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兔子和猎狗的故事
一天猎人带着猎狗去打猎。猎人一枪击中一只 兔子的后腿，受伤的兔子开始拼命地奔
跑。猎狗在猎人的指示下也是飞奔去追赶兔子。可是追着追着，兔 子跑不见了，猎狗只好悻
悻地回到猎人身边，猎人开始骂猎狗了：“你真没用，连一只受伤的兔子都追不 到！”猎狗听
了很不服气地回道：“我尽力而为了呀！”再说兔子带伤跑回洞里，它的兄弟们都围过来惊 讶
地问它：“那只猎狗很凶呀！你又带了伤，怎么跑得过它的？”“它是尽力而为，我是全力以
赴呀！它没追上我，最多挨一顿骂，而我若不全力地跑我就没命了呀！”
人本来是有很多 潜能的，但是我们往往会对自己或对别人找借口：“管它呢，我们已尽
力而为了。”事实上尽力而为是远 远不够的，尤其是现在这个竞争激烈的年代。我常常问自
己，我今天是尽力而为的猎狗，还是全力以赴的 兔子呢？
故事说明我们对待我们的事业有两种态度，一种是尽量；一种是拼命。不同的态度就
有不同的结果。

管理是一种严肃的爱
“子不教,父之过。教不严,师之惰。”对此，没有多少人会 持异议，因为“有其父必有其子”、
“青出于蓝而胜于蓝”，按此推下去就会有：有什么样的领导，就会 有什么样的员工！
父亲必须对子女的过错承担责任，老师必须对学生的成绩负责任，领导也必须对员工负起责
任！
根据专家的统计分析，我们可以把人大致分成三类：
第一类：有10%的人是懂得自我管理的；
第二类：有80%的人是需要被管理的；
第三类：剩下10%的人是属于管理无效的：既不懂得自我管理，又不接受别人的管理。
对于 第三类人，那类既不懂得自我管理又不接受别人管理的人，早晚会被淘汰，而且淘汰他
的不是这个社会， 而是他自己！
对于第一类人，应该属于佼佼者，公司不但不会管你，还会授权给你。因为你能自律自强 ，
自我管理，肯定很容易成功。
然而，对于管理者而言，一个人的成功不是成功，他的责任 是让第三类人自我淘汰，并且管
理好那80％的第二类人！
员工的素质差不是领导者的责任，但不能提升员工的素质就是领导者的责任！
没有人会心甘情 愿接受别人的管理，因此管理别人往往是一个得罪人的工作，可是对于管理
者而言：你不得罪人，你就只 能得罪你的工作！
有一位备受尊崇的企业家曾谈到自己最深刻的一段成长经历：文革后他知青回城，在 一家运
输公司当司机，他的上司是一位退伍军人。当时大家很怕这位退伍军人，因为他太难伺候了。比如，每次他布置完任务后都会问你：记住了吗？当你使劲点头，以为万事大吉走到门口的
时候，他 会突然把你叫住，让你回来一字不漏地复述，如有一字不对，便把你骂个狗血喷头，
最后一句总是“连听 都没听清，怎么可能把事情做对？！”
后来大家都学会了小心翼翼地倾听上司的每一句话，不敢有半点 “贪污”，结果任务总能比
较准确地完成。
美国国际农机商用公司董事长西洛斯·梅考克曾有一句名言：管理是一种严肃的爱。
这句口号 也是蒙牛董事长牛根生最喜欢的。蒙牛毫不掩饰它从海尔那里认真移植过来的
OEC管理模块。在蒙牛每 一个部门外都有一张OEC考核榜，这张展示牌只有1米大小，全
方位地对每人、每天、每事进行综合控 制。上至领导，下至员工都要进行考核，“事前计划，
事中控制，事后检查，事完评价”，就挂在考核榜 的下方。

管理者本来就是员工的师傅、教练，如果员工出问题了，肯定是管理者出问题了！ 俗话说“严师出高徒”，作为员工，对于管理者的严肃的爱，大都能够意识到“合理的是训
练，不合 理的是磨练”，所谓“磨练越大，福气越大”。
每一个员工都承载着一个家庭，对员工不负责任，就是 对员工的家庭不负责任，因此作为管
理者，如果不会对员工进行合理的管理，就不是一个称职的管理者； 作为管理者，如果对员
工的违规行为视而不见、甚至是纵容，那就是在犯罪！

