领导智商(IQ)的要求
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领导智商
(IQ)
的要求
第一节
更好、更快、更省
置身九
年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不
振。唯有灵活机警
者，才能避免遭此恶运。
——一九九三年一月四日版
《富比士》
（
Forbes
）
杂志所载
“美国产业年度报告”
一九六
年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功
的途径，几乎可以用下列标语概括：
优良
迅速
低廉
任选两项！
这是块系在美国中西部某
制造厂厂长办公桌上方的标语牌。
那位干得有声有
色的厂长曾一
面看看标语，
一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上
是如何经营的。
他说：
“如果你要产品品质优良，
又要生产迅速，
就要不惜血本。
如果你想产品做得
又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。
如果你又要有好品质，又要
价钱合理，那也可以，但别想一口气把产品做出来，
说不定要花一辈子的时间呢！
”
这名参观者天真地接腔同意道：
“你总得用
一个条
件换其他两个条件。
”
那个时候我们的确会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，
运用这种交换条件的做法，
变成支配全球的经济机器。
第二
次世界大战之后，
由
于世界各地生产能力下降，
全球均渴望买到大量制造的产品，
因此这种做法相当
奏
效。
后来，有人想出了反击的方法：三管齐下，品质、速度、
成本兼顾。
美国的竞争对手想到了如何在较为省时、
省钱的情况下，
设计和制造大量更
好的产品，像
是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至
棒球手套。
同样的压力也给服务业市场带来冲击，
例如平价零售业、
< br>邮件包裹递
送业、
信用卡和电讯服务业。
今天，
无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企
业，
都要甘冒严重的生存危险。一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，
也许一时之间
可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，
但
要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本三者
。
建立新传统
要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：
提高顾客
满意程度
同时
缩
减<
/p>
生
产
周
期与成本
企业想要达成此项目的，
可以从一系
列可能的改善措施中取舍。
在此举出若
干大家较常采用的做法：
包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、
反复监督、高绩效工作制、基准评
估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能
训练、时效竞争等等。
很多企业力图同时改善这三者，
却遭到重重困难，
即使在尝试上述某些改善
措施时，
也陷入了泥
淖之中。
他们好像在半路上进退两难一样，
本来有好的改善
构想，
实行起来却惨遭滑铁卢。
这些企业何
以进退维谷？原因往往是受困于实际
上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类
停顿型组织一贯的作风是：
1
．以内
部为导向（
internally
driven
）
2
< br>．以职务为重心（
funnctionally
focused
）
3
．管理阶层主导（
management
centered
）
新传统之一：顾客导向
当某个企业经常以狭隘的专业，
或是部门本身的利益、
习惯作为决策的基础，
而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的
资讯上时，
这个企业就是
个“内部导向”
（
internally
driven
）的企业。一个内部导向的企业，会成为那
些既倾听顾客意见，
又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，
就
像那些曾经年年重新设计车型，
却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车
制造者一样。
相对而言，成功求变的企业都以
“顾客导向”
（
customer-driven
）取代内部
导向，因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期
望。
新传统之二：衔接断层
大多数停顿型
组织过分以职务为重心，
也就是说，
他们把组织当作不同部门<
/p>
的集合体，
就像是储放粮食的地窖一样，
权力是垂直分配的，
这样往往会因为部
门之间彼此竞相争取资源
或奖赏，而浪费时间和精力（见图
1
）
图
1
停顿型组织
断
断
断
断
层
层
层
层
部
部
部
部
门
门
门
门
A
B
C
D
部
门
E
成功
求变的公司认清这种问题的严重性，
都变得比较注重作业程序
（
process
focused
）<
/p>
，
而不是以职务为重心。
这些组织会将部
门间的断层衔接起来，
因为他
