第三种转变是策略性成长要变为要素型成长。

刚起步时，企业能力比较弱，但

是有灵活机动的战略战术，尤其是战术层面。通过快速的 变化，有可能在市场

上取得成功。但是从未来角度看，要变成有要素支撑的成长。所谓要 素大家都

知道，经典经济学的生产三要素——技术、人力、资本。而要素背后是由专业< /p>

职能来保证的。顺便说一下，在从机会成长向体系成长转型的这个阶段，企业

往往要上市。不上市的话，这个要素支撑就不够坚实。

第四种转变是企业家个人驱动的成长要变为组织驱动的成长，

这个已经说了很

多了。现在很多民营企业，所有的事情没有老板驱动就驱不动，不能变成一个

< br>团队、一个组织、一个整体，像机器一样，给它动力，就自动运行。个人驱动

就是 人治，不能达到法治的境界。

第五种转变是自然演化的成长要 变为社会演化的成长。

在机会成长阶段，企业

往往是自然演化的 成长。自然演化是什么意思呢？一是自然关系，就是过去的

熟人，可以是夫妻，可以是亲 戚，可以是朋友，都是一些自然而然形成的关系。

二是凭借着过去的经验以及一些文化的 基因，随机地成长。有点类似于非洲草

原上的狮子群，不是由清晰的理念和愿景驱动的成 长，而是依托生命本能的成

长。大量的小企业就是这样的成长方式。所以，要变成社会演 化的成长，要赋

予企业意义，赋予企业使命，进行战略设计，使企业自主、自为、自我选 择地

成长。

从机会成长到体系成长， 这是一个大背景。很显然，要过渡转型到体系成长，

需要构建管理体系。

二、管理体系的功能和作用

吴春波老师讲过华为有一个管理体系，有了它，可以做交换机，也可以做手机，

甚至可 以做大家桌子上放的矿泉水。从功能角度，我对管理体系进行不同侧面

的定义，有些是比 喻的：

——它是一条坚实的跑道，可以起飞各种飞机，波音也 行，空客也行。也就是

说，在管理体系基础上，可以进行多元化尝试。

< br>

——它是一片肥沃的土壤，它能长出茂密的森林：能够产生人才，可以产生产< /p>

品，也可以是新的事业。

——它是一种 整体性、结构化的机制，是一个系统性的功能，可以使得企业源

源不断地输出价值，就好 像地底下的石油一样，好像开采不尽。

——它是一个平台，可 以进行迭代：版本，版本，版本，不断递进。

——它是一系列 的显性知识。这里我要稍微解释一下，因为知识分两种，一种

叫显性知识，一种叫隐性知 识，这是知识学的基本理论。所谓的显性知识是独

立于个人的、可以格式化的、可以传递 的知识；隐性知识是什么呢？就是高度

个人化的知识。这个人不在了，这个知识就消失了 ，就像我们过去的一些非物

质文化遗产。比如梅派唱腔男旦，梅兰芳有个儿子叫梅葆玖， 把梅派传下来了。

梅葆玖大师也去世了。梅葆玖运气还不错，收了个男旦弟子叫胡文阁， 年轻的

时候男扮女装唱流行歌曲，在深圳曾经小有名气，后来又立志学京剧，学成正

果了，学成了梅派传人。胡文阁现在也快

50

岁了。后面是谁，有个小孩叫巴特

尔。但是我可以肯定地说，越唱离梅兰芳大师就越遥 远了。像这种表演就是隐

性知识。我们讲的管理体系，它是企业积累沉淀下来的，不属于 哪个特定的个

人。

——它是企业竞争 能力的载体，是应对竞争和不确定性的基石。现在很多人都

讲不确定，其实对企业家来说 ，他只能确定地做事，他可以想想不确定，他每

天做的事却都是要确定的。他要用确定来 应对不确定，那怎么应对呢？建一个

管理体系，这是我们面向未来的基石，在面对未来不 确定的时候，我们可以有

应对的基础。

除了以上功能外，管理体系还有一个非常重要的作用，就是管理中悖论和矛盾

的解决。 管理面对的，往往是矛盾的情形：

——长期目标和短期目标的 关系。大家都知道，没有长期目标就是投机主义；

反过来想想，没有短期目标还有什么长 期目标呢。连命都没有了，还考虑未来

吗？

< br>——宏观和微观的关系。一个企业家究竟是要关注宏观还是要关注微观？我讲

的宏 观和微观都是指企业本身，不是指国家的宏观和微观。如果不注重细节，

就容易和下面的 人信息不对称；如果老注意细节，好像又没有方向感；天天注

意方向，注意风口风潮，好 像又会失去对管理的质感。所以，对管理者来说，

宏观和微观的把握也非常困难。

——分权和集权的关系。不分权，无活力和创造力，也无效率；但不 集权，就

不能集中力量办大事，也不能统一意志，坚定战略方向。

——规范和弹性的关系。究竟是要弹性，灵活机动；还是 要规范，铁一样的制

度？究竟是要清晰还是要模糊？