工程全套流程
-
目
录
C O
N T E N T S
工
程
项
目
管
理
模
式
工
程
项
目
管
理
< br>目
标
工
程
项
目
管
理
程
序
菲迪克职业道德准则
菲迪克职业道德准则
道
德
行
为
准
则
工程项目管理模
Gongcheng
xiangmu guanli
moshi
式
工程总承包
是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，
按照合同约定对
工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或
若干阶段的承
包。工程总承包主要有如下方式：
1
．设计—采购—施工（
Engineering Procurement Const
ruction,
简
称
EPC
）
/
交钥匙总承包（
L
ump Sum Key
，简称
LSTK
）
设计—采购—施工总承包
是指工
程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设
计、采购、施工、试运行服务等工作，并
对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
交钥匙总承
包
是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，
最终是向业主提交
一个满足
使用功能、具备使用条件的工程项目。
2
．设计—施工总承包（
Design-Build
,
简称
D-B
）
设计—施工总承包
是指工程总承包企业按照合同约定，承担
工程项目设计和施工，
并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采
购总承包
（
Engineering-Procurement
,
简称
E-P
）
、采购—施工总承包（
Procurement-Construction
，
简称
P-C
）等方式
。
工程项目管理
是指从事工程项目管
理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业
主委托，按照合同规定，代表业主对工程项
目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服
务。工程项目管理主要有如下方式：
1
．项目管理承包（
Project
Management Contractor,
简称
PMC<
/p>
）
项目管理承包是指工程项目管理企业
对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决
策阶段，为业主进行规划咨询、项目策
划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行
可行性分析；在工程项目准备阶段，
为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资
格进行预审、起草合同文本、协助
业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业
主提供工程设计、采购管理、施
工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶
段，为业主提供财务决算审核
、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对
工程项目的质量、安全、工
期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一
般应当按照合同约定获得
相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。
2
．项目管理服务（
Project
Management
，简称
PM
）<
/p>
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理
某个阶段或
PMC
若干内
容组合的咨询
服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。
建设—经营—转让模式
（
Build
Operate transfer
，简称
BOT
）是政府将一个
基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）
。承包商在特许期内负责项目设计、融
资、建设和运营，并回收成本、
偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。
在实际运作过程中，
BOT
方式产生了许多变形，
比如，
BOO
（建设—拥有—运营）
，
BTO
（建
设—转让—经营
）
，
BOOS
（建设—拥有—运营—出
售）
，
BT
（建设—转让）
，
OT
（运营—转让）
等
都属于
BOT
方式。
根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目建设管理模式。
Gongcheng xiangmu
guanli
工程项目管理目
标
工程质量目标
工期进度目标
成本控制目标
安全管理目标
文明施工目标
mubiao
Gongcheng xiangmu guanli
工程项目管理目
mubiao
序
工程项目管理总流程
招标工作程序
监理工作程序
质量控制程序
工期控制程序
成本控制程序
重要材料控制程序
设计变更程序
隐蔽工程验收程序
竣工验收程序
合同管理程序
信息、资料管理程序
工程项目管理总流程
签
署
委
托
项
< br>目
管
理
合
同
项目管理公司提交项目策划
委
任
项
目
经
理
、
组
建
项
目
部
收
集
有
关
资<
/p>
料
，
实
施
项
目
管
理
工
作
办公室
形象策划
项目策划
合同管理
信息管理
前
期
工
程
部
办
理
前
期
手
续
< br>
项
目
勘
察
、
设
计
、
方
案
评
审
概
、
预
、
决
算
编
制
审
查
< br>
工程管理部
工程监理
施工管理
质量鉴定
试运行
竣工验收
后评价
招标采购部
招投标代理
采购管理
投资咨询部
规划咨询
融资咨询
编制项目建议书
编制项目可研报告
计划财务部
专项账户
用款计划
资金拨付
财务审计
项
目
部
负
责
现
场
管
理
质
量
控
制
工
期
控
制
成
本
控
制
< br>
重
要
材
料
控
制
设
计
变
更
控
制
安
全
管
理
合
同
管
理
信
息
< br>档
案
管
理
组
织
协
调
竣
工
验
收
项目结束、总结、归档
招
标
工
作
程
序
招
标
前
期
准
备
工
作
编制资格预审文件、招标文件
发布招标公告
出售资格预审文件
投标人编制、报送资格预审文件
资格预审
发出资格预审合格通知书
出售招标文件
现场考察、标前答疑
投标人编制投标文件
投标文件送达、投标截止
开
标
评
标
定
标
发出中标通知
签订合同
总
监
理
工
程
师
监理工作程序
建
立
项
目
监
理
部
编
制
项目监理部
监理规划
进驻施工现场
协助业主签订承包合同，
组织专业监理工程师审
查承包单位报送的施工
组
织设计，
审查承包单位
现场项目管理机构的质
< br>量管理体系、
技术管理体
系和质量保证体系。
按
工
程
进
度
分
专
业
编
制
监
理
实
施
细
则
参加业主组织的设计技术交底会
参加业主主持召开的第一次工地会议
实
施
工
程
监
理
积累监理资料并及时整理、归档
组织工程预验收
并提出工程质量评估报告
1
．审核、签署开工报告；
2
．对施工单位报送的施工
测量放线成果进行复
验和
确认；
3
．工程材料、构配件及设
备审核、检验；
4
．工程质量控制；
参加竣工验收、交付使用
监理实施阶段工作总结
5
．工程进度控制；
6
．工程投资控制；
7
．定期召开监理例会；
8
．督促施工单位安全生
产、文明施工。
建立监理任务完成后
向业主提交工程监理档案资料
质
量
控
制
程
序
➢
➢
➢
质
量
预
控
制
事
先
控
制
施
< br>工
控
制
事
中
控
制
竣
工
控
制
事
后
控
制
质
量
控
制
审批施工
组织图纸会审
审查质量体系
组织设计
和设计交底
组
工
质
织
序
量
机
管
自
构
理
检
工序质量跟踪控制
检
签
工
签
检
工
审
查
订
程
认
查
程
查
< br>原
装
质
分
验
更
设
材
饰
量
部
收
改
计
料
工
分
隐
变
构
程
项
蔽
< br>更
配
样
工
件
板
程
竣
工
验
收
档
编
组
核
案
制
织
定
竣
初
质
工
验
量
资
整
等
料
改
级
➢
质量达标、移交
检
查
监
督
上
岗
证
施
工
设
备
测
量
定
位
分
析
处
理
质
量
事
故