行情况是否得 当也拥有检察权。
监事会虽然不参与公司经营决策的具
体活动，但是有权对董事会成员和经理人 员实施监督，有权对损害公司利益的玩忽职
守者提出罢免意见。这样，由股东大会选举产生的董事会、监 事会，以及经理班子在
公司
内部形成了三者各司其职、各负其责、相互权力制衡的法人治理结构。
通过上面对公 司产权结构和治理结构的分析可以看出，虽然股东大会是公司的最
高权力机构，但实际上企业经营管理的 真正权力中心在董事会。因此，在企业集团内
部，集团公司对其成员企业的控制力主要体现在其对成员企 业董事会选举的控制能力
上，即对董事会席位占有的多寡。集团企业通过在成员企业董事会的多数席位而 拥有
的表决优势，通过集团企业委派董事在董事会表决时对集团决策的贯彻而控制成员企
业。使 成员企业能够与集团企业步调一致。在企业集团这种“中间性组织”内部，集
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团企业对成员企业的“非市场”的“权威”管理
(行政管理
)
，与企业内部的权威管理
是有本质区别的，这种“权威”的基础是占有 成员企业的股权份额，其实现形式是间
接控制。
六、企业集团的管理体制
企业集团不同于单体大企业。是多法人的联合体。企业集团内部既有行政关系，
又有经济关系。 说有经济关系，那是因为集团是各自独立的法人的经济联合体，成员
企业间的关系是平等的，相互问是某 种程度的交易关系；说是行政关系，那是因为这
些企业有着共同的整体性的利益，需要有一个机构对各自 独立的法人进行协调。因
此，这种交易关系币完全等同于市场交易，
这种行政关系，
也 不完全等同于单一企业
内的纯行政关系。
企业集团规模大型化、布局分散化、成员多 元化、结构层次化和经营多角化，必
然使其管理体制具有符合自身发展的独特性。规模庞大的企业集团如 若没有完善而有
效的内部管理体制，不要说高效运转，就是连低效运转也将难以为继。深入研究这种管理体制，对于进一步完善和发展我国还处于发育阶段的企业集团，无疑具有十分紧
迫的现实意义。
（一）企业集团管理体制的特点
企业集团的本质、企业集团独特的组织构 造，决定着企业集团管理体制的特点。
这些特点主要有以下几个方面：
1.
管理活动的协商性
企业集团的管理采取的是平等互利、民主协商的原则 。在企业集团中，虽然核
心企业发挥着主导的作用，但是，集团的所有成员，作为具有法人地位的企业， 作为
独立的经济实体，各自具有独立的经济利益，都处在平等的地位上。在打破了传统经
济体制 中条块隶属关系，根据政府引导和企业自愿原则组建起来的集团中，参加集
团的各方之间不存在上级与下 级的隶属关系。成员企业，只要按集团章程规定的程
序行事，就可以申请加人或退出集团，集团的外围企 业尤其如此。
2.
管理体制的新型性
企业集团改变了过去单体大 企业中运用的行政性垂直领导的管理机构，建立的
是一种新型的管理机构，组织和协调联合各方的生产经 营活动和利益
分配。日本的企业集团，其管理体制以“神秘的经理会”作为集团管理的组织机 构。
它有两种基本形式；
一种是比较松散型集团内起决策和协调作用的协商议事机构，
负
责人由参加集团的成员企业轮流担任，或采取集体领导的办法，这种形式能及时、准
确地反映 出各成员企业的利益要求；
另一种是紧密型企业集团所采取的协商议事机构
领导下的经理负责制 ，经理由核心企业负责人担任。但无论哪一种形式，都不能直接
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运用行政权力来直接指挥成员企业，而始终应贯彻民主协商的精 神，以达到维护集团
整体利益的目的。
3.
管理内容的复杂性
< br>企业集团独特的组织构造，集团成员跨地区、跨部门，加之集团多角经营，跨不
同的行业，这就使 企业集团的管理内容，诸如集团内部的计划、组织协调、生产经营
等管理呈现出复杂性。
这主要 表现在集团把各成员企业之间原来通过市场交易来实现
的社会分工协作关系，不同程度地纳入集团有计划 的管理范围中来，从而使管理内容
较之单体企业大大地复杂化了。
4.
管理形式的多样性
每个单体企业，由于自身规模、所有制、技术水平、 设备状况、人员素质、产品
情况、市场情况，甚至地理位置等生产因素不同，管理形式本来就是多样的。 作为集
团成员的单体企业，
集团的组织性作为其经济环境的一部分，
使管理形式更趋多 样性。
5.
