初为领导
-
初为领导
琳达〃希尔（
Linda
）
大部分新经理都管不好下属
,
因为他们对经理人这个角色有误解。
即便对最具天赋的人而言，
成为领导者也是一个不断学习和自我提<
/p>
升的艰苦旅程，
尽管在此过程中他会有所收获。
< br>而第一次当上司，
就是
这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，
因此常常被忽视。
这实在<
/p>
令人遗憾，
因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企
业产
生重大影响。
企业高管们获得的
第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年
后，
当回忆起最初的那几个月时，
他们会觉得这段转型经历塑造了自己
的领导理念和风格，
无论是好是坏，
也许都会不
断影响自己的整个职业
生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩
和能力得到提拔，
却无法成功
地承担管理责任，那么就会使企业
蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，
这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经
理
，
问问他当上司最初几天的情况，
或者你可以请任何一位高层管
理人
员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，
他们一定会告诉你，
自己当时无所适从，甚至完全不知所措。新角色和
想象中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。而且，不论新职责是大是小，似
乎
都和领导力毫不相干。
某证券公司
的一位新任分公司经理这样说道：
‚你知道当一切都不
受你控制
时，
当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有<
/p>
了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成
了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。‛
考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，
我们不禁感到
惊讶
--
人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。<
/p>
现在市面上有
很多描述高效领导者和成功领导者的著作，
却很少有书谈及学当领导遇
到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的
挑战。
1
在过去
15
年左右的时间里，
我一直在研究那些正在向管理岗位进
行重大职业转型的人士，
尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经
理的人。
< br>我起初是想为新经理提供一个论坛，
让他们用自己的话谈一谈
学习管理对他们来说意味着什么。首先，我追踪调查了
19
位新经理在
第一年的工作情况，
目的是了解他们鲜为人知的个
人体验：
他们觉得最
难的是什么？他们需要学些什么？他们如何
着手学习？他们依靠哪些
资源来帮助转型、掌控新的任务？
<
/p>
我在
1992
年出版的第一版《上任第一
年》
(
Becoming
a
Manager)
中，
对自己最初的研究进
行了描述。
从那时起，
我一直在研究人们成为
< br>上司时所经历的个人转型。
我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的
案例研究，为企业和非营利胜组织设计并指导了新经理领导力培养计
划。<
/p>
如今，
企业变得越来越精简，
越来越具有
动态性
--
不同业务部门携
手合作为客
户提供一体化产品和服务，
企业与供应商、
客户以及竞争对
手建立一系列战略联盟
--
新经理说现在的
转型比以往任何时候都要难。
我必须强调的是，
这些新经理所面对的困难很正常，
并非例外
情况。
他们并不是在运转不良的企业里工作，
且无所适从的经理
，
而是面临普
通适应问题的普通人。
他
们中的大部分人都能够挺过转型期，
并学会扮
演自己的新角色。
不过想一想，
如果他们在转型期不那么伤痕累累，
他
们的效率会提高多少。
为了帮助新经理们通过第一次领导力考验，
我们需要帮他们了解自
身角色的实质，
即管理他人究竟意味着什么。
大多数新经理认
为自己既
是管理者也是领导者，
他们说着领导者常说的话，
他们肯定也感受到了
领导工作的重负。但是，他们其实并没有明白其
中的真谛。
为何学习管理如此困难
新经理在上任后会有许多新发现，
其中之一是，
虽然从定义上讲他
们的新职务属于工作的延伸，
但实际
情况要比预期的艰难得多。
他们会
很惊讶地发现，
作为管理者要获得成功所需的技能和方法，
与作为员工
个人要取得成功所需的技能和方法截然不同，
而自己目前的能力与新职
2
位的要求有一定的差距。
在之前的工作中，
