华为如何进行自我批判？
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华为如何进行自我批评
【导读】
这是一篇任正非钦定的文章，
这里主要讲述了华为
在成功路上曾经遇到的组织
管理难题，和一系列华为特有的成功法则。
< br>建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这
样几条规定：
第一条是不搞人人过关，
不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。
第
二是更多的自我批判，不要批判别人。
第三是强调一个“真”字，
要实事求是。
<
/p>
第四是不
无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是
大前提。
一、
组织黑洞：山头，腐败，惰怠。
生理
学家认为，
每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。
马克思
说“人从出生之日起，
就大踏步地向坟墓迈进”。
一个组织又何
尝不是如此？政治组织、
社会组织、
企业概莫如此。
当它生机勃勃的诞生之时，
腐蚀、
侵蚀这个组织的
各种病症也都相伴而发生了。
组织的病症
源于人，源于人性。<
/p>
西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个
的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组
< br>织的时候，
也同样就构成了对组织从发生、
发展到终结的
全部生命过程的挑战。
最大的挑战
是什么呢？疲劳。
一个人保持阶段性的活力、
激情是容易做到的，
一
个组织保持两年、
三年、
五年的活力也是相对容易的。
但是，
持久地保持激情与活力，
大概是组织领袖
们所随时面临
的难题。员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点
上班他七点半就
到，
晚上下班以后还照样在办公室加班，
但当一个新士兵变成一个”兵痞”，
他就缺乏活力
与激情了。
当一匹马从战马变成懒马，
变成病马的时候，<
/p>
这个马群一定会出现类似于传染病
一般的普遍惰怠与散漫，
普遍的不想作为。
比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，
也就是管
理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家
，
中国社会最缺乏的
是企业家精神，
企业家精神中最重要的第一是冒险精神，
第二是永不懈怠的持续
的冒险精神，
也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。
所
以，
组织的领袖是否能够保持持续的激
情与活力，持续的奋斗精
神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点
燃起整个组织的全体参与
者、追随者们持续的梦想，持续的激情。我们把组织的惰怠现象
称作“组织黑洞”
——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都
会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。
组织黑洞的第二点就是山头主义
。
组织
中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变
革的大多数指向是围绕着铲山头而进行
的
，山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一
问题在华为早
期的十多年曾经也是严重的，
这跟华为早期的历史有很大关系。
两万人民币起
家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，
活下去是
这个企业的唯一使命。怎么活下来呢？谁
能为公司拿到合同，
拿
到救命钱，谁能为公司带来产品，
从一无所有到有产品，谁就是公司
的英雄。
几乎所有的中国民营企业，
原始积累阶段都是个人
英雄主义文化所主导的
。
这样一
种个人
英雄主导的文化带来了企业的高速发展，
从
1988
年成立，
到
1998
年这
十年时间，
华
为超越了中国的所有对手
（当时的巨大中华，
巨龙是军队企业，大唐是国有企业，
中兴是
处
在深圳的国有企业）
，然后成为中国第一。但是，
这种中国第一带给任正非的是什么呢？任
正非在《一江春水向东流》那篇文
章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪
儿走。很多组织，包括
很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是
当它
稍稍有一点儿基础，
有一些财富的时候，
英雄们的那种英雄情结
所衍生的欲望、
野心和
利益集团之间的那种贪婪的诉求，
就常常把这个组织撕裂了，
把这个组织的团队精神、
< br>凝聚
力扭曲了。
第三个组织黑
洞是腐败。
腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。
国家有，<
/p>
社会组织有，
一
个以财富的增长为核心目
标的功利性组织中，
腐败更是普遍存在的现象。
华为历史上这种
问
题也不少，
比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百
亿人民币，五六百亿人民币要
靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题
。
2006
年，在
马尔代夫
的一家
度假酒店，
公司召开了一次高层会议，专门
讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高
