戚安邦《项目管理学》完整版 第六章 项目的时间管理
-
第六章
项目的时间管理
< br>【本章导读】
本章将全面讨论有关项目时间管理的内容、
方法和理论。
本章着重讨论了项目
时间管理的基础工作和项目工
期计划与控制的程序和方法。
这包括项目活动的界定、
项目活<
/p>
动的排序和项目活动的工期估算，
以及项目工期计划的编制程序、
编制技术与方法；
同时还
深入地讨论了
项目工期计划控制的内容和方法。
第一节
项目活动的界定
< br>项目的时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理。
项目的时间管理是为确保项目
按时
完工所开展的一系列管理活动与过程。
这包括：
项目活动的界定和确认
（即分析确定为达到
项目目
标所必须进行的各种作业活动）
，项目活动内容的排序（即分析确定工作之间的相互
关联关系并形成项目活动排序的文件）
，估算项目活动工期（即对项
目各项活动所需时间做
出估算）
，估算整个项目的工期，制定项
目工期计划，对作业顺序、活动工期和所需资源进
行分析，
制定
项目工期进度计划；
管理与控制项目工期进度等。
这些项目时间
管理的过程与
活动既相互影响，
又相互关联，
< br>它们在理论上是分阶段展开的，
但在实际项目实施和管理中，
它们却是相互交叉和垂叠的。本章将分别讨论这些项目时间管理过程与活动的内容。
一、
项目活动界定的概念及其所需信息
项
目活动的界定是指识别实现项目目标所必须开展的项目活动，
定义为生成项目产出物
及其组成部分所必须完成的任务，这样一项特定的项目时间管理工作。在项目时间管理中，<
/p>
项目活动界定的主要依据是项目的目标、
范围和项目工作分解结构
。
同时，
在项目活动界定
过程中，还需
要参考各种历史信息与数据，考虑项目的各种约束条件和假设前提条件等等。
项目活动界
定的结果是给出一份项目活动清单，
以及有关项目活动清单的支持细节和对于项
目工作分解结构的更新。正确地界定一个项目的全部活动必须依据下述信息和资料：
1.
项目工作分解结构
项目工作分解结构
（
WBS
）是界定项目活动所依据的最基本和最主要的信息。项
目工
作分解结构是一个关于项目所需工作的一种层次性、
树状的
分解结构及其描述。
它给出了一
个项目所需完成工作的整体表述
。
项目工作分解结构是界定项目所需活动的一项最重要的依
据。
下面的图
6-1
给出了一个软件开发项
目的工作分解结构，
由图中可以看出整个软件开发
项目的工作被
分解为两个层次构成的一系列工作，
依据这一工作分解结构，
就
可以进一步细
化并界定出这个项目的全部活动了。
项目活动界定
所依据的项目工作分解结构的详细程度和
层次多少主要取决于两个因素，
一个是项目组织中各个项目小组或个人的工作责任划分和他
们的能力水平，
另一个是项目管理与项目预算控制的要求和能力水平。
一般情况下，
项目组
织的责任分工越细，
管理和预算
控制水平越高，
工作分解结构就可以详细一些，
并且层次多
一些。反之，工作分解结构就可以粗略一些，层次少一些。因此，任何项目在不同的项目组<
/p>
织结构、管理水平和预算限制前提下，都可以找到许多种不同的项目工作分解结构。例如，
不同项目团队可能为同一个管理咨询项目做出两种不同的工作分解结构，
这两种工作分解结
构都能够实现这一项目的目标，
只是
在项目组织管理与预算控制方面会采取不同的模式和方
法。
因此
，
在项目活动界定中还必须充分考虑项目工作分解结构的详细程度和不同详细程度
的方案对于项目活动界定的影响。
组织
访谈
项目管理
用户需求调查
软件产品开发项目
系统设计
系统实施
测试与转轨
计划
问卷
逻辑设计
编程
系统测试
物理设计
系统集成
用户培训
控制
汇总
设计评审
文档编制
系统转轨
图
6-1
软件开发项目工作分解结构示意图
2.
确认的项目范围
项目活动界定的另一
个依据是既定的项目目标和项目范围，以及这方面的信息和资料。
实际上，
如果一个项目的目标不清楚，
或者项目范围不确定，
那么就可能在界定该项目活动
的过程中漏掉一些项目必须开展的作业与活动；
或者是将一些与实现项目目标无关的工作界
定成为项目的必要活动，
从而形成出现超越项目范围的工作与活动。
这些都会给项目时间管
理和整个项目管理带来很大的麻烦。
所以项目活动界定中必须以引进
获得确认的项目范围作
为主要依据。
3.
