华为时间管理培训
-
华为时间管理培训
程时数：
< br>3
．
5
小时
授课方式：
讲演、案例分析、管理游戏、录象
必备条件：数字投影仪、便携
课程简介
:
本课程通过对有效时间管
理重要性的讲解，通过对人
们日常工作中在
时间管理上存在的误
区的分析
及
时间管理基本方法、
技巧的
讲解
，帮助学员进行有效的时间管理、提高工作绩效。
适合对象
:
新员工
培训目标
学完本课程后，学员能够达到：
在今后的工作中减少浪费时间现象
学
会正确的时间分配并充分
有效地利用时间
学会制定
SMART
的工作目标
掌握制定有效工作计划的方法和过程
课程要点
v
时间管理的概念和误区
v
时间管理的基本准则
……目标原则
……20/80
原则
……四象限原则
……有序原则
……对象原则
v
时间管理的方法和技巧
第
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……了解自己使用时间的方式和状况
……做好工作计划
……缩短别人干扰的时间
……不要拖延
……第一次就把事情做好
……时间的判断应有弹性
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第一章：时间管理的概念和误区
§1：时间管理的概念
1.1
什么是时间？
在我们探讨“时间管理”这个问题以前，不妨先来读篇文章：
1930
年，
胡适先生在一次毕业典礼上，
发表了一篇演讲，
内容如
下：
诸位毕业同学：你们现在要离开母
校了，我没有什么礼物送给你
们，只好送你们一句话。
这一句
话是：
珍惜时间，不要抛弃学问
。
以前的
功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从
今以后，你们可以依自己的心愿
去自由研究了。趁现在年富力强的时
候，努力做一种专门学问。少年是一去不复返的，等
到精力衰竭的时
候，要做学问也来不及了。
有人说
：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？
即使要做学问，既没有图书馆，
有没有实验室，哪能做学问？
我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆
也
不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯
< br>做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然
会想出法子来
设置仪器。
至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天
只
能做
1
点钟的工作。
你们看他的成绩！
每天花
1
点
种看
10
页有用的书，
每年可看
3600
多页书；
30
年读
11
万页书
。
< br>
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诸位，
1
1
万页书可以使你成为一个学者了。
可是每天看
3
种小报
也得费你
1
点钟的功夫；四圈麻将也得费你
1
点半钟的光阴
。看小报
呢？还是打麻将呢？还是努力做一个学者呢？全靠你们自己选择！
易卜生说：
你的最大责任就是把你这快材料铸造成器
。
学问就是铸器的工具。抛弃了学问便是毁了你自己。
再会了
，你们的母校眼睁睁地要看你们
10
年之后成什么器。
看到胡适先生
的这一番语重心长的话语，你有何感受？“时间就
是效率”、“
时间就是金钱”、“时间就是生命”、“一寸光阴一寸
金，寸金难买寸光阴
”，诸如此类的描述我们每个人都可以脱口而出，
但是我们做得究竟怎样呢？
我们常常听到——
“我要是在大学多学点东西就好啦！”
“我应该少看些电视，好好地约束自己，多读点书！”
“时间根本不够用，公司股价节节
下降，董事会和股东像一群蜜
蜂一样叮得我满头包；同事间争权夺利，我总是担任和事佬
的角色；
家人总也见不到我，几乎把我登报作废！”
世界几
乎全面地在进步，但我们一天还是只有
24
小时。
最成功
和最不成功的人一样，一天都只有
24
小时，但区别就在于他们如何利
用这所拥有的
24
小时
。那么时间究竟是什么呢？
我们哲
学家这样说：“时间是物质运动的顺序性和持续性，其特
点是一维性，是一种特殊的资源
。”
要想能够真正地了解时间并且管理“时间”，
我们有必要对时间
的本质有深刻的认识。首先让我们先了解时间的四项独特性：