他们的成功主要取决于个人
的专长和努力。
而作为管理者，
他们要负责为一个团队安排日程并领导
实施。
对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言，
往往还没有为此做好
准备。
我们以
刚才提到的某证券公司新
任分公司经理迈克尔〃
琼斯
（
Michael
Jones
< br>）为例（文中人物均为化名）。迈克尔已经做了
13
年
经纪人，
业绩非常突出，
是所在领域里
最积极进取、
最具创新力的专业
人士之一。
在他的公司，
新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩，
被一层层提拔上来的，
因此，
当区域总监要他考虑转到管理岗
位时，
没
有人感到奇怪。
他也坚信自己
知道如何成为一位有效的管理者。
事实上，
他曾经多次说过，<
/p>
如果让他做主管，
他愿意而且能够将分公司打理得井
井有条，
并改善经营状况。
然而上任后一个月他时常
感到非常恐慌，
因
为实施自己的想法比他想象的要困难。
他意识到，
他已经放弃了自己的
‚安全毯‛<
/p>
( security
blanket)
，没有后路可退。
虽然迈克尔对自己的反应颇感吃惊，
但其实这很正常。
学习当领
导，
是一个通过实践学习的过程。
课堂上无法教授这种技艺。<
/p>
它主要的获取
途径是在职体验，
尤其是负
面的体验
--
由于新经理的能力无法达到工作
< br>要求，
因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步。
大多数
明星员工个人
都很少犯错，对他们而言，这也是一项新体验。此外，很少有管理者明
白，
在他们紧张犯错的时候，
他们也在学习
。
这种学习是一个逐渐递增
的过程。
随着该过程慢慢展开，
随着新经理抛开赖以取得早期事业成功的
思
维方式和习惯，
一种新的职业身份开始显现。
他开始采用新的思考方式
和行为方式，
并且发现新的方
法来衡量成功，
获得工作满足感。
并不令
人感到惊讶的是，
这种心理调整相当费力。
正如一位新经理指
出的：
‚我
从来都不知道升职会如此痛苦。‛
< br>
痛苦，而且压力巨大。新经理会不可避免地思考两个问题：
‚我会
喜欢管理工作吗？‛以及‚我能胜任管理工作吗？‛当然，这些问题不
3
可能马上得到解答，
< br>答案只能从经验中找寻。
而且，
通常伴随这两个问
题而来的还有一个更加令人不安的问题：‚我会变成什么样的人？‛
新经理的错误观点
做别人的老板绝非
易事，
但我不想把这种事讲得很恐饰。
我在研究
中发现，
由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，
往往使得转型过
程变得更困难。
对于当经理究竟意味着什么，<
/p>
他们的某些想法还是正确
的。
可是，
由于这些想法过于简单和不够全面，
他们会产生一些错误的
期望，
而且还想尽力使其符合管理工作的现实情况。
如果新经理能够承
认下列错误的观点
--
< br>其中有些错误观点几乎人人赞同，
差不多变成了神
话
--
就可以大大提高自己成功的几率。
（关
于各种错误观点和现实情况
的比较，参见副栏‚为何新经理不明白‛
)
管理者掌握着重要权力
当要求他们描述自己的角色时，
新经理通常
都会将重点放在
老板职位所赋予的权力和特权上。他们想当然地认为，
这种职位赋予了他们更多的职权，
从而使他们拥有更多的自由和自主
权，能够开展那些自认为对企业最有益的活动。用一位
新经理的话说，
他们将不再
‚因为其他人种种不合理的要求而不
胜其烦‛。
抱有这种假
设的新经理会突然醒悟过来。
那些我研究过的新经理们说，
他们并没有
获得新的
权力，
而是发现自己陷入各种互相依存的关系之中。
他们没有<
/p>
自由自在的感觉，
反而觉得被束缚住了手脚，
如果他们已经习惯了过去
当明星员工时拥有的相对自由，
就
更是如此。
他们陷人了一张关系网中，
其中不仅涉及下属，
还涉及上司、
同级管理者和企业内外的其他人。
所
有这些人都会向他们提出各种苛刻而且常常相互冲突的要求。
结果，
他
们的日常工作变得压力重重，忙碌不堪，而且支离破碎。
为何新经理不明白
刚刚踏上领导岗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色，
至
少最初是这样，
因为他们并不理解当老板意味着什么，
而是持有一些错
4
误的观点。<
/p>
因为这些错误观点太过简单且不够全面，
新经理往往忽视一
些关键的领导职责。
新角色的特征
权力的来源
期望的结果
管理重点
关键挑战
错误观点
手握大权
‚现在我可以自由地实现自
己
的想法了。‛
正式职权
‚最终我将会站在职业阶梯的
顶端。‛
控制
‚我必须让我的下属服从我。
‛
一对一的管理
‚我的任务是与每一位
下属建
立关系。‛
实际情况
互相依赖
‚很没面子的是，我可能会
因
为自己的手下而丢了饭碗。‛
绝非来自正式职权
‚大家十分谨慎，
你必须下功
夫赢得他们的信任。‛
承诺
‚服从不等于承诺。‛
领导团队
‚我需要创造一种文化，让
整
个团队发挥出最大的潜力。‛
为改善团队绩效而进行变革
保持一切运行良好
‚
为了提高团队绩效，我有责
‚我的工作是确保运营顺利。
‛
任发起变革。‛
‚事实是，一切都不受你控制，‛一位新经理说，