历史信息
在项目活动界定中还需要使
用各种相关的项目历史信息。
这既包括项目前期工作所收集
和积
累的各种信息，
也包括项目组织或其他组织过去开展类似项目获得的各种历史信息。
例
如，
在类似的历史项目中究竟曾经开展过
哪些具体的项目活动，
这些项目活动的内容与顺序
如何，这些项
目活动有什么经验与教训等等，这些都属于项目的历史信息。
4.
项目的约束条件
项目的约束条件是指
项目所面临的各种限制条件和限制因素。
任何一个项目都会有各种
各样的限制条件和限制因素，
任何一个项目活动也都会有一定的限制因素和限制条件。
这些
限制因素与条件也是界定项目活动的关键依据之一，
也是界定项目活动所必须使用的重要信
息。例如，
一个高科技产品开发项目会受到高科技人才资源，
资金，时间等各种因素和条件
的限制，这些约束条件都是在界定这一项目的活动中所必须考虑的重要因素。
5.
项目的假设前提条件
这是指在开展项
目活动界定的过程中，对于那些不确定性的项目前提条件所给出的假
设，
这些假设的前提条件对于界定一个项目的活动来说是必需的，
否则就会因为缺少
条件而
无法开展项目活动的界定。
因为到项目活动界定时，
项目的某些前提条件仍然无法确定，
所
以就
需要根据分析、
判断和经验，
假定出这些具体的项目前提条件，
以便作为项目活动界定
的前提条件使用。
需要注意的是项目假设前提条件存在一定的不确定性，
会给项目带来一定
的风险。
上述这些都是在项目活动界定工作中所需
的依据和信息。
另外，
在进行项目活动界定的
< br>同时，
还要考虑进一步分析、修订和更新项目的范围、历史信息、
各种项目约束条件和假设
前提条件，以及各种可能发生的项目风险等要素。
二、
项目活动界定的方法
如果要完成一个
项目首先就要确定究竟该项目需要通过开展哪些活动才能够实现项目
目标。
项目活动界定的结果就是要给出这样一份包括所有项目活动的清单。
准备这样
一份项
目活动清单可以采用很多不同的方法，一种方法是让项目团队成员利用“头脑风暴
法”
，通
过集思广益去生成一份项目活动清单，
这种方法主要适合于较小项目活动的界定。
但是对大
型
和较复杂的项目，
则需要使用项目工作分解结构，
依据如下的方
法去界定和给出项目活动
的清单。
1.
项目活动分解法
项目活动分解法是指
为了使项目便于管理而根据项目工作分解结构，
通过进一步分解和
细化项目工作任务，
从而得到全部项目具体活动的一种结构化的、
层次化的项目活动分解方
法。
这种方法将项目任务按照一定
的层次结构，
逐层分解成详细、
具体和容易管理控制的一
系列具体项目活动，
从而更好地进行项目的时间管理。
这种项目活动分解法有助于完整地找
出一个项目的所有活动。
< br>使用项目活动分解法最终得到的是关于项目活动的界定，
而不是对
于项目产出物的描述，
这种项目活动界定的结果是为项目时间管理服务的，
而不是为项目质
量管理服务的（项目产出物的描述主要是为项目质量
管理服务的）
。
2.
项目活动界定的平台法
项目活动界定
的平台法也叫原型法，它使用一个已完成项目的活动清单（或该活动清单
中的一部分）<
/p>
作为新项目活动界定的一个平台，
根据新项目的各种具体要求、<
/p>
限制条件和假
设前提条件，
通过在选定平
台上增减项目活动的方法，
定义出新项目的全部活动，
得到新项
目的活动清单。这种方法的优点是简单、快洁、明了，但是可供使用的平台或原型（已完
成
项目的活动清单）
的缺陷和缺乏会对新的项目活动界定结果带
来一定的影响，
而且会由于既
有平台的局限性而漏掉或额外增加
一些不必要的项目活动。
三、
项目活动界定的结果
项目活动界定的
结果是给出下述信息和文件，以指导下一步的项目时间管理工作：
1.
