商业的本质
上班时间表-
《商业的本质》
——杰克·韦尔奇
第一部分：商业篇。
主要讨论组织和运作模式，调动员工的积极性，提高协同力
，制定
战略，激发员工的创新灵感，营销、财务和危机公关。
第二部分：
团队篇。
主要讨论新型管理
模式，
该模式实现的条件，
作用。
如何
打造团队，
招聘、激励、培养和留住人才，如何管理“天才”。
第三部分：职业管理篇。
重点探讨的是职业管理，包括生命应该
如何度过；怎样才能
摆脱职业炼狱；职业生涯结束后应该做什么。
第一部分：商业篇
（一）消除工作中的痛苦
协同力
：让使命、行动与结果结合起来
“使命”：
决定着一个公司要抵达的终点，就是到哪里以及为什
么去，还要注意“完成
使命对于每个员工的生活意味着什么”。
一个优秀的使命陈述要符合什么特征呢？
第一，目标远大，第二，能鼓舞人心（让人觉得有意义），第三，切合实际。
“行动”：
是指员工思考、探索、沟
通和做事的方式。要完成使命，必须付出切实的行
动。
拥有开放的思维→拥有整合数据的激情→简单易懂的方式向客户来传递我们的数据。
“结果”
：
是为了确保整个过程顺利推进，
我们要根据员工是否认可使命、
是否推动使
命的完成及其工作效率来决定晋升和奖金。
< br>
没有落实机制的保障，你的话谁也听不进。
比如：
解雇这件事，
有时候必须解雇一些人，<
/p>
这些人跟我们的思想完全不同，你要大胆
的解雇他，
解雇的时候千万不要和团队打马虎眼，
要准确的告诉大家为什么要解雇他，<
/p>
因为
他和我们的理念不一样。你只有做了这样的事情，才会让大家
知道我们的结果是协同的。
另一个方式就是发奖金，
一年至少发两次大的奖金，
这两次要让员工觉得好有惊喜的那
种感觉。
奖金的发放也要和目标相关。
就是你是不
是在推动我们的使命，
你是不是在按照我
们倡导的行为方式工作
，如果做了那么这个奖金就给你。
通过正面激励和负面激励的
手段，
我们来使得员工把结果、
行动和使命统一起来，
这个
叫
协同力
。
案例：尼尔森公司的蜕变
尼尔森公司的前身是荷兰的
VNU
集
团，
该公司经营不佳，
后被几家私募组成财团收购，
之后聘请了
GE
的一位副总戴夫担任
CEO
，戴夫将原来生僻的公司名更名为尼尔森公司。并
将原使命
“成为市场资讯的领导者”
的表述更改为
“研究消费者喜欢看什么以及喜欢买什么”
，
该
表述清晰有力，富有鼓舞性。
然后发布了三项行动：拥有开放的思维；拥有整合数据的激
情；以简明易懂的方式向客户传递信息。
有了使命和行动，就需
要看结果了，戴夫在尼尔森
解聘了一位资深高管，
因为该高管牢
骚不断，
反对整合数据，
这使得大家认识到戴夫变革的
决心。
戴夫担任首席执行官的
6
年内，
尼尔森集团的市值增加了两倍，
是他上任伊始
的
3
倍。
领导力：建立真实与信任基础之上
第一，领导者要体谅下属；
（做一个和下属共同战斗的人）
三种人一定不能留：
1
，胆小怯懦（什么都不做，害怕犯错）；
2
，陈词滥调（没有创新，没有说的都是一样得，浪费时间）；
3
，无所事事（）。
第二，领导者要将自己视为“首席解释官”；
（
CEO
——
Explain
首席解释管）
向谁解释呢？——
CEO
需要不断的向员工解释，
同时要让员
工知道说你干这个事的价值
到底在哪儿。
（一个员工一个周工作也就
40
个小时，
< br>他最有价值的时间也就
40
个小时，
剩下的时间
他要吃饭、
睡觉、回家休息。所以他能够创造价
值的时间就这
40
个小时，
这
40
个小时他都
给了你，他把这
40
个小时都给了你，这是一种投资，所以你作为一个公司的总经理、
CEO
，
你有责任保证他的投资见到效益。）<
/p>
第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍；
比如：
冰壶比赛，
投手扔完前面有两个人用刷子在那里
刷。
领导就应该向这两个人一样，
要让投手投出来的球，恰恰好
到得分区。
怎么扫除？——你需要给团队把障碍行动者清除掉
，
凡是阻碍我们去做正确行动的人清
除掉。把抗拒变革的人清除
掉。把墨守成规的人清除掉。
第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”；
（下属的没一点点滴的进步，你应该比他们还高兴）
调查：你知不知道为什么奖励你？
70%
的人不
知道为什么，
（
KPI
指标没法带来成就感，
需要向员工解释
KPI
指标背后的含义是什么？它所带来的
我峨嵋你公司的进步是什么？我们
在为这个社会做些什么？）
你要不吝惜你的慷概，
你要表
达你对员工的喜爱，
然后给员工奖励，
给员工
当众的表扬。
这个时候团队的氛围才会变得好，
大家才会觉得跟
着你有成长，跟你每天在不断的进步。
第五，领导者要确保让下属快乐工作。
做到以上
4
条。
（二）越挫越强
< br>商业生涯中会遇到各种各样的挫折，
对手的挖角，
市场衰
退，
监管介入等等。那么该如
何面对呢？我们通过一个案例来看
，有一家做在线建材生意的
HDS
公司，在
08
年之前销售
额曾达到
120<
/p>
亿美元。但次贷危机来袭，生意严重滑坡
40%
< br>，裁员近
1/2
。他们采取应对策
略总结如下：
1.