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（
1
）供给
毫无弹性：
时间的供给量是固定不变的，在任何情况下
不会增加
、也不会减少，每天都是
24
小时，所以我们无法开源。
（
2
）无法蓄积：
时间不象人力、财力、物力和技
术那样被积蓄储
藏。不论愿不愿意，我们都必须消费时间，所以我们无法节流。
（
3
）无法取代：
任何一项活动都有赖于时间的堆砌
，这就是说，
时间是任何活动所不可缺少的基本资源。因此，时间是无法取代的。
（
4
）
无法失而复得
：<
/p>
时间无法象失物一样失而复得。
它一但丧失，
则会永远丧失。花费了金钱，尚可赚回，但倘若挥霍了时间，任何人
都无力挽回。<
/p>
小案例：
如果银行每天早晨向你的帐号拨款
8.64
万元。你在这一天可以
随心所
欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一
个：用剩的钱不能留到第二
天再用，也不能节余归自己。前一天的钱
你用光也好，分文不花也好，第二天你又有
8.64
万元。请问：你如何
用这笔钱？<
/p>
1.2
什么是“时间管理”？
“时间管理”所探索的是
如何减少时间浪费，
以便有效地完成既
定目标<
/p>
。
由于时间所具备的四个独特性，
所以时
间管理的对象不是“时
间”，它是指面对时间而进行的“自管理者的管理”。
请注意：
（
1
）所谓
“时间的浪费”，是指对目标毫无贡献的时间消耗。
（
2
）所谓“自管理者的管理”——你必须
抛弃陋习，引进新的工
作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡
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轻
重和权力下放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功
倍。
大凡能够在事业上做出卓越成绩的人都是时间管理的专家，
格里
在威格利南方联营公司当了
20
多年的总经理，
该公司是美国最成功的
超级市场之一，他获得了许多值得引证的荣誉。第一，
他的工作历程
记录几乎为所有的总经理所羡慕，这个记录中包括连年不断的销售记
录和利润记录。第二，他毫不松懈地连续应用计划、组织、授权、激
励
、评价和控制等项目基本原则，显示了他专业管理的精神。第三，
他献身时间管理原则的
事迹已经得到大量文章的赞扬。在格里看来，
正确的管理的基础是良好的时间管理。
在信息爆炸的今天，
资讯的空间在无限地扩展，
面临竞争的压力、
客户高品质的需求，您是否又有些无所适从呢？
由于时间所具有的独特性，
时间在各种资源中又往往容易被我们
忽略。在上面的“银行拨款”案例中，我们不难发现：每天我们有
24
小时，每小时由
60
分钟组成，每分钟由
60
秒组成，总计就是
8.64
万
秒。拥有这样的一笔财富，我们怎么可以视而不见？又怎么可以随意
处之？这个问题恐怕需要我们花点时间来考虑。有人曾粗略地统计过
一个活到
72
岁的美国人对时间是怎么花的：
睡觉：
21
年
工作：
14
年
个人卫生：
7
年
吃饭：
6
年
旅行：
6
年
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排队：
6
年
学习：
4
年
开会：
3
年
打电话：
2
年
找东西：
1
年
其它：
3
年
看了上面的这一组数据，
您有何感受？“时间管理”一直是个重
要的问题，但从来没像今天这么重要过，为什么？原因如下：
*
寻求事
业、家庭与社会生活平衡的需要
*
信息爆炸
*
竞争的压力
*
你的客户对品质的要求
看来我
们要成为一个高效的时间管理者和职业人，
减少时间浪费
的现象
，确非易事。那么，我们的问题究竟在哪里呢？
第二章、时间管理的误区
我们探索克服时间浪费的途径便是
“培养克服时间管理误区的
技能”。所谓时间管理的误区，是指导致时间浪费的各种因素
。以下
列出时间管理的五个误区，请大家仔细阅读并分析，看看自已是否存
在同样的问题：
误区之一：工作缺乏计划
查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利
恒钢铁公司总裁期间，
曾经向
管理顾问李爱菲提出这样一个不寻
常的挑战：“
请告诉我如何能在办
公时间内做妥更多的事，我将
支付给你任意的顾问费。
”李爱菲于是
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递了一张纸给他，
