部门主管如何做好绩效面谈
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部门主管如何做好绩效面谈
?
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□
何
健
案例
:
小刘
“2<
/p>
分
”
走人
……
人力资源
部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到
:
小刘最近的一次绩
效评估发生在各部
门上报考评结果的前一天下午。
小刘抱怨
:“
我当时正参加一个客户会议
,
被主管王经理叫了出
来
,
当场就做绩效面谈。
面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的
,
明显是给我穿小鞋嘛
!
而且我根
本没有再申辩的机会
,
就给我打了
2<
/p>
分。这样的主管根本不了解下属。
”
人力资源部随后走访了销售部主管王经理
,
王经理解释说
:“
那天下午我突然想起是公司绩效
评估的最后一天
,
就马上找他过来了。但前一周
实际已经通知他了。等我找他时
,
他先是说没
< br>时间准备
,
可公司布置的事怎么能不做呢
?
然后就是态度不好
,
我刚说
了他几句
,
他就反驳
,
说
他在这一个季度里没做过那几件事。
平时我都记录在
案的
,
怎么可能没做
?
再对他讲了几句他
平时的工作失误
,
< br>他就只是愤怒和沉默
,
我想至少他应该给我一些积极的回
应才对。平时他还
挺不错的
,
但是这次
评估中似乎很不高兴。
最后我说
:
给你
打
2
分
?
他说
:2
分就
2
分
!
还签了字。
所以
,
他就不达标了
,
只好离开公司。
”
分析
:
根源在主管
这是一个非常典型的绩效面谈案例。结果是员工小刘离开了公司
,
而问题其实恰恰出在他的
主管身上。为什么
“
平时还挺不错
”
的小刘
,<
/p>
在与主管进行绩效面谈后就成了
“2
分<
/p>
”
而离开了公
司
?
显然
,
在绩效面谈的沟通中
,
一定出了问题
:
主管不重视
,
面谈流于形式。王经理到
了呈交考评表格的前一天才想起来要绩效面谈
,
可见事
前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是在完成一项人力资源部交给的任务
,
甚
至内心早已定好了分数
,
绩效面谈也就无多大意义
,
所以才
有小刘的
“2
分就
2
< br>分
!”
的结局。主
管不重视
,
继而员工
“
消极
面对
”,
这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。
主管缺乏绩效面谈的准备工作
,
面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、时机的选择
,
还是
谈话的内容、打分的过程看
,
主管都明显准备不足。而且在面谈中
,
主管习惯于仅仅围绕下属
目标的完成情况来谈
,
完全忽视了下属在技能提升和
职业
发展上的需要。<
/p>
主管的考核主观随意性大。王经理运
用的是关键事件法
,
但他平日所记录的大都是下属小刘
做错的事情
,
在小刘看来都是不利于他的不良记
录
,
难免有
“
穿小鞋
”
之嫌疑。这说明王经理记
录的
事件并不完整。而这背后则是主管较强的主观性和随意性
,
导致
打分过于草率
,
不能全面
反映员工实际
工作业绩。
主管的绩效反馈技巧不
足。
只谈下属的缺点而忽视优点
,
忽视
倾听
,
不给下属说话机会
,
这可能
是我们大多数主管的最大问题。王经理一直在讲
“
他所不满意的地方
”,
并无半点
表扬之辞
,
这
使下属产生对主管的严重
不信任感。而忽视倾听
,
不给下属辩驳时间
,
双方就会在一处或较少
的几处逐渐形成长时间争议
,
结果双方都偏离了绩效面谈的真正主题
(<
/p>
如
:
组织目标、员工发
< br>展
)
。
“
一叶障目
”
的结果
,
就是主管利用职位权力对下属的业绩
“
盖棺定论
”
。
以上案例可见
,
由于主管缺乏一些基本的沟通知识
和技能
,
员工的积极性和信心就常常受到
打击
,
使得员工往往
“
冲着企业而来
,
因为主管而走
”,
部门的绩效和组织目标的实现都受到了影
响。如何组织一
个
成功
的绩效面谈呢
?
可注意以下五个方面
:
精心准备
“
先谋后事者昌
,
先事后谋者亡。
”
一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精
心准备。
主管应首
先做好面谈计划
,<
/p>
即明确本次绩效面谈主要谈什么
,
要达到
什么样的目的
,
解决什么样的问题。
同
时事先告知
(
一般提前一周为宜
)
下属面谈的时间、
地点和给出自评表格
,<
/p>
让下属有充分的时
间去准备各种考评材料
,
进行自我评估
,
写出自评报告。
主管还应当面口头确认
,
说明考核的重
要性
,
督促员工在规定的时间内做好准备。
最好在面谈正式开始的前一天与下属当面再确认
一下具体时间和地点。
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