“新经理”如何成为出色管理者
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“新经理”如何成为出色管理者
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明阳天下拓展培训
大部分新经理都管不好下属，因为他们对经理人这个角色有误
解。
即便对最具天赋的人而言，
成为领导者也是一个不断学习和自我
提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。而第一次当上司，
就是这
条路上的第一个考验。这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，
因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人
和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。<
/p>
数十
年后，
当回忆起最初的那几个月时，
他们会觉得这段转型经历塑造了
自己的领导理念和风格，
无论是好是坏，
也许都会不断影响自己的整
个
职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，
却
无法成功地承担管理责任，
那么就会使企业蒙受相当大的人力
和财务
损失。
考虑到转型的困难，<
/p>
这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新
经理，
问问他当上司最初几天的情况，
或者你可以请任何一位
高层管
理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，
他们一定会
告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。新
角色和想象中的
完全不同。对任何人来说，它都大得难以应付。而且，不论新职责是
大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证
券公司的一位新任分公司经理这样说道：
“你知道当一切都
不受
你控制时，
当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当
你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突
然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。”
< br>考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，
我们不禁感
< br>到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
现在市
面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，
却很少有书谈及学
当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。
在过去
15
年左右的时间里，我一直在研究那些
正在向管理岗位
进行重大职业转型的人士，
尤其关注那些由于个
人业绩优异而被提拔
为经理的人。
我起初是想为新经理提供一个
论坛，
让他们用自己的话
谈一谈学习管理对他们来说意味着什么
。首先，我追踪调查了
19
位
新经理在
第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：
他们觉得最难的是什么？他们
需要学些什么？他们如何着手学习？
他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务？
我在
1992
年
出版的第一版
《上任第一年》
（
Bec
oming a Manager
）
中，对自己最初的研究进行
了描述。从那时起，我一直在研究人们成
为上司时所经历的个人转型。
< br>我撰写了有关各种职能和行业领域新经
理的案例研究，
为
企业和非营利胜组织设计并指导了新经理领导力培
养计划。如今，
企业变得越来越精简，越来越具有动态性——不同业
务部门携手合作为客户提供一体化
产品和服务，
企业与供应商、
客户
以及
竞争对手建立一系列战略联盟——新经理说现在的转型比以往
任何时候都要难。
我必须强调的是，
这些新经理所面对的困难很
正常，
并非例外情
况。他们并不是在运转不良的企业里工作，且
无所适从的经理，而是
面临普通适应问题的普通人。他们中的大部分人都能够挺过转型期
，
并学会扮演自己的新角色。
不过想一想，
如果他们在转型期不那么伤
痕累累，他们的效率会提高多少。
为了帮助新经理们通过第一次领导力考验，
我们需要帮他们
了解
自身角色的实质，
即管理他人究竟意味着什么。
大多数新经理认为自
己既是管理者也是领导者，
他
们说着领导者常说的话，
他们肯定也感
受到了领导工作的重负。
但是，他们其实并没有明白其中的真谛。
为何学习管理如此困难
新经理在上任
后会有许多新发现，
其中之一是，
虽然从定义上讲
他们的新职务属于工作的延伸，
但实际情况要比预期的艰难得多。
