《不懂带人,你就自己干到死》 读后感
disappointing-
《不懂带人，你就自己干到死》
读后感
——走对七步，迅速把庸才变干将
通过这
本书知道管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就涉及人与人之间的互动，
也是人们相
互影响的过程。
因此，
人事管理不是一个单方面的独白，
而是所有相关角色的对
话。
和学跳舞或者学骑自行车一样，学
习总是包括两部分——你在学习的“内容”和你未
来应用它的“方法”。或者，简单地说
，就是学习的“什么”和“如何”。
这七个
步骤构建了与员工互动的模式。它们塑造了互动的过程，这里的“过程”指的
是互动的形
式，
而非内容。
所有人与人之间的互动都是由内容和方法组成的
。
如何提出一项
要求，
讨论的话题的排
序，这都是互动的方法。讨论什么话题、员工的业绩表现等属于互动
的内容。
在七个步骤中蕴含
的“方法”使我们通过有序、
不断变化的方式与员工沟通和工作。
作
为管理者，工作难道就是帮助员工自己成长，或者帮助员工获得自我成长的能力：<
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1
、创建舒服的工作环境，让员工有更
好的积极性、创造性去解决问题
现在花时间想一想……早上你进入
办公室做的第一件事情是什么？你是不是左手举
着咖啡杯，右手拎着公文包，直冲办公桌
，
处理当天有关商机业绩的繁杂事务，既不看四
周也不说话？当然不是。
你走进公司，看看四周，
和人打招呼说“早上好”。你花点儿时
间和你的伙伴说早安，有时会问问伙伴们周末过得
怎么样，或者他的孩子最近怎么
样。这
就是你开始工作的方式。
除非你想独自舞蹈，
否则你需要邀请
人与你共舞，
这就意味着你需
要和人接触，伸出手去——也就是
交际。
作为管理者，
可以通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛
的工作环境。
有很多
要这么做的理由。
首先，
绝大多数人都希望能够工作得愉快，
在积极的环境中工作
会让人感
到愉快。
在工作中感受快乐不是说要天天开派对，
而是在日常语言和工作中让大家有所收获。
其次，
如果和同事建立了良好的关系，
他们会给你犯错的空间。
当你说错话或者做错
事情时，如果你和同事有着良好的关系，你的错误
会更容易被原谅。
最后，
这一点可能是最重要的，
在管理中你有时候需要处理困难的情况。
有时候在做
出艰难的抉择后，大家需要承担负面的后果、
沟通，并采取措施。
有时候人们不得不承担决
策带来的艰难的变化。
这时
你与员工之前建立的关系越好，
用建设性的方式处理这些困难的
情况就越容易。
所有这些建议都有一个底线——建立积极的工作关系，越强越
好。需要让员工和同
事愿意与你共事，
这种工作关系越积极，<
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你们共同找出问题解决方案的时间就越快。
强大的
工作关系是合作与变革的发动机。
那么，创建强大的工作关系的良方是什么呢？
①确保你建立了一个积极且相互尊
重的工作关系。
在理想的状况下，
这可以确保你的
同事有着积极合作的良好心态。
②关注他们思考和讲话的方式，<
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适应他们的语言。
如果想要和某个人沟通，
最好要说
对方的语言——包括措辞语句，也包括其他非语言的层面。
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③在分析情况的时候，快速、清晰、简明。要让对方认可你作
为管理者和领导的位
置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。不表态的陈述、玄妙
的术语、
复杂的专业
词汇只会让问题
更复杂。
与现实脱节的理论上的“杰作”，
还有展现自己的智慧
，
这可能在
很多公司都很常见，但是这不会帮助你建立坚实的工
作关系。
这么做你可能会让他们印象
深刻，满足虚荣心，但是不会对工作推进有什么帮助。
④简单——现实情况已经足够复杂了，没必要让问题更复杂。
⑤以对
员工有效的方法为基础。
虽然员工可能会询问你对各种问题的看法，
但是总有
一些事情是他们做得很好的。
所有问题的情况都包
含这样的要素，
我们可以在此基础上以积
极的方式构建解决方案
。
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⑥承诺很关键。
如果你摆出不做承诺的技术专家的姿态，
你很快就会出局。
诚实地向
同事和员工做出承诺
。
⑦远离做他们的救世主的幻想
（“没
有我你们什么也做不了。
”“我是不可或缺的，
因为我对你们解
决这个问题至关重要。
”）
。
提醒自己
不要扮演传道者的角
色
（“我看到光
了！
如果你们按照我说的做，
我保证你
们会在公司很成功。
”）
。
记住卡尔·
惠特克的话：
“管
好你传教士般的使命感，否则你会被食人族吃
掉。”
⑧合作。
你无法在真空中工作，
而在公
司中工作意味着要与人一起工作。
从这本书中
你会学到，团队（
Team
）代表一起工作的每个人可以做得更好（
Together
Everybody
Achieves
More.
）
！
⑨慢一
些，顺其自然。在商业环境中，
很少有“一见钟情”的事情，
所
以要花时间慢
慢培养，从第一次接触慢慢发展到合作关系。
⑩黄金法则：演变优于剧变。
2
、调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决
办法
百度公司内部有教练项目，如果还在公司承担了内部教练或者
导师的职责，会有员
工找你寻求帮助，
因为他们认为自己在工作
中没有朝着正确的方向前进。
作为教练，
花时间
问员工问题，
了解员工所处的情境和工作的环境，
可以
使你更有效地帮助员工解决问题。
你
可以大致按照这样的方向问
问题：“很高兴你来找
我咨询。虽然我也在同一家公司工作，
但是我并不知道你和你的工作的很多情况。
所以，
请允许我先问你几个问题。
在我们开始解