管理协调的综合性
企业集团冲破传统经济体制中条块 分割情况下单纯依赖行政手段管理企业的做
法，
改用以经济方法和法律方法为主，
辅以 全体成员企业事先认可的必要的行政协调，
结合管理和统一协调集团成员企业的生产经营活动。
由于它是由不同经济实体按照经
济的、
具有某种内在联系的关系组织起来的，
其内部的 生产要素又都是按照发展商品
经济的合理要求重新组合的，在企业集团内部，以往那种凭借行政指令强行 摊派、调
配的做法已不应再起作用。
6.
利益主体多元性与多层次性
单个企业中，投资主体可以是多元的，但是 对于该企业利益的实现而言，利益
主体还是一元的。企业集团由多法人联合而成，因此，其利益主体是多 元的、多层次
的。不仅如此，由于企业集团内部各成员之间的相互持股，还使企业集团的利益表
现为众多企业的利益按照企业之间纵横交错的产权关系而形成有机结合；
由于联合方
式的不同， 使众多企业的利益表现出紧密程度不同的利益结构层次来。企业集团管理
体制必须适应集团内部不同方面 、不同层次利益主体的共同需要，以保障集团管理能
够最大限度地维护和发展各成员企业的共同利益，维 护集团的整体刺益。
(
二
)
管理体制内部的民主决策与监督制衡机制
在企业集 团的管理体制中，民主决策与监督制衡机制的确立，对于企业集团健康
地发展、规范地运作具有非常重要 的现实意义。
首先，在企业集团内部，必须实行民主决策与监督制衡，这是因为企业集团中< br>所有企事业法人，包括核心企业在内，相互之间在法律上都处在平等的地位上，既
不存在谁是领导 、谁是被领导的问题，也不应该存在“大法人和小法人”或者“二
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级法人”等问题。由此可知，企业集团通过民主协商来进行决策 不仅是应该的，而且
是必要的。
其次，正确处理企业集团内部利益美系也要求在管理 体制中做到民主决策和监
督制衡。由于参加企业集团的企事业单位都是独立的商品生产经营者，其利益关
系是建立在互惠互利基础上的，因此，经济利益既是集团发展的动力源泉和最终目
标，也是集团 中每个成员企业的动力源泉和最终目标。成员企业参加集团，其根本
动机就在于企业集团可以为它们创造 更为有利的经营环境，增强产品竞争能力，扩
大市场占有率，期望在联合体中能够获得比联合前更好的经 济效益。企业集团的利
益分配是否合理，在很大程度上决定着企业生产经营积极性的高低和集团凝聚力的 强
弱。
为保证集团能根据实际情况采取有效方法实现内部利益合理分配，并使各成员
企业所获得收益能与企业集团整体利益同步增长，
必须坚持以下
4
条正确处理 集团利
益关系的基本原则：
(1)
坚持等价交换原则。等价交换是商品经济 运行的一条最基本的准则，商品
在交换过程中等价交换，才能使交换实现价值并相应获利。
< br>(2)
坚持共同协商、适当让步原则。参加集团的成员企业都处于平等地位，因此
处理集 团内的一切事务都需要相互协商、相互谅解，在协商谅解的基础上达成协议。
(3)
坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则。由于企业集团是由各个成
员企业自愿结合组成，在经济 利益分配上，一定既要考虑集团的整体效益，同时也
要考虑成员企业的利益，否则，既影响企业参加集团 的积极性，也不利于企业集团的
巩固发展。
(4)
坚持平等互利的原则。集 团内合理分配的基本准则是平等、互利，平等、互
利是商品经济运行的规则之一，这一规则在集团的经济 关系上应该得到体现。
(
三
)
国外企业集团管理体制的类型
国外企业集团管理体制按其内容可分为欧美型和日本型两大类型。
1.