们会了解、追踪、改进、加速每个
水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客
体验到的一样（见图
2
）
。
图
2
变动型组织
作业程序
1
作业程序
2
作业程序
3
作业程序
4
部
门
A
部
门
B
部
门
C
部
门
D
部
门
E
新传统之三：员工参与
除了内部导向、
以职务为重心之外，
大多数
停顿型组织，
也以管理阶层为核
心。
换
句话说，
管理者将自己视为组织内部的主角，
而且认为几乎每样
事情都要
由他们控制。结果是：管理者可以拒绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员
工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具。
相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，
以致管理者显得：
1
．知识不够
2
．动作不够快
3
．改变不够多
4
．判断不够准
5
．时间不够多
6
．能正确掌控的事务不足
7
．无法使企业免于陷入困境
这些组织用什么方法，
来代替
管理阶层主导的情况呢？变通之计就是
“员工
参与”
。
让员工参与
，
是有系统地努力培养非管理阶层的知识、
技能和承诺态度，<
/p>
并
使他们因而受惠。
< br>由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，
人数又很庞大，
因此能迅速得知要
大举改进的事情是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减
少，这表
示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。<
/p>
员工参与本身并不是一种目的，
它不过
是同时提高顾客满意程度，
以及缩减
生产周期与成本的最佳手段
而已。
由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，
员工
参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。
这正是为什么少有组织能
在不
大力增进员工参与的情况下，
持续改善顾客满意程度、
生产成本和生产周期的原
因。
运用团队参与的力量
团队可以使员工参与得到预期表现。
< br>与外界隔绝的非管理阶层，
通常都缺乏
改善跨部门作业程
序，
以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。
这些牵涉到很多<
/p>
部门的问题，
都需要隶属某个部门、
不同
部门或处于部门之间断层的许多员工来
参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比
较以顾客为导向，和以作业程
序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要
了。
以下让我们大略介绍一
下四种基本的团队类型，
你有可能加入这些团队，
扮
演新的领导角色。
部门内组型团队（
Intrafunctional
Teams
）
有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围。例如：
一名会计经理和手上几名科长，
一起设计一套复杂的工作程序，
直到这些科
长有能力承担这项
责任才放手。
然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，
判断如<
/p>
何进一步满足顾客的需要，
那些科长也比较明了工作流程，
并寻求改善方法。
他
们也让自己的团队参与解
决问题，
培养大家承担更多责任的能力，
做与本身工作
有关的决策。
破解难题型团队（
Problem-Solving
Teams
）
有些组织会以特殊方式，
运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些<
/p>
问题。例如：
一名制造部门经理，
得知公司有一连串引进某个新产品的计划，
就派一支团
队研究生产这项产品所需的空间与设备，
并
计划将作业现场重新配置，
以配合产
品的生产。
跨越部门型团队（
Cross-Functional
Teams
）
有些组织成立永久性的跨部门团队，
以便监督、
改善
横跨不同部门的作业程
序，并使这些程序标准化。例如：
一家批发配销公司认定，
对顾
客最有利的作业改善方式，
就是缩减客户订单
往返的时间。于是
，订单登录、订单处理、发票、盘存控制和发货等部门，组成
了一支跨部门团队，找出避
免迟交订货的方法，以及节省时间的改进程序。
自我督导型团队（
Self-Directed
Teams
）
少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。
在此要强调一点：
这类团队并
非完全无人管理，而是以不同的方式管理。例如：
一名杂志发行人认为编辑幕僚——包括撰稿
人员、
文字编辑、
摄影人员和制
作人员
——有能力做更多与日常工作有关的决策，
便将这些人训练、
发
展成自我
督导团队，逐步接下分派题目、安排作业、分配资源、追踪截稿进度的工作。这
个团队负责交出文字、
照片和版面设计等杂志上非广告的部分，
主编则继续为这
个团队的整体表现负责，
等到整个团队熟能生巧，
获得信心后，
再逐渐退居幕后，
不插手日常决策和工作。
最后则透过周会和不定期个别谈话，
与幕僚们保持工作
上的接触，
以多余时间和发
行人及总编辑讨论策略性计划，
并为这支团队提供资
源、资讯和
指导。