项目活动清单
项目活动界定工作给出
的最主要信息和文件是项目活动清单。
项目活动清单开列出了一
个项目所需开展和完成的全部活动。项目活动清单是对项目工作分解结构（
WBS
）的进一
步细化和扩展，
项目活动清单中列出
的活动与项目工作分解结构给出的工作包相比，
更为详
细、
具体和具有可操作性。
对于一份项目活动清单的具体要求有两条，<
/p>
其一是要包括一个项
目的全部活动内容，
其二是不能包含任何不属于本项目的活动内容，
即与实现项目目标的无
< br>关的任何活动。
2.
相关的支持细节
这是指用于支持和说
明项目活动清单的各种具体细节文件与信息。
这既包括给定的项目
假设条件和各种项目限制因素的说明和细节描述，
也包括对于项目活动清单的各种解释
和说
明的细节信息和文件等。
这些相关的支持细节信息都必须整
理成文件或文档材料，
以便在项
目时间管理中能够很方便地使用
它们。它们通常需要与项目活动清单一起共同使用。
3.
更新后的工作分解结构
在使用项目活
动分解方法界定一个项目的活动过程中，
项目管理人员会发现原有的项目
工作分解结构中的一些遗漏、
错误和不妥的地方，
这就
需要对原有项目工作分解结构进行必
要的增删、
更正和修订，<
/p>
从而获得一份更新后的项目工作分解结构，
这也是项目活动界定工
作的结果之一。
当出现这种情况的时候，
还需要同时更新其他的相关项目管理文件。
特别是
在项目活动
界定过程中，
如果决定采用新的技术或方法去实施项目，
或者采
用新的组织结构
与管理控制方法时，
就必须进行这类项目工作分
解结构的更新工作。
否则会造成项目活动界
定文件与项目其它管
理文件的脱节现象，从而使项目管理陷入混乱。
第二节
项目活动的排序
一、
项目活动排序的概念
项目活动排序是
通过识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，
并据此对项
< br>目各项活动的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理工作。为制定项目时间（工期）
计划就必须科学合理地安排一个项目各项活动的顺序关系。
一般较小的项目或一
个项目阶段
的活动排序可以通过人工排序的方法完成，
但是复杂
项目的活动排序现在多数要借助于计算
机信息系统完成。为了制定项目时间
（工期或进度）计划，必须准确和合理地安排项目各项
活动的顺序并依据这些
活动顺序确定项目的各种活动路径，
以及由这些项目活动路径构成的
项目活动网络。这些都属于项目活动排序工作的范畴。
二、
项目活动排序的依据
项目活动排序所需的依据主要包括如下几个方面的信息：
1.
项目活动清单及其支持细节文件
这些
是项目活动界定阶段的工作成果。
其中，
项目活动清单开列出了
项目所需开展的全
部活动，
项目活动清单的支持细节文件说明和
描述了项目活动清单的相关细节、
依据与假设
前提条件。它们都
是项目活动排序工作的非常重要的依据。
2.
项目产出物的说明与描述
项目产出物
是开展项目活动的最终结果，
或叫项目的产品。
项目产出物的专
业特性和管
理特性会直接影响项目活动顺序的确定。
通过对于项
目产出物的特性分析可以帮助人们确定
出项目活动的顺序，
对照
项目产出物的描述，
人们可以审查项目活动排序的正确性。
所以
项
目产出物描述也是项目活动排序的重要依据之一。
3.
项目活动之间的必然依存关系
项目活
动之间的必然依存关系是指项目活动之间客观需要和不可缺少的关联关系。
这种
关系一般是由于物质与环境条件和客观规律方面的限制造成的。
例如，<
/p>
一个建筑项目只有地
基建好之后才能建造上部构造，
因为这是事物本身客观规律的要求。
因此，
项目活动
之间的
必然依存关系也被称为项目活动的“硬逻辑”
关系，
这是一种不可违背的逻辑关系。
所以它
也是
项目活动排序的重要依据之一。
4.
项目活动之间的人为依存关系
项目活
动之间的人为依存关系是由项目管理人员规定的项目活动之间的关系。
这种关系
是人为的、主观确定的，所以它们也被称为“软逻辑”关系，这是一种可以由人们根据主观
意志去调整和安排的项目活动之间的关系。
这种关系同样会限制项目活
动顺序的安排，
所以
项目的管理者必须科学合理地确定这种人为
依存关系。
5.