他
们会很惊讶地发现，
作为管理者要获得成功所需
的技能和方法，
与作
为员工个人要取得成功所需的技能和方法截
然不同，
而自己目前的能
力与新职位的要求有一定的差距。
在之前的工作中，
他们的成功主要
取决于个
人的专长和努力。
而作为管理者，
他们要负责为一个团队安
排日程并领导实施。
对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言，
往往
还没有为此做好准备。
我们以刚才提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔。琼斯
（
Michael
Jones
）为例（文中人物均为化
名）。迈克尔已经做了
13
年经纪人，业绩非常突出，
是所在领域里最积极进取、最具创新力的
专业人士之一。
在他的公司，
新任分公司经理一般都是依据个人能力
和
业绩，被一层层提拔上来的，因此，当区域总监要他考虑转到管理
岗位时，
没有人感到奇怪。
他也坚信自己知道如何成为一位有效的管
< br>理者。
事实上，他曾经多次说过，如果让他做主管，他
愿意而且能够将
分公司打理得井井有条，
并改善经营状况。
然而上任后一个月他时常
感到非常恐慌，因为实施自己的想法比他想
象的要困难。他意识到，
他已经放弃了自己的“安全毯”（
se
curity blanket
），没有后路可退。
虽然迈克尔对自己的反应颇感吃惊，
但其实这很正常。
< br>学习当领
导，是一个通过实践学习的过程。课堂上无法教授这种技艺。它主要
的获取途径是在职体验，
尤其是负面的体验——由于新经理的能力无
法达到工作要求，
因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步。<
/p>
大多数
明星员工个人都很少犯错，对他们而言，这也是一项新体验
。此外，
很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。这种学
习是一个逐渐递增的过程。
随着该过程慢慢展开
，
随着新经理抛开赖以取得早期事业成功的
思维方式和习惯，<
/p>
一种新的职业身份开始显现。
他开始采用新的思考
方式和行为方式，并且发现新的方法来衡量成功，获得工作满足感。
并不令人感
到惊讶的是，
这种心理调整相当费力。
正如一位新经理指
出的：“我从来都不知道升职会如此痛苦。”
痛苦，而且压力巨大。新经理会不可避免地思考两个问题：
“我
会喜欢管理工作吗？”以及“我能胜任管理工作吗？”当然，这些问
题不可能马上得到
解答，答案只能从经验中找寻。而且，通常伴随这
两个问题而来的还有一个更加令人不安
的问题：
“我会变成什么样的
人？”
新经理的错误观点
做别人的老板绝非
易事，
但我不想把这种事讲得很恐怖。
我在研
< br>究中发现，
由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，
往往使得转
型过程变得更困难。
对于当经理究竟意味着什么，<
/p>
他们的某些想法还
是正确的。可是，
由于
这些想法过于简单和不够全面，他们会产生一
些错误的期望，
而
且还想尽力使其符合管理工作的现实情况。
如果新
经理能够承认
下列错误的观点——其中有些错误观点几乎人人赞同，
差不多变成了神话——就可以大大
提高自己成功的几率。
（关于各种
错误观点和现实情况的比较，
参见副栏“为何新经理不明白”）
管理者掌握着重要权力
当要求他们描
述自己的角色时，
新经理通常都会将重点放在老板
职位所赋予的
权力和特权上。
他们想当然地认为，
这种职位赋予了他
们更多的职权，
从而使他们拥有更多的自由和自主权，
< br>能够开展那些
自认为对企业最有益的活动。用一位新经理的话说，他们将不再“因
为其他人种种不合理的要求而不胜其烦”。
< br>抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。
那些我研究过的新经理
< br>们说，
他们并没有获得新的权力，
而是发现自己陷入各种
互相依存的
关系之中。他们没有自由自在的感觉，反而觉得被束缚住了手脚，如
果他们已经习惯了过去当明星员工时拥有的相对自由，就更是如此。
他们
陷人了一张关系网中，其中不仅涉及下属，还涉及上司、同级管
理者和企业内外的其他人
。
所有这些人都会向他们提出各种苛刻而且
常常相互冲突的要求
。结果，他们的日常工作变得压力重重，忙碌不
堪，而且支离破碎。
“事实是，一切都不受你控制，”一位新经理说，
“只有
当我关
起门的时候，才能感觉到手里的控制权。但是，这时我又感到自己并
没有做我应该做的事——和我的员工在一起。
”
另一
位新经理说：
“很
没面子的是，我可能会因为自己的手下而丢了
饭碗。”
最有可能让新经理的日子变得一团糟的是那些在他正
式职权之
外的人，例如，外部供应商或另一个部门的管理人员。萨莉。麦克唐
纳（
sally
McDonald
）是某化学品公司里一颗冉冉升起的新星。当她
接手某个产品开发经理的职位
时，
信心十足。
她的个人业绩无可挑剔，
对公司文化有深刻的理解，
还参加过领导力开发培训课程。
三
个星期
过后，她沮丧地说：
“当经理可不是当老板，其实是当人
质。企业里
有很多恐怖分子都想绑架我。”
< br>只有当新经理抛开权力神话，