下面 我们切入到G管理模式的核心问题，我们用一位外国科学家的实验来展开。一个笼
子里放了六只猴子，笼 子上面挂了一串香蕉。猴子大喜啊！当一只猴子跳起来去摘香蕉时，
外面的一个人却用水枪把它喷下去， 猴子们陆续的跳起来都被喷了下去。于是猴子们再也不
去摘这串香蕉了。这时候，科学家放出笼子中的一 只猴子，换进一只新猴。新猴一进来，就
笑原来的那五只猴子傻冒，而等它也跳起来去摘香蕉，还没等水 枪喷过来，就被那五只猴一
顿拳打脚踢打了下去；反复几次，新来的那只猴也不去摘那可望不可即的香蕉 了。这时候，
科学家一对一又换了一只新猴，接下来又重复着同样的故事。而打得最凶的就是新换来的那
只猴了；为什么？因为它认为每只猴子都要经历挨打的过程，所以它打得最凶。这样，一只
只的 换一只只的被打，一只只的被打得越来厉害。最后原先六只猴子被另外新的所代替，也
再没有一只猴子去 摘那该死的香蕉了，于是团队就这样形成了。好，这时进来了一只智慧猴。
它进来以后，一看上面有串香 蕉，而那五只猴不去摘，心想这里头肯定有名堂，它没有急于
去摘，当然也没有挨打的过程。智慧猴跑去 做了一番调查，却发现那五只猴已经不知为什么
挨打，只知道这个香蕉是不能摘的。于是它召集众猴一商 量，派了两只猴上去摘，外面那人
还没走啊，结果又被喷了下去。这回，猴们才恍然大悟，感情是人在耍 猴啊，于是智慧猴召
集猴子们开会，说有办法叫大家得到这串香蕉，并要大家答应他约法三章：“第一章 ，我出
任团队的董事长兼总经理。第二章，大家要发扬一不怕苦二不怕死的精神。我布置的任务都
必须完成。第三章，我们引入青岛郭咸纲教授管理模式中的贡献利益分享机制；得到香蕉后
按贡献大小 进行分配，大家同不同意？”猴们觉得新鲜，有道理，鼓掌通过。于是设计了两
套方案，这五只猴子在智 慧猴的带领下终于得到了这串香蕉！至于它们用了什么方案，大家
可以去问问他们，我也不知道。从这个 实验就引出一个东西，好的管理模式必须遵循这样一
个理论，就是：人+制度+创新，这就是G管理模式 的核心思想体系

狼性执行与人性化管理的区别在哪里？
很多管理者不明白，狼性 执行与人性化管理之间的区别，同样很多管理者认为，有狼性
执行就不应该有人性化的管理，否则就不狼 性了。其实不是这样，狼性执行与人性管理针对
的目标群体是不一样的。一家企业可以实施狼性执行，也 可以建立人性化的管理方式，只是
要区别实施的对象。那么狼性执行与人性管理最大的区别在哪里呢？
狼性执行是结果管理；人性化管理是成就感管理
结果管理是企业基本的底线要求，结果管理也 就是业绩管理。比如产品制造，每一个产
品就如同一个结果，而结果是需要与客户交换的，所以任何一个 结果（产品）不好，不能交
换，就不能给企业带来价值。结果管理就是实现产品的业绩产出，让企业获得 商业回报！这
是一种商业交换的关系。所以狼性执行是对结果产出的执行。
而人性管理是一种 对人的成就感的管理，通过尊重人性，运用智慧与爱来实现人对成就
感的需要。每一个人都有尊严，成就 感以及自我价值实现的需要，成就感是每一个人在更高
层次的需求。人性化管理的目的是让团队获得更强 的凝聚力。
狼性执行的对象是基层员工，人性化管理的对象是中高层
狼性执行的对象是员工 ，因为员工是提供结果的直接负责人。对员工的狼性，就是对结

