算一算公司赚不赚钱
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赌钱秘诀
收入减去成本等于利润。
这个公式看
起来简单明了，
然而但凡曾对获利能力进行过深入分
析的人都会
告诉你，
这个公式也非常容易产生误导。
多数公司对其花在生产
每一件产品上的
原材料成本都了如指掌。然而如果认为获利能力分析仅仅是从收入中减去
这些直接成本的
话，
那么你就大错特错了。
在这种观念的影响下，
你有可能会把公司在研发投入、
销售
人员
薪酬、
市场营销及客户服务预算，
甚至资产剥离与并购等方面的决策建立在对其绩效的错误
评估之上。
若想对某产品或某位客户对
利润的贡献度进行分析，
那么你必须首先就获利能力的定义
在公
司内部达成一致。
“
这似乎看起来没什么值得争论的，直到有人
指出收入减去成本的利
润定义也许适用于销售部门，
但是对整个
公司来说也并不那么适用，
”V
entana
< br>研究公司副总
裁兼财务绩效管理部研究总监库格尔（
Ro
bert Kugel
）说，
“
销售部
门计算客户获利能力或产
品获利能力的方式可能会忽略掉销售活动中所产生的各种成本。
”
任何严谨的获利能力分析中都必须包括可变或者间接成本的动因，
这
些动因有：
分销成
本、客户服务、产品保修、市场营销以及账款
回收成本。收入的计算也不简单。正确的销售
数据应该考虑欺诈损失、
< br>信用损失、
产品退换，
以及各行业所特有的确认收入时应
加以考虑
的其他项目。
庆幸的是，
企业
在其营运软件系统中储存了越来越多的客户及产品的相关数据，
使得深入的获利能力分析
成为可能，从而令企业的战略决策能力得以强化。
越来越多的企业开始使用业务绩效管理（
BPM
）软件来对其产品或服务、品牌、细分
客户以及销售
或服务渠道的获利能力进行衡量。
“
大家可能做的是同一件事情
，只不过是在
从四五个不同的角度进行分析而已，
”
专为
IT
行业提供分析咨询服务的高德纳公司
（
Gartner
Inc.
）的研究总监赫谢尔（
Gareth Herschel
）说，
“
如果我走进一间零售店买了某个产品，这
笔交易的利润就以我作为一个客户的获利能力得以表现。
同时这笔交易还
可以通过这个产品
或这个渠道的获利能力得以表现。
其实，
大家看到的是相同的数据，
只不过是根据你所做的
< br>不同类型的分析对相同的数据进行处理而已。
”
财务部主导
市场营销部门早在多年以前就已经开始对不同类型的获利能力
分析进行讨论。
许多公司
对获利能力的分析起始于
“
销售部的头儿想知道其部门获利能力
”
，
BPM
软件提供商
Ac
orn
System
的首席执行官普特曼（
< br>Leland Putterman
）解释说，
“
销售部的头儿会带着一个分析员
一起对客户获利能力进行分析。
多数情况下，
这些都是基于毛利润的分析；
他
们只会对销售
部
门
所
< br>了
解
的
那
些
成
本
进
行
分
析
，
却
从<
/p>
没
想
过
应该
对
贯
穿
全
公
司
的客
户
服
务
成
本
（
cost-to-
serve
）的级联效应（
cascade effect
）进行分析，从而才能够对来自客户的成本进行
全面地了解。
”
然而，
不少企业，
特别是那些依靠获利能力分析进
行重大业务决策的企业，
正日益意识
到净利润以及真实、
全面的客户服务成本的重要性。
这时，
市场部
通常需要来自财务部门的
协助。
“
通常情况下，市场部所希望了解的
客户价值分析或客户获利能力分析越深入，就越需
要多方面地与财务部门进行合作，
”
赫谢尔指出，
“
市场部的看法通常都不如财务部的那样严
格，
因此市场部通常会
比财务部更易于对某项活动的成本和收入予以确认。
给财务部的考验
是：
„
如果我们把来自所有客户的获利能力分析加总起来，
是不是就等于我们上报给政府部
门的损益表上的数字呢？
‟
给市场部的考验是：
„
这是不是告诉了我一
些我以前不知道的信
息？
‟
这两种观点
之间有着巨大的鸿沟。
”
Acorn
System
公司和《企业财务》杂志（
Business F
inance
）联合举办的一项最新调研发
现，许多企业对获利
能力的计算正在向财务部门的标准靠拢。只有
10%
的被访企业
声称它
们的市场部门对其客户获利能力分析负有全责，
而在这些
公司中，
其获利能力分析所受到的
重视程度最低。在所有被调查
的企业中，有
26%
的企业由其财务部门全权负责对获利能力<
/p>