并向他说“写下你明天必须做的最重要的各项工作，
先从最重要的那一项工作做
起，并持续地做下去，直到完成该项工作
为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行第
二项重要的工作。倘
若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手
中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全
部的重要工作，那么即使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，
而且倘若不借
助某一件事的优先次序，你可能甚至连哪一种工作最为
重要都不清楚。将上述的一切变成
你每一个工作日里的习惯。当这个
建议对你生效时，把它提供给你的部属采用”。
数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并
附言她确
实已为他上了十分珍贵的一课，伯利恒瓮后来之所以能够跃
升为世界最大的独立钢铁制造
者，据说可能是导因于李爱菲的那数句
真言。
尽管计
划的拟定能给我们带来诸多的好处，
但我们有的同事从来
不做或
是不重视做计划，原因不外乎如下几条：
1
、因过分强调“知难行易”而认为
没有必要在行动之前多做思
考；
2
、不做计划也能获得实效；
3
、不了解做计划的好处；
4
、计划
与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；
5
、不知如何做计划。
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我们作为一个高新科技企业的员工
，要步上职业化的道路，成为
一个强调实效性的职业人士，不应该把以上原因当做工作中
的借口，
为什么呢？剖析如下：
1
、固然有些事情是易行而难料的，
但若过分地强调这一点，则有
可能养成一种“做了再说”或“船到桥头自然直！”的侥幸
心理。试
问：房子燃烧的紧要关头，消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒
进行抢救，还是应花费少许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然
后再进
行抢救？
2
、不做计划的人只是消极地应付工作，他将处于受摆布的地位；
< br>做计划的则是有意识地支配工作，处于主动的地位、并提高工作效率。
3
、
由于目标中拟定假设的客观环境发生变动，计划与事实常常难
以趋于
一致，所以我们必须定期审察我们的目标与计划，做出必要的
修正，寻找最佳途径。但如
果是处于无计划的引导，则一切行动将杂
乱无章，最终走进死胡同
。
综上所述，由于我们的工作缺乏计划，将导致如下恶果：
1
、目标不明确
2
、没有进行工作归类的习惯
3
、缺乏做事轻重缓急的顺序
4
、没有时间分配的原则
误区之二：组织工作不当
组织工作不当的主要体现在以下几个方面：
*
职责权限不清，工作内容重复
*“事必躬亲，亲力而为”
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*
沟通不良
*
工作时断时续
首先，学会如何接受请托：
对于我们每一个人来说，所面临的
请托可能来自部属、上司、其
他同级管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一
类是职务
所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合
时宜或是不合情理的；尚有一类请托则属无义务予履行的请托，经常
引起我
们困扰的是后两类请托。
倘若我们为了想做广受爱戴的好人而有求必应，
则各色各类的请
托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥委托的事项，则不仅
他所企
求的爱戴将化为乌有，
而且他将丧失请托者尊敬。
“明智地接受请托”
的重要性在于：第一：“拒绝”是一种“量力”的
表现。有的请托若
由他人承受可能比你承受更为恰当，
你不妨对
请托者提出适时的建议。
第二，拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强
接受
他人的请托而扰乱自己的步伐，是不合理的、不明智的。
