如何根据员工的能力匹配合适的岗位
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让每个人平等地提升自我
如何根据员工的能力匹配合适的岗位
主
题
词：用人·人才委任·能力
适用情景：当希望人
—
事匹配，避免大材小用、小材大用时，查看此技能。
技能描述
委任的第一个考虑就是被委任者能否胜任工作。
“
这摊子他能不能拿得起来？
”
如何按
照
“
人
—
< br>岗
”
能级搭配的度适时委任，做到适才适位，避免大材小
用或小材大用呢？您可以从
以下几方面提升这个技巧：
1
．了解小材大用和大材小用的危害
小材大用，结果是工作不能胜任，
其他员工不服气；相反，大材小用，工作也不见得干
得好。员工自己不服气，他为怀才不
遇而忿忿不平，感到前途无望，甚至考虑离开。
对于经理人来说，更易犯的错误是后者。
为谨慎起见，迟迟不敢起用员工，考察考察再
考察，
直到十
拿九稳了才用人，
这样会让员工们觉得前途无望，
丧失工作热情
或索性选择离
开。
企业不但损失了很好的人才，
而且一旦这种贻误人才的做法形成风气，
企业就根本无法
留住人才了。
2
．弄清委任的最佳状态：
“
跳一跳，够得着
”
您喜欢看篮球吗？篮球运动员在赛场上最美的姿势是什么
—
是投篮。他一路冲破障碍，
高高跳起，一
投命中。镁光灯一片闪烁，台下响起人们的欢呼。
为什么美呢？因为这个拼搏的姿势充满了生命的激情，
又显示着成功者的风采。
如果不
用跳起，像顺
手把东西扔到纸篓里一样方便，
运动员就不会有激情；如果篮筐遥不可及，怎
么投也进不了，就会让人气馁，放弃努力。
1
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让每个人平等地提升自我
工作也是一样。
< br>有挑战性但通过努力又可以胜任的工作，
最能激发人的潜能。
所以，要
敢于对那些能干的员工委以重任，让他们处于
“<
/p>
跳一跳，够得着
”
的最佳状态。
3
．及时上台阶：避免能力饱和
岗位的要求相对固定，
而人的能力是随着适应岗位、
实践摸索、
学习培训
等而不断增强
的，所以，一个人在某个岗位上都会经历磨合、成长、成熟和饱和期。
水饱和了就
再也放不进盐，
人饱和了就很难学到新东西。
所以身为经理人，
您要经常研
究下属发展到哪个阶段了。对那些已经处在成熟期的
员工，要适时让他们上
“
台阶
”
：一个能
力要求更高的岗位或难度更大的工作。以避免他们滑入饱和期
，造成人才的浪费。
4
．设置缓冲地带
对关系重大的委任，
或对方的能力使您不太放心时，
您可以设置缓冲地带，
给自己和对
方都留有余地：
（
1
）沉潜
：要让某人去负责某个部门时，可以让他先到该部门的基层去锻炼一个时期
后，再去任职
。这样他就更容易胜任。海尔就是这样做的。其信条是
“
海豚潜
下去越深，跳
得就越高。
”
（
2
）兼职、副职、代理：如果不便直接任命，可以先委派他做兼职、副职、代理。让
他逐渐适应角色，
也让员工们适应他。
经过一段时
间的考察，
如果觉得能胜任，
便可将其
“
扶
正
”
。<
/p>
（
3
）试用：双方约定试用期。期内双方都有权解除这个任命。当然，即
便不约定试用
期，一旦发现不能胜任，企业也要及时调整。
2