项目活动的外部依存关系
项目活动的
外部依存关系是指项目活动与其他组织的活动，
以及项目活动与组织所开展
的其他活动之间的相互关系。
例如，
一个建筑项目的
选址，
在确定之前可能需要召开由政府
组织的环境听证会，
并需要获得政府或主管部门的审批，
才能够开展项目下一步的活动。
这
就是一种典型的项目活动与其他组织（政府）活动所形成的外
部依存关系。
6.
项目的约束条件与假设前提条件
项目
的约束条件是指项目所面临的各种资源与环境限制条件和因素，
它们会对项目活动
的排序造成影响和限制。
例如，
在没有资源限
制的情况下，
两种项目活动可能可以同时开展，
但是在有资源限
制的条件下，
它们就只能够依次进行了。
项目的假设前提条件是
对项目活动
所涉及的一些不确定条件的假设性认定，
项目的假设
前提条件同样也会直接影响项目活动的
排序。
三、
项目活动排序的方法
项目活动排序需
要根据上述项目活动之间的各种关系、
项目活动清单和项目产出物的描
< br>述以及项目的各种约束和假设条件，
通过反复的试验和优化去编排出项目的活动顺
序。
通过
项目活动排序确定出的项目活动关系，
需要使用网络图或文字描述的方式给出。
通常安排和
描
述项目活动顺序关系的方法有下述几种。
1.
顺序图法
顺序图法
（
Precedence
Diagramming Method, PDM
）
也叫节点
网络图法
（
Activity-on-node,
AON
）
。这是一种通过编制项目网络图给出项目
活动顺序安排的方法，它用节点表示一项活
动，
用节点之间的箭
线表示项目活动之间的相互关系。
下面的图
6-2
是一份使用顺序图法给
出的一个简单项目活动排序结果的节点网络图。
这种项目活动排序和描述的方法是大多数项
目管理中使用的方法。这种
方法既可以用人工方法实现，也可以用计算机软件系统实现。
开始
（<
/p>
1
）
A
（
2
）
B
（
3
）
C
（
4
）
结束
（
8
）
D
（
5
）
E
（
6
）
F
（
7
）
图
6-2
用顺序图法绘制的项目网络图
在这种网络图中有四种项目活动的顺序关系：
其一是“结束
—
开始”的关系，
即前面的
甲活动必须结束以后，后面的乙活动才能开始；其二是“结束
—
结束”的关系，即只有甲活
动结束以后，乙活动才能够结束；其三是“开始
—
开始”的关系，即甲活动必须在乙活动开
始之
前就已经开始了；其四是“开始
—
结束”
的关系，即甲活动必须在乙活动结束之前就要
开始。在节点网络图中，最常用的逻辑关
系是前后依存活动之间具有的“结束
--
开始”的相
互关系，而“开始
—
结束”的关系很少用。在现有
的项目管理软件中，多数使用的也是“结
束
—
< br>开始”的关系，甚至有些软件，只有这种“结束
—
开始”
活动关系的描述方法。
在用节点表示活动的网络图中，
每项活动由一个方框或园框表示，
对活动的描述
（命名）
一般直接写在框内。
每项活动只能用一个框表示，<
/p>
如果采用项目活动编号则每个框只能指定
一个唯一的活动号。
项目活动之间的顺序关系则可以使用连接活动框的箭线表示。
例如，
对
于“结束
—
开始”的关系，箭线箭头指向的活动是后序活动（后续开展的活动）
，箭头离开
的活动是前序活动（前期开展的活动）
。一项后序活动只有在与其联系的
全部前序活动完成
以后才能开始，
这可以使用箭线连接前后两项
活动方法表示。
例如，
在信息系统开发项目中，
只有完成了“用户调查”后，
“系统分析”工作才能开始。这可以用下面的图<
/p>
6-4
给出示意。
用户调查
系统分析
1
2
图
6-3
用节点和箭线表示的项目活动顺序示意图
另外，
有些项目活动可以同时进行，
虽然它们不一定同时结束，
但是只有它们全部结束
以后下一项活动才能够开始。例如，在信息系统开发项目中，各方面用户（如，企业计划部
门、营销部门等信息用户）的信息需求调查可以同时开始，但是不一定同时结束，
< br>然而只有
所有的用户需求调查完成以后才能够开展项目的系统分析工作。
这些项目活动之间的关系可
以由下面的图
6-4
给出示意。
计划部门
信息需求
1
销售部门
信息需求
2
信息系统
分析
3
信息系统
设计
4
图
6-4
信息系统分析与设计项目活动顺序关系图示
2.
