海尔人力资源管理分析案例
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海尔人力资源管理案例
一、背景
海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。这家十多年前亏损一百多
万、
濒临倒闭的集体小厂，
一跃成为中国家
电行业领军角色的企业，
其成功与良好的用人机
制密切相关。在
海尔领导集体看来，
企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具
备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。正如总裁张瑞敏所说：
“你能翻多大
的跟头，我就
给你搭多大的舞台。
”这无疑给每个员工提供了一
个任其充分发展的广阔空间。
17
年
前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。为了发展，这个
小厂引进
了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的“砸冰箱”
事
件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生
；
17
年后，外国人
知道在中国有家企
业
Haier
，产品已出口到世界
16
0
多个国家和地区。在
17
年的时间里
创造
了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。海尔对人力资源的
开发
与管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为：“人才，是企业竞争的根本优势。人可以
认识
物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用
之不
竭的资源。有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”
如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的服务部门，它下设生
产效率组、市场效
率组、中心主管和培训部三个子部门。前二者通过从内部市场获得需要
提高效率的订单，
将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们
操作完成订单，满
足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工
保险管理员、人事
管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，
从而形成以生产效
率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。至此
，集团内部各个机
构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发
中心负责。可以说，
如果海尔集团是一只联合舰队，那么人力资源开发中心堪称这支舰队
中一艘重要的配给舰。
二、海尔人力资源管理的重要举措
一
个公司的成长和发展决不是某一方面的成绩，
是综合作用的结果，
但是海尔的人力资
源管理却让我们看到了它带给海尔的巨大收益。人力资源与企业发展
的各个方面息息相关，
让我们来分析一下海尔在人力资源管理上的几个重要举措。
（一）海尔的用人策略
< br>海尔集团在长期的实践中所形成的一套科学、
合理的用人机制。
< br>海尔集团用人机制归结
为两大理论：
“
< br>斜坡球体人才发展论
”
和
“
变相马为赛马
”
。
1.
斜坡球体人才发展论
海尔认为，
每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，
企业规模越大，
这个
斜坡的角度越大。
员工的惰性是人才发展的阻力，
只有提高自己的素质，
< br>克服惰性不断向目
标前进，
才能发展自己，
否则只能滑落和被淘汰。
止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：
在一点一滴中养成，
从严格的管理中逼出。为
此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件
事进行清理、控制，
“
日事日毕，日清日高
”
；
以求把问题控制在最小的范围，
解决在最短时间，
把损失降低到最低的程度。
这就是海尔管<
/p>
理模式，即
“OEC
管理
”
。这种管理模式现在被很多企业所认同并借鉴
2.
“赛马不相马”
海尔认为，
企业不缺人才，
人人都是人才，
关键是企业是不是将每一个人所具备的最优
秀的品质和潜能充分发挥出来了
。
为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，
海
尔人
“
变相马为赛马
”
，并且在全体员工高度认同的情况下，不断实践、提高。具体表现为：
在竞争中选人才、用人才，就是要将人才推到属于他的岗位上去赛，去发挥最大的潜力，去
最大限度地选出优秀人才。
这是一个有利于每一个人充分发挥自己特长的机
制，
使每一个人
都能在企业里找到适合自己价值的位置。这一机
制最初体现在公司内部实行
“
三工转换制
度
”
。该制度是将企业员工分为试用员工
—
合格员工
—
优秀员工，三种员工
实行动态转化。
.....
.
通过
细致科学的赛马规则，
进行严格的工作绩效考核，
使所有员工在
动态的竞争中提升、
降
级、取胜、淘汰。努力者，试用员工可以
转为合格员工乃至优秀员工。不努力者，就会由优
秀员工转为合格员工或试用员工。
更为严格的是，
每次考评后都要按比例确定试用员工，
如
此一来，人人都有危机感。这里的“赛马”
，遵循
着
“
优胜劣汰
”
的铁规律。任何人，不能满
足于已有的成绩，只有创业，没有守业；谁守业，不进取，
谁就要被严酷的竞争所淘汰。实
际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现、保证，二者是
相辅相成的。
（二）海尔的人才培训策略。
海尔集
团从一开始至今一直贯穿
“
以人为本
”
提高人员素质的培训思路，
建立了一个能够
充分激发员工活力的人才培训机制，
最大限度地激发每个人的活力，
充分开发利用人力资源，
从而使企业保持了高速稳定发展。海尔培训工作的原则
是
“
干什么学什么，缺什么补什么，
急
用先学，立竿见影
”
。
1.
海尔的价值观培训
“
什么是对的，什么是错的，什么该
干，什么不该干
”
，这是每个员工在工作中必须首
先明确的内容，
除了通过海尔的新闻机构
《海尔人》
进行大力宣传以及通过上下灌输、
上级
的表率作用之外，
重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多
彩
的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的
“
画与话
”
、灯谜、文艺表演、找案例等
用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
< br>
2.