接受必须应付各种依存关系这一现
< br>实时，他们才能成为有效的领导者。正如我们已经看到的那样，这意
味着他们不仅
需要管理直接下属团队，
而且还要管理该团队运作的环
境。
除非他们能够识别团队所依赖的关键人物，
并与之建立有效的关
系，否则团队将缺乏开展工作所需的资源。
即使新经理明白这些关系的重要性，
他们也会经常忽视或忘记这
些关系，
而将注意力放在他们认为更紧迫的任务上，
即领导那
些最靠
近自己的人：
他们的下属。
当新
经理最终接受自己作为关系网建立者
的角色后，
经常会感到力不
从心，
无法满足该角色的诸多要求。
此外，
以相对弱势的身份与其他各方交往是一件累人的事情，
而这也是身处
企业等级制度底层的新经理常常遭遇的困境。
然而，
管理各种依存关系会带来巨大的回报。威诺纳。芬奇
（
Wino
na Finch
）在美国一家大型传媒公司负责业务开发时，为了推
< br>出公司旗下一份美国青少年杂志的拉美版，
她专门制订了一份业务方
案。在该项目获得临时性通过后，芬奇要求管理该项目。她和她的团
队面临着
许多障碍。
公司高管层不青睐国际项目而在得到最后注资之
前，
芬奇还必须与占据
20
％拉美市场的地区分销商达成协议——对
一份尚未经过考验的刊物来说，
争夺稀缺的报摊空间可不是一件
轻松
的事。
为了控制成本，
她的项目将
不得不依靠公司旗舰女性杂志西班
牙语版本的销售人员，这些人习惯于销售不同类型的产
品。
尽管在建立新企业的过程中必须处理大堆的琐碎事务，<
/p>
但是两年
前做过代理经理的芬奇明白，
她
必须花时间和精力管理与上司和同级
管理人员的关系。
例如，<
/p>
每两个星期她就收集整理部门各主管的管理
记录，然后交给总部的
高管传阅。为了强化和该女性杂志的交流，她
发起了定期召开的拉美业务会议，
以便负责该青少年刊物和女性刊物
的世界各地高层管理人员可以讨论地区
战略。
尽管她以前有过一些经验，
芬
奇仍然会面临新经理都会遇到的一
些压力。
“那种感觉就好像一
年
365
天都在参加期末考试。
”
她说道。
不过，杂志新版本如期出版发行，超越了业务方案的预期。
权力源自管理者的职位
请不要误解我：
尽管各种依存关系会束缚新经理的手脚，
< br>但是他
们确实握有一定权力。问题是，他们中的大多数人错误地认为，他们
的权力基于自己的正式职权，
而这一职权来自他们自己目前在企业等<
/p>
级制度中的高级职位，至少，相对一般员工来说如此。这种假设导致
许多新经理采用事事插手的专制方法，
其原因并非他们渴望对他人施
< br>展自己的新权力，而是他们认为这是创造成绩最有效的途径。
< br>然而，新经理很快会发现，当他们给直接下属布置任务时，未必
每次都能叫得动这
些人。事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单
地听从上级指令。
（有些新经理在追问之下承认，他们自己也并不是
每次都听自己老板的话）
有了几次痛苦的经历后，
新经理终于认识到让
他们深感不安的事
实——用一位新经理的话说，
他们的权力绝对
不是来自正式职权。
只
有当管理者在下属、同级管理人员和上司
中间建立起自己的可信度
时，才能树立起自己的权威。
“我花了
三个月的时间才明白，我对手
下许多人其实都没有影响力”我跟踪调查的一位经理回忆说
，
“我好
像是在说给自己听。”
许多新经理感到意外的是，赢得人们的尊重和信任会如此困难。
他们
的专业技能和业绩帮不上忙，这让他们感到震惊，甚至羞辱。我
的研究表明，许多人也不
知道哪些品质可以帮助他们建立可信度。
他们需要展示自己的
品质——做正确之事的意愿。
这对下属来说
尤其重要，因为他们
往往会分析新上司的每句话和每个非言语的动
作，
从中寻找上司
动机的种种迹象。
这种关注会让新经理们心力交瘁。
“我知道我
是个好人，而且我认为人们会马上接纳我，”一位新经理
说，“但是，大家十分谨慎，你
必须下功夫去赢得他们的信任。”
他们需要展示自己的能力—
—知道如何做正确的事。
这可能是一
个问题，因为新经理最初都
感到有必要证明自己的技术知识和才干，
这些是他们作为明星员工取得成功的基础。
然而，
虽然技术能力的证
明对赢得下属尊重
相当重要，但它并非直接下属最终期待的主要能
力。
当彼得。伊森伯格（
Peter Isenberg
）接手某全球投资银行一个交
易室的管理工作时，
他负责管理一群经验丰富的资深交易员。
为了建
立自己的可信度
，
他采取了一种事必躬亲的方法，
建议交易员关闭某
些特定的头寸或尝试不同的交易策略。
交易员十分不服，
< br>要求知道每
项指示背后的理由。
情况变得让人感到不舒服
。
在答复新老板的意见
时，交易员的言语既尖锐又简短。
某天，
伊森伯格意识到自己对外国市场缺乏
了解，
于是向某个资
深员工请教一个简单的定价问题。
这位交易员放下手里的工作，
花了
几分钟时间解
释给他听，并且还主动提出下班后跟他做进一步的讨
论。
“当我
停止喋喋不休，开始倾听时，交易室的人就开始把工作上
的知识教给我，而且重要的是，
他们对我命令的质疑也少多了。”伊
森伯格说。
这位新经理因为急于展示自己的技术能力，
一度损害了自己作为
管理者兼领导者的可信度。
他急于参与解决问题，
反
而让员工对他的
管理能力产生了疑问，在交易员的眼中，他管理得过细，正在变成一