箭线图法
箭线图法（
Arrow Diagramming
Method, ADM
）也是一种描述项目活动顺序的网络图方
法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。图
6-
6
是用
箭线图法绘制的一个简单项目的网络图。
这种方法虽然没有顺序图法流行，
但是在一些应用
领域
中仍不失为一项可供选择的项目活动顺序关系描述方法。
在箭线图法中，
通常只描述项
目活动间的
“结束
—
开始”
的关系。
当需要给出项目活
动的其它逻辑关系时，
就需要借用
“虚
活动”
（
dummy activity
）来描述了。箭线图法同样既可以由人工完成，也可以使用计算机专
用软件系统完成。
B
开始
A
C
结束
D
E
F
图
6-5
用箭线图法绘制的项目网络图
在箭线图中，
一项活动由一条箭线表示，
有
关这一活动描述
（命名）
可以写在箭线上方。
< br>描述一项活动的箭线只能有一个箭头，
箭线的箭尾代表活动的开始，
箭线的箭头代表活动的
结束。
箭线的长度和斜度与项
目活动的持续时间或重要性没有任何关系。
在箭线图法中，
代<
/p>
表项目活动的箭线通过圆圈而连接起来，
这些连接用的圆圈表示具
体的事件。
箭线图中的圆
圈既可以代表项目的开始事件也可以代
表项目的结束事件。
当箭线指向圆圈时，
圆圈代表该
活动的结束事件，当箭线离开圆圈时，圆圈代表活动的开始事件。
在箭线图
法中，
需要给每
个事件确定唯一的代号。例如，下面图
6-6
中给出的项目活动网络图中，
“用户信息
需求调
查”和“信息系统分析”之间就存在一种顺序关系，二者由“事件
2
”联系起来。
“事件
2
”
代表“用户信息需求调查”活动结束和“信息系统分析”活动开始
这样一个事件。
用户信息需求调查
信息系统分析
1
2
3
图
6-6
箭线图法中的“活动”与“事件”示意图
项目活动的开始事件（箭尾圆圈）也叫做该项活动的“紧前事
件”
，项目活动的结束事
件（箭头圆圈）也叫做该活动的“紧随
事件”
。例如，对于图
6-6
中的项目
活动“用户信息
需求调查”
而言，
它的
紧前事件是圆圈
1
，
而它的紧随事件是
圆圈
2
；
但是对于项目活动
“信
息系统分析”而言，它的紧前事件是圆圈
2<
/p>
，它的紧随事件是圆圈
3
。在箭线图法中
，有两
个基本规则用来描述项目活动之间的关系：
1)
图中的每一个事件（圆圈）必须
有唯一的事件号，图中不能出现重复的事件号。
2)
图中的每项活动必须由唯一的紧
前事件和唯一的紧随事件组合来予以描述。
下面图
6
-7
中的项目活动
A
和
B
具有相同的紧前事件（圆圈
1
）和紧随事件（圆圈
2
）
，
这在箭线图法中是绝对不允许的，
因为这种方法要求每项活动必须用唯一
的紧前事件和紧随
事件的组合来表示。
A
1
2
B
图
6-7
项目活动描述错误的示意图
为了解决上图中出现的问题，
在箭线图法中规定有一种特殊的活动，<
/p>
被称为
“虚活动”
。
这种活动并不消耗时间，所以它在网络图中用一个虚线构成的箭线来表示。这种“虚活动”
< br>用来描述项目活动之间的一种特殊的先后关系，
以满足每项活动必须用唯一的紧前
事件和紧
随事件的组合来确定的要求。
例如，
< br>图
6-7
中给出的活动
A
和活动
B
，
合理地描
述它们就需
要插入一项虚活动（见下面的图
6-8
）
，这样就可以使活动
A
和
B
由唯一的紧前事件和紧随
事件组合来
描述了。在图
6-8
中有两种描述方法，其一是活动
A
由事件
1
和事件
3
的组合
来描述，活动
B
由事件
1
和事件
< br>2
的组合来表示（图
a
）
。其二是活动
A
由事件
1
和事件
2
的组合来表示，而活动<
/p>
B
用事件
1
和事
件
3
的组合来表示（图
b
）
。这两种方法都是可行的
方法。
< br>
A
A
1
3
1
2
3
B
B
2
图
a)
图
b)
图
6-8
加入虚活动后的箭线图
