做什么,怎么做,谁来做
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做什么，怎么做，谁来做？
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浅析践行“三个转变”
，如何提高农信社执行
力
自国务院确定对农信社实施改革以来，所有农信社都非
常热衷于学习，先是探讨改革农信社的管理模式，后来发现
应该深化
农信社的企业文化，当面对金融业激烈的竞争时，
我们注意到应该很好的提升执行力。前
不久，省联社王亚书
记提出“由抓时点向抓经常转变，由单项抓向综合抓转变，
由领导抓向全员抓转变”的理念，在各级农信社引起强烈的
反响。笔者认
为“三个转变”的提出无疑让我们深入反思对
执行力的态度，也为提高我们的执行力提供
了方法论，本文
从践行“三个转变”的角度出发，浅析“三个转变”如何改
造农信社执行力“三个核心”
，以提升我们的执行力。
一、做什么？
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由抓时点向经
常抓转变，改造农信社
战略流程
要保
证农信社具有旺盛的生命力，战略必须长期且可持
续下去，
只有
战略持续下去，
才能取得金融市场的领先地位，
才能让农信社具
备超越竞争对手的竞争优势。具体来说，就
是要把农信社支持服务
“三农”
的战略持续下去且长期不变，
强化农信社的核心文化
和核心竞争力。
“由抓时点向抓经常
转变”要求使得农信社每项
工作形成一种连续性、经常性的
状态，把企业战略、业务单位战略、职能战略通过精细化
的
分解，实现时事指标控制，达到有效链接断层，及时纠正战
略
目标偏离。
就农信社发展状况来看，首先，就是保证一些指标
的连
续性和稳定性。如：避免有些信用社工作短期效应带来的存
款月末的突发式增长和月初的剧烈下降，不良贷款的季末下
降和季初强烈反弹等。
其次，
就是要从省联社
“巩固、
提升、
创新、赶超”的工作思路出发，根据县域社会经济的发展情
况，
科学的制定发展规划，
把握短期目标和长期目
标的衔接，
保证规划实施的可分解性和稳定性，用时事性数据分析结果
< br>及时纠正发展过程中产生的错误和解决困难。
二、怎么
做？
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由单项抓向综合抓转变，改造农信社
运营流程
大家都很清楚管理学上“短板原理”
，决定一只木桶盛
水量的是最短的那一块最短木板的高度。一个现代化
的金融
企业是综合指标的全面提升，而不是单纯的市场份额或盈利
水平概念，对于山西农信社来说，发展状况的不同，同一项
业务发展也存在不同情况，
造成农信社执行力运营流程中的
执行水平不同，特别是六大中心（作业、现金、运行、清
算、
参数、监控）仍然不能满足新风险控制模式。
“由单项抓向
综合抓转变”指出业务发展指标是重要的方面，但农信社需
要的
是全面风险控制式综合发展。
目前，全省农信社实现了全省计
算机数据大集中，发行
了
“信合通”
卡
，
这是针对客户需求的服务、
创新的的开端，
< br>是“流程银行”创建的大事件，下一步农信社必须在此基础
上，以服务客户为中心
制定运营体系建设纲要，规范运营管
理体制，按照流程化作业、一体化运行、工业化管理
设计，