所以在
我们接受请托之前不妨先问问自己：
这种请托是属于我的
职责范
围内吗？对实现我的目标有帮助吗？如果接受它，将付出什么
代价？如果不接受他，则需
承担什么后果？经过这一番“成本——效
益分析”之后，你就可以决定取舍了。
其次，学会利用资源：
对于
基层
人员而言，要善于利用资源，学会从相关的部门或人员
手中获取所需的资料，既节约了时
间，又保证了信息的正确性。
比如
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你想了解本月度部门考勤信息，不
妨去问问部门秘书；想了解公司的
考勤信息，不妨去问问公司的考勤管理员；等等。
对于管理者而言，他们经常容易犯下面的错误：
1
、担心部属做错事；
2
、担心下属表现太好；
3
、担心丧失对下属的控制；
4
、不愿意放弃得心应手的工作；
5
、找不到合适的下属授权。
其实每个人的精力都是有限的，尤
其是管理者应当学会授权，将
主要的精力和时间放在更重要的事情上。
< br>
误区三：时间控制不够
在前面的“小张的故事”中，
小张在时间管理上最大的恶习就是
拖延时间，以致到头来一事无成。
我们提供了一个拖延商数的测验，
请你先做一下自我评核。
拖延商数测验
请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案：
（
1
）为了避免对棘手的难题采取行动，我于是寻找理由和借口。
A
非常同意
B
略表同意
C
略表不同意
D
极不同意
（
2
）为使
困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的。
A
非常同意
B
略表同意
C
略表不同意
D
极不同意
（
3
）
我经常采取折衷办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。
A
非常同意
B
略表同意
C
略表不同意
D
极不同意
（
4
）我遭
遇了太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。
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A
非常同意
B
略表同意
C
略表不同意
D
极不同意
（
5
）当被
迫从事一项不愉快的决策时，我避免直截了当的答复。
A
非常同意
B
略表同意
C
略表不同意
D
极不同意
（
6
）我对
重要的行动计划的追踪工作一般不予理会。
A
非常同意
B
略表同意
C
略表不同意
D
极不同意
（
7
）试图
令他人为管理者执行不愉快的工作。
A
非常同意
B
略表同意
C
略表不同意
D
极不同意
（
8
）我经
常将重要工作安排在下午处理，或者携回家里，以便在
夜晚或周末处理它。
A
非常同意
B
略表同意
C
略表不同意
D
极不同意
（
9
）我在
过分疲劳（或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制）时，
以致无法处理所面对的困难任务
。
A
非常同意
B
略表同意
C
略表不同意
D
极不同意
（
10
）在
着手处理一件艰难的任务之前，我喜欢清除桌上的每一
个物件。
A
非常同意
B
略表同意
C
略表不同意
D
极不同意
评分标准：
每一个“非常同意”评
4
分，“略表同意”评
3
分，“略表不同
意”评
2
分，“极不同
意”评
1
分。总分小于
20
分，表示你不是拖延
者，你也许偶尔有拖延的习惯。总分在
21
至
30
分之间，表示你有
拖
延的毛病，但不太严重。总分多于
30
分，表示你或许已患上严重的拖
延毛病。
我们通常在时间控制容易陷入下面的陷井：
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1
、习惯拖延时间，前面案例“小张
的故事”中的小张就是一个典
型的拖延时间的人。
2
、不擅处理不速之客的打扰。
3
、不擅处理无端电话的打扰。
4
、泛滥的“会议病”困扰。
不少中、上层管理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作的时间
的四分
之一，甚至三分之一！然而更令他们感慨莫名的是，在这么多
的会议时间之中，几乎有一
半是徒劳无功的浪费！
误区四：整理整顿不足
办公桌的杂乱无章与办公桌的大小
无关，因为杂乱是人为的。
“杂乱的办公桌显示杂乱的心思”是有道理的。让一个不富条