层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全
部进行清理。
在此基础上进行从上到下的干部廉政
宣誓活动，<
/p>
从此这个事情就坚持下来了。
今天还有没有？我相信现在少多了，
但是，关键还
需在制度上解决问题。
华为的审计部是一个很厉害
的机构，任正非有一次到日本去出差，
被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部
的头儿就找任正非谈话，对不起得退回
来，退回来还得写检讨。华为所有的人不能坐飞机
头等舱，任正非毕竟
69
岁了，到全世界
各地他得坐头等舱，
对不起，
多出的钱你自己朝里填。
所以，
每出一次国任正非就“亏损”
一次。<
/p>
在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰
怠，是组织疲劳。
历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什
么错误都可以犯，
也敢犯，也犯得起，
一个组织也是如此，
早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成功的路
径。但到一定阶段
，当这个组织有了历史，组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿，
还是控制弱一点
儿，常常是一个无解的话题。
一、
警惕意识与自我批判
一个企业，
一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，
这个企业其实也离死亡
不远了。
所
以，
任正非讲华为是没有历
史的公司。
在华为的任何角落看不到华为过去的历史，
没有一张
图片有任正非的形象，
全球各地的办公场所看不到哪个中央领导
视察华为的照片„„华为也
是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不
承认功臣的公司，老板也是，
也就是说当任正非退休以后，
任正
非也不会被供在华为的殿堂里。
任正非说过，
我从来不在
乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠诚，
接班人都是从底层
打出来的，
打出来的英雄同时又能够进行自
我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，
又有
善于妥协的精神
，
同时在看人的问题上能够多元视角，
而不是黑白分明，
他就是自然而然成
长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的
。
恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果
没有与你成长所相伴随的那种不安全感，
那种始终追随着你的不安的影子，
你可能就变的很
放松，很悠闲。
但是，这种放松跟悠
闲可能的结果是：在一个猝不及防的打击面前，你的安
逸，你对危险的麻木，会导致组织
快速的崩溃掉。我们生存于一个丛林世界，每一天，每一
时，
每
一刻实际上都在被危险所包围着。
如果你不始终保持对危险的警觉，
变的麻木，
麻痹，
危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑
影，
由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，
所以，
战胜恐惧，战胜不安全感的过程，
其实就是企业走向成功的过程
。华为今天是事实上
全球电信制造领域的领导者，
< br>但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。
为什么呢？
成功
容易
让人变的惰怠和自大，
让组织变的盲目骄傲和固步自封。<
/p>
精美的地毯下布满了细菌，
一个国
家如此
，
一个组织如此，
一个企业同样如此。
警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未
来。
华为过去的成
功靠眼睛对着客户，
屁股对着老板，
但今天的华为是不是还是这
样一种文
化？今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，
寄托在某一个上司赏识自
己呢？今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充
分的指挥权、
决策权，
和打仗的主动权
呢？爱立信是这个行业的老大，
爱立信只有七万多员工，
爱立信
在机关里的干部只有一万多
人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的
后方，看着
PPT
，喝着咖啡，
要告诉
前方怎么打仗。
那华为未来能不倒下吗？所以，
这几年任正非反
复讲，
要让听得见炮
火的人来指挥炮火
，
也多次讲，
我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，
后方紧吃的国民党风气。
二、
警惕意识的源起
首先是现实因素。<
/p>
华为由当年的那种海盗文化、
草寇文化，
个人英雄主义主导的文化发展到
后来十年以后，
企业做起来了，
有一定规模了，山头文化一定是尖锐存在的问题。
一个企业
长期保持对山头文化的警觉，
是必须的。
由
山头文化衍生出游击队文化，
而与之对应的正规
军文化则是把野
马变成战马，把一帮土匪变成战士。中国历史，尤其是中国共产党的历史，
给我们现代的
组织领袖们提供了很多有益的借鉴。
中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论
的国家，但是，组织与组织之间，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中