果的狼性。所以，我们讲 所有的狼性执行，都是针对于基层员工而言的，通常是中层以下的
所有成员。
人性管理的对 象是中高层人员，因为这些群体是属于成就感需求的人，他们需要的是自
我价值的实现，所以用人性化管 理，不仅是符合他们的需要，也是凝聚团队，打造文化最好
的方式。所以中层以上都是人性化管理的对象 。
狼性执行是对事的管理，人性化管理是对人的管理
狼性管理针对的是事，是对做事的管理 ，它的出发点是结果，做事的过程就是提供结果
的过程，所以对事本身的管理，就是狼性执行的体现。狼 性执行是对事不对人！
人性化管理针对的是人，是做事的人，因为人性管理是一种影响人的方式，用爱 与智慧
来影响和领导人，所以人是人性化管理的出发点。人性化管理是对人不对事！
狼性执行是制度、流程的执行，人性化管理是领导力的管理
军队的执行力在于对军规的坚定执 行，执行力来自对规则，制度和流程的执行。因为执
行是操作层面的，在执行层面不能保持行动、步伐的 一致性，就不能获得团队的执行力。所
以对制度，规则的执行，直接决定执行力的效果。
人性 管理在本质上是一种对人的影响，通过对人的需求进行投资，投资好处——接受好
处——回报好处，等这 样一个过程。所以它跟领导力是一致的，即领导是一种投资，接受是
一种义务，回报是一种责任。所以人 性管理是领导力的管理。
狼性执行强调绝对服从，人性化管理重在自愿服从
狼性管理强调的 是对执行、对命令的绝对服从。尤其是在制度层面，很多时候员工必须
去执行，没有可以不可以，愿不愿 意服从的。正如军人的天职是服从命令一样，员工的天职
是提供结果。是无条件的服从规则制度。 人性化管理则在于自愿服从，人性化管理是对人性的尊重，所以对人的尊重是不可以用
强制或命令的 方法来执行，而是尊重人的本意，通过对人的投资，让其自愿服从。这就是人
性化管理。
可以考核的用狼性，不可以考核的用人性
狼性执行针对的是结果，是业绩，所以业绩需要考核 ，需要量化。同样结果是可量化，
可衡量的，所以狼性执行必须是可量化，可衡量的。
而人性 化管理是一种成就感管理，更多的是对人与人之间在精神，成就感上的激励，所
以通常很难量化。
福布斯被选为最勤奋的亿万富翁
《福布斯》杂志今天评出了全球最勤奋的亿万富翁，当选者是 微软CEO史蒂夫·鲍尔默
(Steve Ballmer)。
如果你拥有数十亿美元资产， 那么还是否愿意每天拿着黑莓、经常飞来飞去、向消费者
宣传自己的产品呢？出人意料的是，很多亿万富 翁都愿意这样做。从某种意义上讲，现在是
勤奋亿万富翁的时代。一些人通过自己的努力成为了亿万富翁 ，积累的财富可能几辈子也花
不完，但他们并没有放弃工作。原因何在呢？是因为习惯，自豪感，没有其 它事情做，还是
过度的竞争精神？
在1125名进入福布斯全球富豪榜的亿万富翁中 ，有755名依靠自己积累了大量的财
富。当然，一些继承遗产的亿万富翁也在努力工作，以进一步增加 自己的财富。不过，在《福
布斯》评选全球最勤奋亿万富翁的过程中，首先考虑那些起点较低的人。
除此之外，《福布斯》的其它评选标准还包括：有多少人为他们工作？他们执掌的“帝
国”有多少营收和影响力？他们是否经常乘坐飞机，并在自己想不起来的地方发表演讲？他
们是否愿意在 第一线推广公司产品？他们吸引了全世界多少关注？
按照上述标准，《福布斯》确定了多名 候选人，其中包括：香港首富李嘉诚，他运营

着一个多种经营的企业帝国，但最初只是从 塑料花工厂起步；甲骨文CEO拉里·埃里森
(Larry Ellison)，他随时都在寻找收购的机会；卡尔·伊坎(Carl Icahn)，作为一名激进投资者，
他努力介入那些处于困境的企业，并谋求从中获利。目前，伊坎已经发动了针对雅虎董事会
的代 理权争夺战，希望促成微软收 购雅虎交易。
最终，《福布斯》锁定了一位人选，他出身于一个中产阶级家庭，从未创建过自己 的
公司。但是，他现 在管理着一个8万人的软件帝国，公司年营收高达510亿美元。他有着鲜
明的个人风格，经常为自己的 公司据理力争，每年要在全球参加数十 次会议和活动，并发
表演讲。过去12个月里，美国之外互联网 用户通过谷歌搜索他的次数超过了其他亿万富翁。
他就是微软CEO史蒂夫·鲍尔默。
为了提升微软在互联网市场的竞争力，鲍尔默今年的工作更加艰苦，他也更加勤 奋。
鲍尔默愿意借任何 机会推广微软产品，而不介意被人看作傻子；他经常在公开场合像猴子一
样大叫大跳，完全不惜个人形象 。但是，鲍尔默有足够的资本成为笑 到最后的人。在最新
福布斯全球富豪排行榜上，他以150亿美元的总资产排名第43位。
在鲍尔默最为看重的搜索广告市场，谷歌占据了绝对的领先优势，而微软被远远甩
在了后面。基于这一 原因，他发动了针对雅虎的收购大战。经过长达三个月的接触，微软和
雅虎未能在价格上达成一致。最终 ，他于5月3日选择了放弃。在不久前 召开的一次科技
会议上，鲍尔默重申，“我们并没有重新收购雅 虎，但我们保留着一权力。”如果微软最终未
能成功收购雅虎，那绝不是因为鲍尔默不够勤奋和努力。
消息来源：新浪科技