宗教领袖
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一、
宗
教领袖—柳传志
< br>原联想集团控股董事长、
董事局主席；
一个领导者的价值
观在一个企业的成
功经营到底能起多大作用？这点在联想集团得到了印证，
“联想文化是联想获得
成功的基本决定因素”
联想的
文化在很大程度上归因于柳传志先生的价值观对联
想文化的基因植入，因此在经营企业方
面他注重的核心价值观有以下几方面：
（一）柳传志的经营理念
第一：孵蛋论
在中国做企业，也是在
做政治、做社会。能否正确处理企业与政治的关系，
是对中国企业家的一大考验。
除政治影响外，
还有其它众多因素影响着中国企业，
< br>诸如思想观念、
计划体制、
法制环境和道德素质等。
针对中国企业与政治以及社
会大环境的关系，柳传志如此说道：
“企业要发展，周边的环境极为重要。一个
鸡蛋孵出小鸡，
37.5
到
39
摄氏度
的温度最为合适。那么，
40
度或
41
度的时候
鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也
能孵出小鸡来，
但是到了
100
度就一
定不行了。
对企业来讲，
1978
年前
可能是
100
度的温度，
什么样的鸡<
/p>
蛋也孵不出小鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是
45
摄氏度的温度，生命
力极强的鸡蛋才能孵出来。
到
1984
年我们办联想的时候，
大
概就是
42
摄氏度的
温度。今天的温度
大概是
40
度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的<
/p>
鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面增强自己的生命力，
以便能顽强地孵出小鸡来。
”
第二：盖房论
“我对管理的理解就象一个房屋的结构一样，
房子的屋顶部分是价值链的直
接相关部分—怎么去生产、
怎样销售、
怎样去研
发等等。
这个在不同行业是完全
不同的，如麦当劳与
PC
在相关方面肯定不一样。第二部分是围墙，这主要是管
理的流程部分，
如信息流、
资金流和物流等等，
在这一部分好的企业有很多相同
点。
第三部分
是地基，
也就是机制文化等。
在这一部分，
好的企业体现方式不同，
但是本质是一样的。
对于美国企业
来讲，
由于商业环境的成熟，
没有必要更多讨
< br>论地基这部分的问题，
象法人治理结构、
董事会与股东、
管理层的关系，
商誉诚
信等等这些都没有必要去讨论，
但是在中国却是很大的问题。
所以我们十几年来
的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润等等
;
另外一
个主要工作是研
究怎样把地基打好，使我们能长期发展。
”柳传
志在阐述他的企业经营之道时如
1
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此说道。
第三：变鸵论
柳传志每当提及学习对
个人成长和企业发展的重要性时，
都会讲述这样一个
有趣的“理
论”
：
“当两只鸡一样大时，人家肯定觉得你比他小
;
当你是只大鸡，
人家是只小鸡时，你觉得自己大
得不得了，而人家才会认为咱俩一样大
;
只有当
你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。
”
第四：贸工技论
在论及
“贸工技”
与
“技工贸”
何
者更适合中国的具体国情时，
柳传志说道：
“在中国，
企业一开始现实的道路就是做贸易，
贸易是容易见效的生存手段。
通
过先贸后工，
把一个公司生存的平台独立搭
建起来，
然后才有可能谈到发展技术”
。
“即使中国现在有很好的风险投资机制，
也不能立刻走
‘技工
贸’
的道路，
因为
美国早己经解决了工
业和贸易方面的问题，
在美国己经是不成问题的问题，
在中
国还很成问题。
”
（二）柳传志的经营管理模式
第一：管理三要素
柳传志“管理三要
素”的内容是：建班子、定战略和带队伍。管理三要素”
的实质却与国际上几位著名管理
大师的管理理论不谋而合，
其中建班子与巴纳德
的组织理论接近
;
定战略与资源学派理论相似
;
带队伍与德鲁克的
.