‚只有当我关起
门的时候，
才能感觉到手里的控制权。
但是，
这时我又感到自己并没有
做我应该做的事
-
-
和我的员工在一起。‛另一位新经理说：
‚很没面子
的是，我可能会因为自己的手下而丢了饭碗。‛
最有可能让新经理的日子变得一团糟的是那些在他正式职权之外
的人，
例如，
外部供应商或另一个部门的管理人员。
萨莉〃<
/p>
麦克唐纳
（
sa
IIy
McDonald
）是某化学
品公司里一颗冉冉升起的新星。当她接手某个
产品开发经理的职位时，
< br>信心十足。
她的个人业绩无可挑剔，
对公司文
化有深刻的理解，
还参加过领导力开发培训课程。
三个星期过后，
她沮
丧地说：
‚当经理
可不是当老板，其实是当人质。企业里有很多恐怖分
子都想绑架我。‛
< br>
只有当新经理抛开权力神话，
接受必须应付各种依存关
系这一现实
时，
他们才能成为有效的领导者。
< br>正如我们已经看到的那样，
这意味着
他们不仅需要管理直
接下属团队，
而且还要管理该团队运作的环境。
除
非他们能够识别团队所依赖的关键人物，
并与之建立有效的关系，
否则
团队将缺乏开展工作所需的资源。
5
即使新经理明白这些关系的重要
性，
他们也会经常忽视或忘记这些
关系，
而将注意力放在他们认为更紧迫的任务上，
即领导那些最靠近自
己的人：
他们的下属。
当新经理最终接受自己作为关系网建立
者的角色
后，经常会感到力不从心，无法满足该角色的诸多要求。此外，以相对
弱势的身份与其他各方交往是一件累人的事情，
而这也是身处企业等级<
/p>
制度底层的新经理常常遭遇的困境。
然
而，
管理各种依存关系会带来巨大的回报。
威诺纳芬奇（
Winona
Finch
）
在美国一家大型传媒公司负责业务开发时，
为了推出公司旗下
一份美国青少年杂志的拉美版，
她专门制订了一份业务方案。
< br>在该项目
获得临时性通过后，
芬奇要求管理该项目。
她和她的团队面临着许多障
碍。
公司高管层
不青睐国际项目而在得到最后注资之前，
芬奇还必须与
占据
20
％拉美市场的地区分销商达成协议
--
对一份尚未经过考验的刊
物来说，
争夺
稀缺的报摊空间可不是一件轻松的事。
为了控制成本，
她
的项目将不得不依靠公司旗舰女性杂志西班牙语版本的销售人员，
这些
人习惯于销售不同类型的产品。
尽管
在建立新企业的过程中必须处理大堆的琐碎事务，
但是两年前
做
过代理经理的芬奇明白，
她必须花时间和精力管理与上司和同级管理
人员的关系。例如，每两个星期她就收集整理部门各主管的管理记录，
然后交给总部
的高管传阅。
为了强化和该女性杂志的交流，
她发起了定
期召开的拉美业务会议，
以便负责该青少年刊物和女性刊物的世界各地
高层管理人员可以讨论地区战略。
尽
管她以前有过一些经验，
芬奇仍然会面临新经理都会遇到的一些
压力。
‚那种感觉就好像一年
365
天
都在参加期末考试。‛她说道。不
过，杂志新版本如期出版发行，超越了业务方案的预期
。
权力源自管理者的职位
请不要误解
我：
尽管各种依存关系会束缚新
经理的手脚，
< br>但是他们确实握有一定权力。
问题是，
他们中的大多数人
错误地认为，
他们的权力基于自己的正式职权，
而这一职权来自他们自
己目前在企业等级制度中的高级职位，至少，相对一般员
工来说如此。
6
这种假设导致许多
新经理采用事事插手的专制方法，
其原因并非他们渴
望对他人施
展自己的新权力，而是他们认为这是创造成绩最有效的途
径。
然而，
新经理很快会发现，
当他们给直
接下属布臵任务时，
未必每
次都能叫得动这些人。
事实上，
下属越能干，
就越不喜欢只是简单地听
从上级指令。
（有些新经理在追问之下承认，
他们自己也并不是每次都
听自己老板的话）
有了几次痛苦的经历后，
新经理终于认识到让他们深感不安的事实
--
用一位新经理的话说，
他们的权力绝对不是来自
正式职权。
只有当管
理者在下属、
同级
管理人员和上司中间建立起自己的可信度时，
才能树
立起自己的
权威。
‚我花了三个月的时间才明白，
我对手下许多人其实
都没有影响力‛
我跟踪调查的一位经理回忆说，
‚我好像是在说给自己
听。‛
许
多新经理感到意外的是，
赢得人们的尊重和信任会如此困难。
他
们的专业技能和业绩帮不上忙，
这让他们感到震惊，
甚至羞辱。
我的研
究表明，许多人也不知道哪些品
质可以帮助他们建立可信度。
他们需要展示自己的
品质
--
做正确之事的意愿。这对下属来说尤
其重要，
因为他们往往会分析新上司的每句话和每个非言语的动作，
从
中
寻找上司动机的种种迹象。
这种关注会让新经理们心力交瘁。
‚
我知
道我是个好人，而且我认为人们会马上接纳我，‛一位新经理说，
< br>‚但
是，大家十分谨慎，你必须下功夫去赢得他们的信任。‛
他们需要展示自己的
能力
--<
/p>
知道如何做正确的事。
这可能是一个问
题
，
因为新经理最初都感到有必要证明自己的技术知识和才干，
这
些是
他们作为明星员工取得成功的基础。
然而，
虽然技术能力的证明对赢得
下属尊重相当重要，但它并非直接下属最终期待的主
要能力。
当彼得〃伊森伯格（
Peter Isenberg
）接手某全球投资银行一个
交易室的管理工作时，
他负责管理一群经验丰富的资深交易员。
为了建
立自己的可信
度，
他采取了一种事必躬亲的方法，
建议交易员关闭某些
7