海尔的实战技能培训
<
/p>
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通
过案例、
到现场进行
的
“
即时培训
”
模式来进行。具体说，
< br>是抓住实际工作中随时出现的案例
（最优事迹或最劣事
迹
）
，
当日利用班后的时间立即
（不再是
原来的停下来集中式的培训）
在现场进行案例剖析，
针对案例中
反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、
技能，
然后利
用现场看板的形
式在区域内进行培训学习。
员工能从案例中学到
分析问题、
解决问题的思路及观念，
提高员
工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
对于管理
人员则以日常工作中发生的鲜活
案例进行剖析培训，
且将培训的
管理考核单变为培训单，
利用每月
8
日
的例会、
每日的日清
会、专业例会等各种形式进行培训。
3.
海尔的个人生涯培训
海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，
上至集团高层领导，
下至车间一线操作
工人，
< br>集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化
发展的空间，
提供了充分的培训机会，
并实行培训与上岗资格相
结合。
在具体实施上给员工
搞了三种职业生涯设计：
一种是对着管理人员的，
一种是对着专业人员的，
一种是对着工人
的。
每一种都有一个升迁的方向，
只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，
参加下一
轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。
例如：<
/p>
“
海豚式升迁
”
，是海尔培训的一大
特色；
.“
届满要
轮流
”
，是海尔培训技能人才的一大措施。
4.
海尔的多种培训形式
海尔采取多种培训形式：岗前培训、岗位培训、个人职业生涯规划培训、转岗培训、半
脱产培训、
出国考察培训。
海尔集团一直将培
训工作放在首位，
集团根据每个人的职业生涯
设计为每个人制定
了个性化的培训计划，
搭建了个性化发展的空间，
提供了充分的
培训机会，
并实行培训与上岗资格相结合。
（三）海尔的激励策略
海尔相信这样一条原则——市场经济中人的本质关系是利益驱动关系，
信任
不信任一个
干部是依据个人感情还是依据对干部工作能力的考察，
直接关系到企业的成败。
为此。
海尔
制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰”的用人制度，变传统的考察
委任制为竞争聘任制，打破年龄、资历、身份的界线，为人才脱颖而出，搭建出一个公平、
公正、
公开的展示舞台。
海尔的人力资源管理政策是与其激
励政策密切联系的。
每名员工的
考核考绩结果是月度工资（
A
段）、福利待遇和年度
B
、
C
段工资、升迁、转换、淘汰、奖
< br>惩主要的影响因素，
也就是说员工的日清成绩将直接影响其月度工资、
年度工资、
考核业绩
甚至福利待遇。
在这样一种透明、公平、
动态的激励制度下，
难怪海
尔人的潜能得到了如此
充分的开发与利用。
.....
.
1.
海尔的“三公”原则
“海纳百川，
有容乃大”
，
海尔利用近代激励理论中的公平理论六制定的
“
三公”
原则，
可谓中国企业纳才、<
/p>
容才的典范。海尔用人讲赛马而不是相马，不是由领导发现人才，
而是
在实践中比较才能和业绩而定优劣。
对人才的考核任免讲究
公平、
公正、
公开
（简称
“三公”
）
。
考绩是人力资
源管理中最重要的环节，
它的主要功能在于为付酬、
奖惩、
升迁等重大人事决
策提供准确的信息，
而且
通过考绩，
对于员工发现自身优缺点并及时加以发扬和改正也有着
重要的意义。海尔的考绩实行的是全方位考评制度。通过上级、下级的“市场链”及本人、
同事、领导的客观评价，力求使考绩完全符合“三公”原则。海尔用“三公原则”
改革传
统的用人方法。
2.
即时激励，激发活力
从创业初期以来，
海尔对中层以上管理干部实行红、
黄牌制度，
每个月都评出最好的挂
红牌（表扬），最差的挂黄
牌（批评），并同年终分配挂钩。在班组，每天都评选出最好和
最差的员工。集团设立“
合理化建议奖”，并用员工名字命名小技改、
小革新项目。对重大
技术发明创造，
为其申报专利并授予专业技术拔尖人才称号。
对特殊贡献者，
给予重奖。
新
的考评机制，激发了全体海尔员工挑战自我、
争当第一的斗志，全集团
形成了争先恐后、你
追我赶的氛围。
3.
做人就是做
SBU
对企业核心竞争力说法很多，
海尔的核心竞争力就是要获取用户满意度的最大
化。
这来
自高素质的员工，
或者说企业
要获取用户满意度最大化，
首先要获取员工满意度最大化。
而<
/p>
要获取员工满意度最大化很重要的一条是让员工增值。
让员工增值
的根本途径是让每个员工
进行自主经营，海尔把这个叫做“人人成为
SBU”。
SBU
是英文“策略事业单位”的缩写，
海尔是让每个员工都成为经营的主体。
这种策略实际上也是一种对员工
激励的策略，
员工要
成为
SBU
，也就实现了用自己的经营成果来体现自我创造的价值。
案例分析题：
海尔人力资源管理经验的启示
.....