“工作五要素”
理论类同。
柳传志认为建班子的主要内容是：
“一把手是班子的核心，
第一把手应该具各
什么条件，
应该如何进行自我修养？第一把手应该如何选择班子的其它成员，
其
它成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统
一的、
有战
斗力的班子，
什么定战略、
带队伍都做不出来。
宗派是形成团结班子的绝症，
要
杜绝一切可能产生宗派的因素。
”
定战略
柳传志将定战略分
五步：
分别为确定公司远景、
定中远期发展战略目
标、制定发展战略的总体路线、确定当年的战略目标、检查调整，达到目标。
带队伍
五步走：
(l)
建立合适的组织架构，落实岗位责任制
;(2)
制定令行禁
止的严格的规章制度：
(3)<
/p>
采用充分调动积极性发挥制造力的激励方式
;(4)
加强
企业文化建设，
增强公司凝聚力：
(5)
加强内部培训，
培养骨干队伍和领军人物。<
/p>
2
/
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第二：人才战略
在谈到人才‘对企业
的作用时，柳传志说：
“联想靠什么创造效益？靠人，
否则，<
/p>
20
万元创业资本即使点石成金也不能在十几年内滚成数十亿
;
联想将来靠
什么发财？还是靠人，没有人
，数十亿用不着几年又会变回
20
万。
”
柳传志说“办公司就是办人”就是要倡导“以人为本”的
人才理念，要求联
想的各级干部既要注重工作更要注重人才’
的
成长。
联想培养人才方面，
柳传志
有自
己独到的见解，他认为人才培养四方面：
一，先“缝鞋垫”后
“做西服”培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝
有相同的道理。
< br>“我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他
从缝鞋垫做起。鞋
垫做好了再做短裤，然后再做裤子、衬衣，最后才是做西装。
不能拔苗助长，操之过急，
要一个个台阶爬上去。
”
二，柳传志
说，
“在赛马中识别好马”
，
“谁跑得
快支持谁”
。
三，柳传志说，
“一个团结、坚强的领导班子是联想能够取得今天这样业绩
的重要原因
之一”
；
“所谓班子是人与人的组合，
是合作的问题，
假定我们把总经
理看作是企业组织的领导人物，
那么班子则是企业的核心堡垒，建好这个堡垒，
就要求我们的人才具有很强的协调能力。
”
四，柳传志认为领军人物就是指这
样一种人：
“从大到整个行业，小到一个
具体任务，只要你把必
须的条件给他，他就能把事情办成
;
不论是搞一个大型项
目的开发，还是掌管三军，他都能做到”
。
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二、
经
营之圣—稻盛和夫
稻盛和夫是日本战后经济崛起中最卓越的四位企业家之一。
这位
“经营之圣”
不仅为日本打造了京瓷株式会社和
KDD
I
两个世界
500
强企业，
而且其创立的
“京
瓷哲学”也在国际商界广为流传
，其中“敬天爱人”是其经营思想之大成，
“阿
米巴”
是其创建的独特经营方法，
“工作成就
=
思维方式×热情×能力”
是其概定
酌企业评价
准则，而“管理永远在现场”则是其倡导的经营者管理范式。
（一）敬天爱人——利己则生，利他则久
在稻盛和夫的代表作
《活着》
一书中，
稻盛和夫也对自己的行为作出了解释。
稻盛认为，
字宙中无
论体积多么小的东西。
全是构成宇宙不可或缺的元素，
因此，<
/p>
这世界上没有一样东西是多余的，
如果有，
宇宙的平衡就会遭到破坏。
显然，
宇
宙间的万物也是在相互联系中建立
“存在”
的。
而人类是
“存在”
的
“万物之
灵”
，
因此人类可以为世界、
为人类本
身作出贡献。
既然人类的存在是有价值的，
那么
人来到这个世界上。就是来修行的。
稻盛和夫“敬天
爱人”的哲学思想，其所指的“天”饱含着事业以及与事业相
关的民众、顾客和社会等内
容，而“人”的概念则是包括员工、经营者甚至普天
下之众的集合体。
< br>因此，
稻盛认为，
作为企业经营者，
首先必须考虑股东和员工
的收益，必须考虑客户和供应商的需求，这其实就是一种“
利己”
，因为只有这
样才能使企业盈利和不断发展，
但是，
为了使企业成为常青和百年企业，
经营者<
/p>