直面创伤：
不指责，不抱怨，不推卸，通过精神激励鼓舞人心。
（要告诉大家我们已经快弹尽粮绝了，
咱们现在确
实面临着很大的危机，
比如三星的李
健熙说：我们离倒闭只有多
少天；微软说：我们还有两个月就会倒闭。
就是我们经常会让员
工知道我们现在所处的真实的现状。）。
2.
留住优秀人才：
避免盲目裁员，
留住优秀人才。
（如：萧何月下追韩信）
3.
基于数据认真分析影响成本、
业
绩与增长的因素：
不要想当然，
基于有用数据分析，
HDS
出售了木材制作、水暖管道和工业管道的业务，专注于设施维护。<
/p>
4.
重塑
你的战略流程：
运用
5
张幻灯片方法：
1.
评估竞争对手；
2.
分析竞争对手最近
活动；
3.
分析自己近况；
4.
分析潜伏的变化因素；
< br>5.
分析自己优势。
HDS
坚持
每周四召开市
场形势分析会，对他们审时度势起到了极大作用。（每周一次）
5.
根据现实检查
你公司的组织架构：
检查你的组织结构是不是与时俱进，作者建议你
要重视
IT
部门和风险管理部门，美国的塔吉特
2013
年圣诞节前夕有
7000
万的账户被盗。
6. <
/p>
不做无谓的担忧：
这与稻盛和夫的“不要有感性的烦恼”是不是如
出一辙，要采取
措施落实担忧是不是确实存在或者合理，
而不是
置之不理或者焦虑。
韦尔奇曾经建议一家广
告公司负责人去拜访
她的大客户，
落实她的担忧是不是合理，
但她没有立即行动，<
/p>
最后失去
了这位大客户。——
行动而不是
等待
（三）增长是王道
经济增长是一种心
态，只有公司增长，员工才会有安全感。商业事业中，很大的乐趣是
来自公司增长。韦尔
奇的一位老部下迈克尔从
GE
跳槽至一家医疗设备公司，就采用
了如下
方法：
1.
为公司注入新鲜血液：
招聘新人的同时也可以尝试将老人换换岗，激发活力。<
/p>
2.
要集中资源：
< br>避免盲目投资，好钢用在刀刃上。该公司在十几个新项目上只投资了
2
项，均大获成功。（赚了钱，一个理性的
CEO
，
第一，给大家分钱，你让股东能够看到分
红；第二回购股份，对于一个上市公司，手里有
很多钱，我们就把放出去的股份回购回来，
股民就高兴了，股民会说股价上升的好棒，对
你产生好的口碑，而且股东的股权又增加了）
3.
让每个人都参与到创新中来（开发内部潜能）：
让创新成为根深蒂固的文
化，而不
是老板开会说说，大家该怎么干还怎么干，为那些有创意的人喝彩，举办庆祝仪
式。
（要让
大家每个人都加入到创新中来，《斯坦福大学的创意
课》）
4.
利用最优秀的人才实现
增长：
把最好的资源运用在增长上，同样也要把最优秀的人
才放
在增长的项目上，案例中的迈克尔就挑了位最能干的经理担纲新部门经理。
5.
为员工提供合理的薪酬：
检查你
给员工的薪资结构是不是合理，是不是已经过时，
那家公司原来只注重总业绩提成，销售
团队只愿在大客户上下功夫，而不愿意开发新客户，
经过调整后，大家都去努力开发新市
场。
6.
通过必要手段拉拢（做工
作、谈话）那些抵制增长的人：
很多老员工会讨厌、抵制
新计划
，他们会给新计划使绊子，不配合，比如隐藏信息，隐藏优秀的人才，你可以将新计
划与
他们的薪资收入挂钩进行激励，实在无效，就需要让他们走人大吉。
（四）全球化下的四个建议
问题一：你的全球化方案是互利共赢的吗？
< br>很多公司在全球化时都抱着“快速捞一笔”的想法，
但这不是长久之计。
特别是对于你
的供应商，
不要再压榨你的国外合
作伙伴。
有些公司就有长远的眼光，
他们会为供应商提供
资本、
培训和长期订单，
从而使得自己后顾无
忧。
韦尔奇建议你一开始就要有一个
5
年、
10
年的规划，而且你的外派人员也不能频繁轮换，否则会
让合作关系难以持续。
问题二：你的外派人员是否拥有“洞察力”？