理的人
使用一个小型的办公桌，这个办公桌会变得杂乱无章，即使给他换一
个大型的办公桌，不出几日，这个办公桌又会遭遇同样的命运。套用
“帕金森
定律”——
“工作将被扩展，以便填满可供完成工作的时
间”<
/p>
，
我们也可以导出“文件堆积定律”——“
文件的堆积将被扩展，
以便填满可供堆积的空间。”
当你的
上司向你索取一份技术资料，
你是否能在第一时间从容不
迫地递
给他？当你需要一份信息时，是否满文件夹地翻个底朝天？下
面是一份“文件处置测验”
，看看你的文件处置系统是否完善。
文件处置测验
请快速
地解答以下十二个问题。
如你无法即刻对某些题目提供确
切的答
案，则请在题目前打问号“？”。
1
、订购文具后所取得的帐单。
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2
、收到一本管理杂志，其中可能具
有值得阅读的文章，但目前你
无暇阅读。
3
、来自
上司的会议通知（下周一举行会议）。
4
、某大学企管系学生寄来的问卷。
5
、部属
交来的（或是你个人的）一份用于准备下一个月业务报告
的有关资料。
< br>
6
、一封需要尽快回复的信，但你必须先打数次电话才能回复。
7
、一位
你经常接触的人告知新地址及新电话号码的
E-mail
。
8
、组织内其它平行部门的来函，要求取得你的部门的市场（或其
它）调
查报告。
9
、某管理顾问公司中寄来的出版物宣传单，你认为其中一、两本
< br>书也许值得订购，但你无法确定是否真正值得订购。
10
、客户寄来的一封投诉信。
11
、人
事部门发出的有关员工考核程序的函件。
12
、提醒自己明年及早准备财务预
算的备忘录。
假如你在以上十二个问题的前面写上了两个或两个以上的
“？”，则表示你仍欠缺一套完整的文件处置系统。你最好尽快设计
这样的一套系统（包括你的纸面文件夹和电脑文件夹）！
误区五：进取意识不强
我们经
常说到：“人最大的敌人就是自己”。有些人之所以能够
让时间白白流逝而毫无悔痛之意
，就象前面我们提到的“小张”，最
根本的原因就是他个人缺乏进取意识，缺乏对工作和
生活的责任感和
认真态度。主要表现在以下几个方面：
第
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*
个人的消极态度
*
做事拖拉，找借口不干工作
*
唏嘘不已，做白日梦
*
工作中闲聊
如果我
们一直处于迟钝的时间感觉中，换句话说，当你觉得时间
可有可无，不愿面对工作中的具
体事务，沉溺于“天上随时掉下大馅
饼”的美梦，那就需要好好反省自己了，因为你随时
在丧失宝贵的机
会，随时可能被社会所淘汰！
好了，
前面我们谈到了五个时间管理的误区，不管以前我们做得
怎样，要记住：世界上所有的成
就都是“现在”所塑造的。因此，我
们要记取“过去”，把握“现在”，放眼“未来”。
送给大家一句话：
昨天是一张已被注销的支票，
明天是一张尚未到期的本票，
今天则是随时可运用的现金。请善用它！
3.1
时间管理的六项基本原则
通过前
面的学习，
我们对时间管理的概念和误区已经有了一个基
本的认
识，现在我们一起来探讨时间管理的基本原则，只有对原则有
了一个认识后，才有可能很
好地运用时间管理的技巧与方法。
时间管理的六项基本原则：
1
、明确目标
2
、有计划、有组织地进行工作
3
、分清工作的轻重缓急
4
、合理地分配时间
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5
、与别人的时间取得协作
6
、制定规则、遵守纪律
下面我们就时间管理的六项基本原则分别进行阐述。
2.1
原则之一：明确目标
2.1.1
目标刺激我们奋勇向上
在人生的旅途上，没有目标就好象
走在黑漆漆的路上，不知往何
处去。美国的一份统计结果显示，一个人退休后，特别是那
些独居老
人，假若生活没有任何目标，每天只是刻板地吃饭和睡觉，虽然生活
无忧，但他们后来的寿命一般不会超过七年。
虽说目标能够刺激我们奋勇向上，
但是，对许多人来说，
拟定目
标实在不是一件容易的事，原因是
我们每天单是忙在日常工作上就已
透不过气，还哪来时间好好想想自己的将来
。但这正是问题的症结，
就是因为没有目标，每天才弄得没头没脑、蓬头垢
面，这只是一个恶
性循环罢了！
另外有些人没有目标，则是因为他
们不敢接受改变，与其说安于
现状，不如坦白一点，那便是没有勇气面对新环境可能带来
的挫折与
挑战，这些人最终只会是一事无成！
事实上
，随波逐流，缺乏目标的人，永远没有淋漓尽致发挥自己