国历史，从《史记》、《资治通鉴》到《
毛泽东
选集》，应该说都提供了大量的关于如何防
止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观
点与经验。在研究组织兴起、组织异化、组织
变革方面，
毛泽东
绝对是大师。
很多中国企业家喜欢看中共党史，
是有一定道理的
。十多年
前经常听任正非讲，
1974
年，
毛主席把八大军区司令召到北京开会，
先起立唱
《国际歌》
，
完了以后就宣布各大军区司令员对调
，
只准带一个勤务兵，
其他的一兵一卒不准带，
然后再
宣布
邓小平
做军委副主
席，兼总参谋长。在华为，
1996
年，搞了一次市场部大辞职
，一千
多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报
告，另外
一份是述职报告。过去
30
年
，大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变
的现象，在华为
25
年的历史上却从来没有发生过。
市场部大辞职
的结果是什么呢？形成了
华为组织文化中的”能上能下”
，这是
非常关键的第一步。第二步，打掉帮派，打掉山头，
这大概是更主要的。
华为各地办事处主任只能做四到五年，
除了极个别的，
调动的时候不准
带一兵一卒。
我们现在经常存在的问题是两个现
象，
一个现象是某个人在某个地方营造了一
片市场，
然后就说这个关系是我的，
很多企业都有这个问题。
第二个就是对曾经成功过的英
雄，
护着呵着，
没有人敢去碰撞他，
就是因为他拥有很多的什么关系资源、
销售资源
，
等等。
我们讲华为把<
/p>
15
万知识分子，
15
< br>万秀才变成了“土匪”，这些“土匪”一旦匪性大张，就
是野火遍地烧的时候。所
以，要给野马套上笼头，要把土匪变成有纪律、守规则的战士。军
队是一个很奇妙的组织
。
军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神，
但是你看哪一个军人是没有个性的？如果军人没有个性，
没有血性，
怎么去战场厮杀呢？所
以，军队文化赋予了一个战士，
一个将军的个性中军队的共性，就是服从精神，统一的价值
观，同时又不泯灭激情和斗志
。
企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一，
五
分之一，战斗力一定要强大许多。
三、
自我批判：战胜组织黑洞的法宝
任正
非向中国共产党学到了两个重要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判
。
< br>但是，
这两个法
宝，其实也是人类普适普世的观念与文化
。三百年前，欧洲的那些传教士们到非洲，假定说
他去了一百个人，
从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时，
可能就剩下五十人，
这五十人登
上陆地，走进森林，再走出森林，可能就剩了二十个人，这二十个人可能有
十八个人，十九
个人对现实的困境绝望，
所以，
要重返欧洲，
重返英伦。
结果重返的过程中可能又死掉
了一
大半，
留下的那一个人就在非洲建教堂，
< br>一砖一瓦地建教堂。
这种精神就是清教徒主义执著
的奋斗
精神。所以，
奋斗精神不只是中国人，不只是共产党，是人类普适的价值追求，不管
你是任何种族，任何民族。懒惰的民族和懒惰的组织都是没有前途的
。同样，自我批判，有
人总以为这是中国共产党独有的武器，
其
实西方文明两个最核心的元素，
一是清教徒主义精
神，奋斗精神
，
另外一个就是自我批判，
西方能够走到今天，
就是它总在对自身发展过程中
所携带的病毒基因，
进行
不断清洗
。
它整个的制度设计，
比如美
国的两党制，媒体对政府的
监督，
学者们对政府的各种批评，都
是自我批判。
美国的强盛，就是因为华盛顿的上空总有
乌鸦在叫
，
总是在传播一种不祥的警告，
给所谓的盛世敲警钟
。所以，
有人说任正非是靠学
毛选把企业做到这么
大，非也。华为文化是一种非中非西、非驴非马的文化，西方的，东方
的，历史的，现代
的，军队的，等等，凡是对华为的组织建设，文化建设有益的东西，都拿
来为我所用。<
/p>
理想主义为旗帜，实用主义为纲领，拿来主义为原则。
所谓美国梦
，就是美
国的理想主义，惟有在美国那个地方，可以不问出身，不问背景，不问学历，你
把梦想讲给
某位投资者，
然后投资者愿意给你钱，
然后你通过“忽悠”拿到了钱，
然后把不可能实现的
东西最后变成了微软，有了比尔·盖茨，有了谷歌，有了
Facebook
这样一些影响人类交流
方式、思维方式的伟大公司和伟大的企业家。但是实用
主义又是美国非常重要的思想纲领，
杜威的实用主义哲学是奠定美国现代发展的重要理论
基石，
还有杜威的实验哲学。
邓小平
也
是伟大的理想主义者，同时又是坚定的实用主义者。同时，邓小平也是一位实验大师。<
/p>
深圳
经济特区就是实验的结果，
农村包产
到户也是实验的结果，
中国后来一系列的改革都是建立
在实验基
础上的。
华为这么多年来也是这么过来的：
理想主义
+
实用主义
+
实验精神，
还有就
是拿来主义，一切对我有用的都拿过来，然后一个大杂烩
就是创造。什么叫创造和创新？
“1+1=2”是几千年来人类的发明，为什么还要自主
创新呢？所以，在别人的肩膀上，进行
拿来主义的实现，
企业成
长就是最小代价的实用主义，
也是最小代价的成功的路径。
自我
批
判是任正非从中国共产党学来的，
也是向西方人学来的。
华为文化的许多方面也都是向西方
学来的，向美国学来的。
四、
自我批判的方向与原则
华为的自我批
判有非常清晰的方向，
就是一切围绕着核心价值观去践行，
这个
核心价值观就
是几句话，
以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚
持艰苦奋斗
。一些企业界的老板问道，
为什么我们也有价值观，
但是华为能把别人洗了脑，
我们就做不到？企业家可以去看看教
堂，