欧美型
欧美型企业集团管理体制主要出现于欧洲各国和美国的企业集团 以及日本
的
独
立
系
企
业
集
团
中< br>。
这
一
类
型
的
企
业
集
团< br>实
行
“
母
公
司
(
集
团
本< br>部
)
—
—
子
公
司
(
事
业< br>部
)
—
—
工
厂
”三
级
组
织
结
构
形
式
，包
括“
母
公
司一一子 公司——工厂”
和“集团本部——事业部——工厂”两种变化形式。在“母公司——子公司——工
厂”这一形式中，企业集团内部建立起有集权与分权相结合的，在高度集权条件下
广泛分权，在广泛分 权基础上统一
协调的生产经营决策体系。其中母公司是企业集团的决策权力机构，它由制定企业集
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团发展规划和政策的董事会和执行决议的总经理以及各个业务管 理部门组成。母公司
实际上是一控股公司，它的经营目标就是要实现企业集团的经济效益最大化，同时促
进与扩大企业集团的经营活动。母公司的主要职能是：①生产、经营、计划的协调与
控制；②组 织管理与协调；③财务管理
(
包括税后利润分配
)
；④投资的协调与控制；< br>⑤子公司高级职员的聘任。此外，母公司还为子公司提供一系列的服务，如法律、税
收、专利等。 子公司是在母公司控制下分散进行生产经营活动的独立法人。子公司在
财务上受母公司的统一管理，在经 营范围和规模上受母公司发展战略的限制，在利润
上对母公司负责，按时完成母公司下达的多项指标。子 公司的相对独立性，表现为拥
有自己的发展计划，同时除要完成母公司的利润指标外，还要完成自己的利 润指标。
为了实现自己的目标，它拥有组织领导所属工厂与服务单位去从事生产经营活动的各
种 决策权。工厂作为子公司直接领导的生产单位，和母公司联系较少，只对子公司负
责。它的主要任务是按 时按质完成生产任务，提高劳动生产率，加强工厂的生产管理，
提高生产过程的效率，对产品进行质量管 理等。因此可以这样认为，在“母公司——
子公司——工厂”这一组织结构中，母公司负责企业集团总的 发展战略决策，子公司
负责经营管理决策和少量的计划决策，工厂只负责生产。
在“ 集团本部——事业部——工厂”这一形式中，企业集团内部只有集团本部
是独立法人，事业部和工厂不具 有独立法人地位。因此，实质上还是一个“单体企
业”，而不是法人联合体，称不上严格意义的“企业集 团”。其中，集团本部是企业
集团的决策机构，负责制定企业集团的发展战略等，平时一般不参与具体经 营活动，
而是通过做出一系列重大决策来控制和影响各下属事业部的经营活动，起到作为企业
集 团投资中心的作用。事业部是按产品、地域或市场等因素把整个企业划分为一个个
类似分公司的独立经营 管理部门，每个部门都具有生产、销售、采购、协作以及设备
更新等职责，从事生产经营等一系列的业务 活动
.
且独立核算、自负盈亏，是企业集团
的利润中心。工厂则只是企业集团的生产单 位，由事业部领导，对事业部负责，是企
业集团的生产中心。
2.
日本型
该管理体制主要是指日本、
韩国等国的一些大的企业集 团所采取的一种管理模式。
这一类型的企业集团实行“经理会——公司——工厂”三级组织结构形式。经 理
会作为企业集团的最高组织，由同一集团内一些重要公司的经理组成。它是事实
上的大股东会 ，定期举行会议，协商、决定集团中重大问题的对策。经理会的核心不
是固定不变的，既可以是生产企业 ，也可以是金融机构，相对来说，金融机构占据着
重要地位。
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经理会的职能主要有：①在集团成员公司之间进行调整组合；②决定集
团成员公司组 成共同投资公司；③决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或
对集团外企业的投资；④决定成员公 司领导层的人事问题。集团成员公司作为独立
法人
-
自己决定公司的发展战略和投资计 划，
实行统一的生产经营。
工厂是公司的生产
单位，执行公司的生产计划，并只对公司 负责。
韩国企业集团管理体制虽然同属日本型，但有其特殊性，即“集团会长——营运
委员会——子公司——工厂”四级组织结构形式。在这一形式中，集团会长是最高
领导。
在会 长之下设营运委员会
(
又称
6
人管理委员会
)
，
该 委员会相当于顾问委员会。
营运委员会聘请集团内部有经验的子公司会长
(
相当于董事 长
)
、
社长
(
相当于总经理
)
参加，对集团的重大 经营活动和发展战略提出意见或实施方案。
营运委员会作为一个
协助会长的管理协调和参谋决策 机构，
同时还拥有人事任免权、
投资决策权和子公司营
业计划审批权。
子公司 是独立法人，
独立核算、
自负盈亏，
自身可以发行股票、
募股上
市。 工厂仅是子公司的生产单位。
(
四
)
国外企业集团的管理体制
国外企业集团管理体制虽 然有欧美型和日本型两种类型，
但从其管理体制的组织结
构和具体实施等方面进行综合归纳，< br>仍可以得出其共有的特点。
1.