就必须更长远地考虑社会和盈利之外的因素，
即自己获利的同时，
也要造福他人，
只有具备利他之心，
才
能真正幸福。
因为自利是人的本性。
自利则生；
没有自利，
人就失去了生存的基本驱动力。但“只爱自己，就是说，只要对自己
有利就好。
对别人如何不必考虑，这种利己的思想，是做人的大忌。
”因此，在“利己”的
同时还要“利他”
。利他也是人性的
一部分，利他则久；没有利他，人生和事业
就会失去平衡并最终导致失败。所以，
“利已则生，利他则久”这八个字也可以
看成是稻盛“敬天爱人”哲学
的具体化解读。
在京瓷成立之初，
为
了度过起步期的困难，
作为经营者又是技术带头人的稻盛
曾数次
卖血给工人发工资。
但还是阻挡不住工人纷纷辞职。
在这种情况
下。
稻盛
用了三天三夜来跟员工沟通。在《企业家成功之道
>
一书中，稻盛根据当时的事
实作出了这么
一段描述：
“我就直截了当地告诉员工，我之所以努力地办企业，
出发点并不是为了满足我的一已私利，
而是让大家未来生活能有保障，
如果这个
目标能够达到的话，还能为人类和社会的进步与发展作出贡献。
”与此同时，稻
盛和夫以出让多得惊人的股份为筹码，
最终让最后一批工人留了下来，
并在一年
之后让京瓷开
始赢利。
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因此。基于自己的亲身实践
与体会，在稻盛看来。
“敬天爱人”的哲学思想必
须要求企业家
树立以下商业价值观：
(1)
感恩。企业家所获得的一切成就都
是社
会赐予的，你应当从内心里感谢社会和他人给你的厚爱。
(
2)
仁爱。企业家要与
员工要有“同心之情”
< br>，要有“仁爱之情”要“筑建一个互相信任的同志式共同
体”
。
(3)
慷慨。在利他与利己的价值取向上，只有“利他这
样一个目的，才具有
普遍性，
才能得到大家的共识”
，
因此企业家要舍得给予和奉献。
(4)
守信。
企业，
家要“以心为本”
，
“与企业、社会要成为相互信任的同志共同体”
，并
且“大家
都在为共同体而工作”
。
（二）阿米巴经营之道
稻盛和夫在京
瓷推行和贯彻至今的阿米巴管理方式的确缺乏时尚和潮流元
素，但就是这一组织机制，不
仅完美渗透着稻盛“敬天爱人”的哲学思想，而且
构成了京瓷特有的管理风格和优势。<
/p>
所谓
“阿米巴”
指的是工厂、
车间中形成的最小基层组织，
也就是最小的工<
/p>
作单位，即稻盛和夫将京瓷内部分成
3000
个小的单元，每个小单元就是个
30
—
50
人的小团体，阿米巴经营就是通过小团体的独立核算，实现全体员工共同参
与经营，
凝聚全体员工力量的经营管理系统，
阿米巴有几个基本原则，
一是工序
最单纯——把一个工作，<
/p>
分成一个个最单纯的工序，
形成一个阿米巴；
二是人数
最少——相对于一个工作量，
以最小的必要人数来
组成，
而最重要的一点，
也是
客观存在
之所以被称为“阿米巴”的原因，就是其大小、组合可以随时变化，比
如一道工序的工作
量今天增多了，阿米巴的数量就随之增加；如果产品的种类、
工序发生了变化，
阿米巴就随之重新排列组合，
每个阿米巴都是一个独立的利漓
中心，
就像一个中小企业那样活动，
独立核算收支
盈余，独立掌握经营计划、
实
绩管理、
劳务管理等有关的经营权，
由于各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组
< br>合，且每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，因此，公司往往能够迅速适应
瞬
息万变的市场变化。
由于每个阿米巴都是独立的小集体，京瓷
公司一共由
3000
个阿米巴构成，
如
果这
3000
个阿米巴互相之间不管别人，那整个京瓷就会变成
一盘散沙，很难
形成团结一心的企业环境。
稻盛和夫看到了这一
点后非常注重对每个阿米巴负责
人的挑选，在稻盛看来，
300
0
个阿米巴的负责人都是京瓷的核心骨干，一定要
确保这些核心
骨干每个人都认同他敬天爱人的思想，即不仅要求他们有“利己”
之心外，
还必须有
“利他”
之心，
只
有这样，
才能使阿米巴之间相互协同。
为此，
< br>稻盛在选拔阿米巴负责人时特别注重三个方面：
一是正直，
强调做事正派和光明
5
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