根据项目活动清单等信息和上述网络图方法的原理就可以安排项目活动的顺序，绘制
项目活动的网络网了。
这一项目时间管理工作的具体步骤是：
< br>首先选择是使用顺序图法还使
用箭线图法去描述项目活动的顺序安排，
然后按项目活动的客观逻辑顺序和人为确定的优先
次序安排项目活动的顺序
，
最后使用网络图法绘制出项目活动顺序的网络图。
在决定以何
种
顺序安排项目活动时，需要对每一个项目活动明确回答以下三个方面的问题：
1)
在该活动可以开始之前，哪些活动必须已经完成？
2)
哪些活动可以与该活动同时开始？
3)
哪些活动只有在该活动完成后才能开始？
通过明确每项活动的这三个问题，
就可以安排项目的活动顺序并绘制出项目网络图，
从
而全面描述项目所需各项活动之间的相互关系和顺序了。
另外，在决定一个项目网络图的详细程度时，还应考虑下列准则：
1)
准则一
项目不但需要有工作分解结构
，而且必须有明确的项目活动界定。
2)
准则二
先根据项目工作分解结构绘制一份概括性的网络图，
然后再根据
项目活动界定结果把它
扩展成为详细的网络图。有些项目只要概括性的网络图就可以满足
项目管理的要求了。
3)
准则三
项目网络图的详细程度可以根
据项目实施的分工或项目产出物的性质决定。
例如：
如果
一个小组负责装配，
另一个小组负责包装，
那
么就应该将这些任务划分成两项独立的项目活
动。
如果一项项目
活动的结果是一个有形的、
可交付的产出物，
那么该活动就必须
被界定为
项目的一项活动。
不管最初
的项目活动网络图详细程度如何，项目活动界定应该随着项目的开展逐步细
化。
因为界定项目近期开展的活动，
要比界定项目远期要开展的活动容易的多
。
所以随着项
目的展开，项目网络图需要不断更新，以添加更多
细节。
3.
网络模板法
在某些情况下，
一个项目组织可能给不同的客户做相似的项目，
此时新项目的许多活动<
/p>
可能包含与历史项目活动具有相同的逻辑关系安排。
因此，
人们有可能用过去完成项目的网
络图作为新项目网络图的模板，
并通过增删项目活动去修订这种模板，
从而获得新项目的活
动网络图。
这种网络模板法有助于尽快生成项目网络图，
< br>它可以用于对整个项目或项目的某
个局部的项目活动排序和网络图的编制。对于有
些项目，网络模板法是非常有效的。例如，
安居工程的民用住宅建设项目就是如此。
四、
项目活动排序工作的结果
项目活动排
序工作的结果是一系列有关项目活动排序的文件，主要有：
1.
项目网络图
项目网络图是有关项目各
项活动和它们之间逻辑关系说明的示意图。
本章在前面已经给
讨
论了项目网络图的两种基本方法。
项目网络图既可人工绘制，
也
可用计算机绘制。
它可以
包括项目的所有具体活动，
也可以只包括项目的主要活动。
项目网络图中附带有基本排序符
号和活动的简要说明（命名）
。
2.
更新后的项目活动清单
在项目活动界
定和项目活动排序的工作过程中，
通常会发现项目工作分解结构中存在各
种问题，
而在项目网络图的编制过程中，
通常也会发现
项目活动排序中存在的问题。
为了正
确反映项目活动间的逻辑关
系就必须对前期确定的项目活动进行重新分解、
界定和排序，
以
改正存在的问题。
当出现这种情况时，
就需要更新原有的项目活动清单，
从而获得更新后的
项目活动清
单，而且有时还需要进一步更新原有的项目工作分解结构等文件。
第三节
项目活动工期估算
一、
项目活动工期估算的概念
项目活动工
期估算是对项目已确定的各种活动所做的工期
（或时间）
可能长
度的估算工
作，
这包括对每一项完全独立的项目活动时间的估算
和对于整个项目的工期估算。
这项工作
通常应由项目团队中对项
目各种活动的特点熟悉的人来完成，
也可以由计算机进行模拟和估
算，
再由专家审查确认这种估算。
对一项项目活动所需时间的
估算，
通常要考虑项目活动的
作业时间和延误时间。例如，
“混凝土浇铸”会因为下雨、公休而出现延误时间。通常，在
输入各
种依据参数之后，绝大多数项目计划管理软件都能够处理这类时间估算问题。