组织严密性
为了保证一个 企业，特别是大企业集团管理体制的正常运行，集团组织结构必须
是合理而有效率的。
因此，< br>集团的组织结构必须包括：
①职能化系统，
实行专业化分工；
⑦权力系统，导致 集团成员接受管理者的决定
I
③决策系统，
对集团的经营管理进行合
理决策。
国外企业集团组织结构有多种类型，但基本上有四类：直线组织、职能组织、
直线职能
(
参谋
)
组织、委员会组织。
这四种类型在企业集团中综合使用，
充 分发挥各
自的特长。
首先，
直线组织，
如总分公司型，
其权力系统从 最高领导层经过各级管理人
员，
直到最基层的工厂，
保证命令统一，
责任明确 。
其次，
职能组织，
如集团本部一事
业部型，
根据职能部门的作用，
对工厂作具体指导。
再次，
直线参谋组织，
如母子公司
型，
使统一指挥和职能分工两个原则均能得到实现，
其直线指挥是骨干，
职能分工是统
一原 则的具体实施。
最后，
委员会组织，
如集团的管理委员会，
是为了补充和加强 直线
组织，
与直线组织结合起来设立的，
其特征是采取集团行动。
2.
因地制宜性
各国企业集团管理体制的建立和完善均充分考虑各自的实际 情况。
如日本企业集
团在引进欧美先进的管理经验时，
不是生搬硬套、
照抄照 搬，
而是能够结合日本企业集
团的实际，
形成自己的管理经验。
日本企业集团 的管理都是从自身的实际出发，
理论联
系实际，
为我所用，
以我为主，
不拘一格。
比如大多数企业集团都采用事业部制，但
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实行完全事业部制的集团只占
13.8
％，实 行不完全事业部制的集团占
31
％，实行部
门事业部制的集团占
17.8％，即使是实行完全事业部制的集团，也采用“支配人制
度”“项目经理制度”“单项班组负责制” 等灵活的管理方式。
3.
重视人的作用
许多调查资料显示，日本 企业的劳动生产率大大高于欧美国家企业集团，而
生产者的
(
工资
)
收人又远远低于欧美国家企业集团。
其原因在于日本企业集团的管
理层十分重视企业中人的作用 ，在管理思想上以人为中心，通过培植“爱社精神”，
培养职工对企业的忠诚度，树立企业的集团主义。 同时以一定的方式方法，把从业
人员组织起来，充分发挥人的主观能动性、积极性和创造精神，出现了“ 自我申报
制度”
“提案制度”和“小集团质量管理活动”等创举，为每一位企业员工提供了参< br>与企业集团管理的机会。
(
五
)
国外企业集团内部集权与分权
国外企业集团自身的 管理体制类型不同，
其内部集权与分权的关系可从两方面来
分析。
l.
母子公司型企业集团内部集权与分权
首先，
为了实现整个企业 集团的发展战略和整体利益，
集团内的母公司对子公司
的投资决策权高度集中。德国西门子集团 有一个“黄金财政”原则，即所有一切财
政决策都要从全局考虑。德国赫希斯特集团更是规定，子公司所 有投资项目都得报母
公司审批。
其次，
母公司统一领导集团的下属子公司的 经营决策和经营活动。
根据德国的
“股
份法”，母公司董事会对本企业的自主经营权也 扩散至于公司。母公司有权向子公司
就经营事务发布命令，子公司必须接受。
再次， 母公司承担的经营责任主要分三种情况：①对一般控股企业，母公司董事
会成员必须遵守谨慎和规范经营 原则，
违反规定并给子公司造成损失的，
应承担赔偿
责任。
②对有控制协议的 子公司的盈亏负责，
子公司的年终亏损如果不能用该企业积
累的利润后备金弥补，必须由母公司 来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债
务。③对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成 为一个纳税单位，子公
司在经济、财务和组织上并人母公司，只是保留在法律上的独立地位。
最后，子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的
经营方式和经营 计划，
子公司可以制定适合本公司情况的经营方针和经营计划。
相对
独立地自主经营。 于公司的盈亏、产品的生产和销售都由子公司负责。子公司的投资
方向可以由子公司提出，获得母公司批 准后由于公司实施。
2.
集团本部一事业部型企业集团内部集权与分权
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首先，集团本部对事业部实行集权，在重 大问题上进行严格的集中管理，起
着投资中心的作用。集团本部控制事业部的措施主要有：
(1)
资金控制。事业部所需的固定资金和流动资金只能从集团本部获
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