《小强升职记》——时间管理方法
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NO.1
《小强升职记》——时间管理方法
(2
014.8.6-8.13)
小蜗
1987
2014-08-13 12:59:46
NO.1
《小强升职记》——时间管理方法
花了一周中午的时间，
第一篇读书笔记终于成形了，
只是目前阶段只是很粗糙的
整理，
还没有用自己的理解和逻
辑进行总结加工，
姑且先放上来，
希望以后可以
补充。
最重要是实践。
第一章
你
的时间去哪儿了？（
2014.8.6
）
老付工作四步法
第一步：将所有任务放入工作篮。
第
二步：
将可以置之不理的任务清除掉；
将必须在某天处理或者必
须转交别人处
理的任务拿出来；将那些可以在两分钟之内完成的任务立即完成。
第三步：
将需要在特定日期处理的事情写进日
程表；
将需要别人处理的事情立即
转交并且设置到期提醒；将需
要现在处理的事情摆在办公桌上。
第四步：在自己最高效的时
段，做最重要的事情；其他事情也做合理安排。
第二章
无压工作术（
8.7
）
一、四象限法则——史蒂芬·科维
处理原则
思考
A
：没
什么好说的了，立即去做！——真的有那么多重要而且紧急的事情吗？
B
：有计划去做！
< br>——如何避免更多的事情进入令人讨厌的
A
象限？
C
：交给别人去做！
——如何尽量减少
C
象限的事务？
D
：尽量别去做！
——我们在工作中是否有必要进入这个象限？
应用“猴子法则”走出第三象限
<
/p>
猴子法则
（比尔翁肯）
：
猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在
适当的时间，
用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的
“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子管理”理论告诉我们（百度参考）：
一、每一个人都应该照看自己的“猴子”；
二、不要麻烦别人照看自己的“猴子”；
三、
组织中，
每一个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子
”以及如何照看好它
们；
四、
不要试图把自己的“猴子”托付给别人照顾。
这里的别人可能是上司、
下属、
别的部门的同事，也可能是公司、社会乃至上天、命运等
；
五、不要出现没有人照看的“猴子”，也不要出现有两个以
上“主人”的“猴
子”；
六、
作为上司不仅应明确让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，
更需要训
练下
属如何照看好他们的“猴子”。
七、
“猴子管理”并不适用于所有管理。
比如说我们在创业初期
时，
就需要创业
者或创业团队背负所有的“猴子”。
并主动的帮助其他人背负“猴子”，
否则创
业不会
成功。
就像比尔盖茨一样，
不仅要背负写软件这只“猴子”，<
/p>
还要背负卖
软件这只“猴子”。
八、
“猴子管理”会使人变得自私，
类似于各
人自扫门前雪，
会使团队失去活力，
所以，这个管理法则有外国人发明，却在中国的网站上大行其道！可悲乎？
例：
老板问：关于水利系统软件的那个项目，想和你谈一谈。
你回答：好的老板，不过能否请你先发给我一份关于水利系统软件的资料？
< br>
下属问：我们怎么解决项目预算超支的问题？
你回答：你有什么想法？能不能先请你做一个删减成本的计划案？
同事问：我什么时候能拿到这个软件的操作说明书？
你回答：我已经让
***
去做了，他会直接发给
你。
老婆问：明天下午能否和我一起逛街？
你回答：老婆，下个月结婚纪念日的时候我陪你逛一整天，好吗？
朋友问：这周六咱们一起去打羽毛球吧？
你回答：好啊，到时候你给我打电话，有时间我一定去。
父母问：家里的空调坏了，换一个新的吧？
你回答：行啊，你们选好喜欢的品牌和款式，到时候我去买。
第二象限工作法（四象限的核心和最终目的？）
方法小结：
1.
根据自己的职业价值观评估某件事务的重要程度。
2.
根据事务的截止日期判断事务的紧迫程度。
3.
将所有的日常事务放到四象限中分析。
4.
对四个象限内的事务用不同的处理方法和原则。
5.
将自己的主要精力集中在解决第二象限内的事务。
6.
平时经常制定的工作计划和工作目标都是相对于第二象限
来说的。
执行：
对第二象限的事务进行目标描述和任务分解。
项目
任务
目标
计划时间
负责人
是否达成
1 1 2
天
小强
A 2 2
1
天
ck
3 3
3
小时
小强
二、绝招：衣柜整理法（
8.8
）
时间管理，管理的是什么？是承诺。所
以履行承诺的能力就是时间管理的能力。
捕捉（将插入事务放进收集篮）
使用捕捉工具的几条军规：
1.
捕捉工具越少越好。
2.
保证
5
秒钟进入录入状态。
3.
定期清空这些工具。
处理收集篮的几大原则：
1.
从最上面一项开始处理。
2.
一次只处理一件事。
3.
永远不要再放回收集篮。
4.
将收集篮的任务分类，
填入“3+1
组合”，
即将来清单、
行动清单和项目清单
。
下一步行动：
1.
动词开头。
2.
内容清晰。
3.
描述结果。
4.
设定开始时间、周期、最后期限。
行动——任务——项目
任务和项目都是由行动组成的，
但任
务下的行动基本由自己独立完成，
任务关注
的重点是事情本身，
而项目关注的重点是与人的沟通协调。
压力是因为焦虑，焦虑是因为缺乏掌控感。
每天下班：
1.
今天做了些什么？
2.
对哪些比较满意，哪些不满意？
3.
推进了哪些重要的事？
4.
明天的规划是什么？
六个高度（
David
Allen)
1.
原则（
5
万英尺）
找个时间好好思考自己的价值观、原
则和目标，比如：高效率，慢生活。
2.
愿景（
4
万英尺）
包含
3~5
年的工作目标，可以是职位的，也可以是
组织能力、协调能力等。在这
个层面，你需要问自己：
（
1
）我想要什么？
（
2
）哪些人已经做到了？
（
3
）他们是如何做到
的？
（
4
）
那时候我的工作和生活会是怎样的？
3.
目标（
3
万英尺）
比愿景更细化，通常一年内可以有个阶段性的成果。
4.
责任范围（
2
万英
尺）
工作上、生活上、兴趣爱好上的角色。
5.
任务（
1
万英尺）
任务和项目。
6.
下一步行动（跑道）
行动清单。
自上而下地思考，自下而上地执行。
第三章
遇
到问题怎么办？（
8.11
）
一、番茄工作法（意大利
奇列洛）
老付版本
1
、选择一个行动：一定是很明确，可以立即执行的行动，而不是任务。
2
、
倒计时
25
分钟作为一个番茄时间，
你预估完成行动需要吃掉几个番茄，
然后
在番茄时间内不间断工作。
3
、每吃掉一个番茄休息
5
分钟，
连续吃掉三个休息
15
分钟。
Q:
被打断的时候怎么办？
A:
问自己，这些事情必须现在做吗？
否——写到收集篮里。
是——果断中断番茄时间，去处理那些事情。
臣服环境、臣服天性——缩短
1
个番茄钟的时间，如改
成
15
分钟。