的潜能。因此，我们一定要做一
个目标明确的人，生活才有意义。然
而不幸的是，多数人对自己的愿望，仅有一点模糊的
概念，而只有少
数人会贯彻这模糊的概念。许多人在公司五年，却没有五年的经验，
只能说有五年一次的经验。
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许多年前，某报做过
300
条鲸鱼突然死亡的报道。这些鲸鱼在追
逐沙丁
鱼时，不知不觉被困在一个海湾里，报道上说：“这些小鱼把
海上巨人引向死亡。鲸鱼因
为追逐小利而暴死，为了微不足道的目标
而空耗了巨大力量。”
美国作家福斯迪克说得好：“蒸汽或瓦斯只是在压缩状态下，才
能产
生动力；尼亚拉加瀑布也要在巨流之后才能转化成电力。而生命
唯有在专心一意、勤奋不
懈时，才可获得成长。”下面不妨让我们一
起看看“赖嘉的故事”。
赖嘉承随父母迁到亚特兰大市时，年仅四岁。他的父母只有小学
五年级的学历，因此当
赖嘉表示要上大学时，他的亲友大多不表示支
持，但赖嘉心意已决，最后果真成为家中唯
一进大学的人。但是一年
之后，他却因为贪玩导致功课不及格而被迫退学。在接下来的<
/p>
6
年，
他过着得过且过的生活，毫无人生
目标。他大半时候都在一家低功率
的电台担任导播，有是也替卡车卸货。
< br>有一天，他拿起柯维的第一本著作《相会在巅峰》，从那时起，
他对自己的看法完
全改变，发现自己有不平凡的能力。重获新生的赖
嘉，终于了解到目标的重要性。的确，
目标决定我们的将来。
赖嘉的目标是重返大学，然而他的成绩实在太差了，以致连遭
墨
瑟大学拒绝两次。在遭到第二次拒绝之后的某天，赖嘉无意间撞见院
< br>长韩翠丝，他趁机向她剖明心志。结果，院长答应了他的请求，准许
他入学，但有
一个附加条件：他的平均分数要达到乙等，否则就要再
度退学。
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赖嘉一改过去的散漫态度，以信心
坚定、目标明确、内心无畏的
姿态，重新踏入校门。他每季平均进修多个学分。经过
2
年零
3
个月，<
/p>
即以优异的成绩
取得了学位，紧接着再迈向更高的目标。
如今，
这个伐木工人的儿子已成为赖嘉博士，他还在全美发展最
迅速的教会担任牧师，教会地点
就在费城特尔市，距他成长的亚特兰
大仅数分钟车程。
从上面
的例子我们可以看出，
有目标才有结果，目标能够激发我
们的潜
能。那么我们究竟如何选择或是制定正确的目标呢？我们认为
在选择或制定目标时应考虑
两个方面：
一是目标要符合自己的价值观，
二是要了解自己目前
的状况
。
请记住：
成功完全是一种个人现象，只有你所完成的事情和你的
价值观相符，你才会觉得成功。<
/p>
为什么有的人成功之后，又会感到空
虚？为什么有的人得到名利后
，却发现牺牲了更可贵的事物？邓尼斯
个人设定目标可以说是一个成功的例子。
在
1974
年，美国著名证券经纪人邓尼斯是一个
已干了
6
年的证
券经纪人，以社会标准
来看，他是美国中产阶级分子的典范：他拥有
一个美满的婚姻、三个聪明伶俐的孩子、一
栋房子、两部车，但是患
了溃疡。证券经纪商的收入虽然不错，却与他的性格格格不入。
他希
望活得更扎实，但现在却无法支配自己的命运，这使他觉得受挫。
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“只有自己与上帝才能支配我的命运”惊醒了他。于是，他开始
设立自己的目标。他
从小就爱好业余无线电，于是他决定创业，成立
邓特隆无线电公司，生产并销售“火腿”
（指业余无线电爱好者）的
设备。
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1974
年
4
月，
邓尼斯辞去工作，
卖掉车子当
资金，
以信用卡借款，
开始在他的地下室生产业余无线电设备。
邓特隆公司诞生了。他的许
多朋友与亲戚都以忧伤和惊慌的眼光看着他，断定他发疯了。
1
974
年
8
月
24
日，邓特隆无线电公司成交了第一笔生意。
1975
年
4
月，公司搬到了俄亥俄州崔斯堡的厂房中
。到
1975
年底，邓特隆
的营业额超
过了
100
万元。今天，邓尼斯已是一家资产数百万元的工
厂的股东与总裁。
2.1.2
如何制定目标
一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：
具体的（
specific
）
可衡量的（
measurable<
/p>
）
可达到的（
attainable
）
相关的（<
/p>
relevant
）
基于时间的（
time-
based
）
1
、具体的：
有人说
：“我将来要做一个伟大的人”。这就是一个不具体的目
标。目标一定要是具体的，比如
你想把英文学好，那么你就订一个目
标：每天一定要背十个单词、一篇文章。
有人曾经做过一个试验，他把人分成两组，让他们去跳高。两组
人的个子差不
多，先是一起跳过了
1
米。他对第一组说：“你们能够
跳过
1.2
米。”他对第二组说：“你们能够跳
得更高。”经过练习后，
让他们分别去跳，由于第一组有具体的目标，结果第一组每个人
都跳
过
1.2
米，而第二组的人因为没
有具体目标，所以他们中大多数人只
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跳过了
1
米，少数人跳过了
1.2
米。这就是有
和没有具体目标的差别
所在。
2
、可衡量的：
任何一
个目标都应有可以用来衡量目标完成情况的标准，
你的目
标愈明
确，就能提供给你愈多的指引。
比如你要买一栋房子，先要在
心
里有个底。房子要多大，是几层楼？需要多少卧室？要木头砌还是
钢筋水泥的？要多少平
方？座落地点呢？你的预算呢？有了这些明确
的标准，你才有可能顺利地盖好你的房子。
3
、可达到的：
不能达
到的目标只能说是幻想、白日做梦，太轻易达到的目标又
没有挑战性。多年前在美国进行
了一项成就动机的试验。
15
个人被邀
请参加一项套圈的游戏。在房间的一边钉上一根木棒，给每个人几个
绳圈套到木棒上，离
木棒的距离可以自己选择。
站得太近的人很容易就把绳圈套在木棒上，而且很快地就泄气
了；有的人站得太远，老是套不进去，于是很快就泄气了；但有少数
人站的距离恰到好处，不但使游戏具有挑战性，而且他们也还有成就
感。实验者解释
这些人有高度的成就动机，他们通常不断地设定具挑
战性但做得到的目标。
4
、相关的：
目标的
制定应考虑和自己的生活、工作有一定的相关性，比如一
个公司的职员，整天考虑的不是
怎样才能做好工作，却一心发着明星
梦，又不肯努力奋斗，在一天一天消耗中丧失学习、
工作的能力，不
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思
进取，不努力提高工作业务能力，最终会被公司抛弃、会被社会遗
弃。
< br>
5
、基于时间的：
任何一
个目标的设定都应该考虑时间的限定，比如你说：“我一
定要拿到律师证书。”目标应该
很明确了，只是不知是在一年内完成，
还是十年后才完成？
3.2
原则之二：有计划、有组织地进行工作
所谓有计划、有组织地进行工作，就是把目标正确地分解成工作计
划，通过采取适当
的步骤和方法，最终达成有效的结果
。通常会体现
在以下五个方
面：
1
、将有联系的工作进行分类整理。
2
、将整
理好有各类事务按流程或轻重缓急加以排列。
3
、按排列顺序进行处理。
4
、为制
定上述方案需要安排一个考虑的时间。
5
、由于工作能够有计划地进行，自
然也就能够看到这些工作应该
按什么次序进行，各哪些是可以同时进行的工作。
那么有人会问：究竟该怎样做计划呢？大致的步骤如下：
1
、确立目标；
2
、探寻完成目标的各种途径；
3
、选定最佳的完成方式；
4
、将最
佳途径转化成月
/
周
/
日的工作事项；
5
、编排月
/
周<
/p>
/
日的工作次序并加以执行；
6
、定期
检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。
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目标如何制订，我们已在前面的内
容进行了说明；至于如何制订
并检查计划，我们会在后面的章节中详细地阐述。
有了计划，就必须有行动。行动是一件了不起的事，我们请大家
记住：
1
、切实实行你的计划和创意，以便发挥它的价值，不管主意有多
好，除
非真正身体力行，否则永远没有收获。
2
、实行时心理要平静，估计困难、
做好准备、及时调整。
美国的成功学家格林演讲时，时常对观众开玩笑地说，美国最
大
的快递公司——联邦快递，其实是他发明的。他不说假话，他的确有
< br>过这个主意。
但是我们相信世界是至少还有一万个和他一样的创业家，
也想到同样的主意。
60
年代格林刚刚起步，在全
美为公司间做撮合工
作，每天都生活在赶截止日期、并在限时内将文件从美国的一端送一
另外一端的时间缝隙中。当时格林曾经想到，如果有人能够开办一个
能够将重要文件在
24
小时之内送到任何目的地的服务，该
有多好！这
想法在他脑海中驻留了好几年……一直到有一个名叫弗列德·
史密
斯的家伙真的把这主意转换为实际行动。
这个故
事的教训是：成功地将一个好主意付诸实践，比在家空想
出一千个好主意要有从价值得多
。
3.3
原则之三：分清工作的轻重缓急
请看下面的行事次序，看看你自己平时喜好用哪种方式？
1
、先做
喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。
2
、先做熟悉的事，然后再做不熟悉
的事。
3
、先做容易的做，然后再做难做的事。
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4
、先做只需花费少量时间即可做好
的事，然后再做需要花费大量
时间才能做好的事。
5
、先处
理资料齐全的事，然后再处理资料不全的事。
6
、先做已排定时间的事，然后再做
未经排定时间的事。
7
、先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。
8
、先做别人的事，然后再做自己的事。
9
、先做紧迫的事，然后再做不紧要
的事。
10
、先做有趣的事，再做枯燥的事。
11
、先
做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以
完成的整件事或难以告一段落的
事。
12
、先做自己所尊敬的人或与自己关系密切的利害关系的人所拜
托的事，然后再其他人所拜托的事。
13
、先做已发生的事，后做未发生
的事。
以上的各种行事准则，
从一定程度上
说大致上都不符合有效的时
间管理的要求。我们既然是以目标的实现为导向，那么在一系
列以实
现目标为依据的待办事项中，到底哪些应该先着手处理，哪些可以拖
后处理，
哪些甚至不予处理？一般认为是按照事情的紧急程度来判断。
假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，
则
依循上面的判断规则。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏不紧
迫。例如参加管理技能
培训、向上级提出改进营运方式的建议、培养
接班人等等。如果我们按事情的“缓急程度
”办事的话，不但使重要
的事情的履行遥遥无期，而且经常使自己处于危机或紧急状态之
下，
最大的恶果是原本重要不紧急的事必然会转化为重要又紧急的事。举
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个
例子来说，所有的主管都承认（包括我们业务工作人员），业务报
告是一件极其重要的事
，但若现在距离上交业务报告的时间尚有一个
月的话，则一般人大概不会把它视为“今天
应该做的事”，更不会把
它视为“今天必须做的事”，既然今天可以不做这件事，那么就
可以
不断地拖延下去。直到截止日期的数几天，他们才如临大敌般地处理
“紧急事件”，结果不是迟交了报告，就是草率应付了事。经过
一番
挣扎之后，他们可能会信誓旦旦地下决心：下次一定要将业务报告提
前准备好！但是除非能够彻底地改变按“缓急程度”办事的习惯，否
则到了下一次而极有可能重蹈覆辙。大家还记得“波特的故事”吗？
波特的问题恐怕就在
于此。
因此，我们认为：处理事情优先次序的判断依据是事情的“重
要
程度”。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。提请注意：
虽然有以上的理由，我们也不应全面否定按事情“缓急程度”办事的
习惯，只是
需要强调的是，在考虑行事的先后顺序时，应先考虑事情
的“轻重”，再考虑事情的“缓
急”——也就是我们通常采用的“第
二象限组织法”。
我们以
下面的时间管理的方法来探讨“急事”与“要事”的关
系，请看四象限图：
第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工
作、住院开刀等
等。这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以
用心耕耘的园志。如果荒废了，我们
很会可能变成行尸走肉。但我们
也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或
事前准备不足，而变
成迫在眉睫。
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