留住优秀员工的12个必要条件
春节火车票-
留住优秀员工的
12
个必要条件
1
、我知道对我的工作要求
没有要求，就无法评测进步。诚然，许多经理提出和界定目标，但他们的失误在于将
工作过于程序化。他们只关注必须遵循的步骤，言外之意是，
员工都
是机器人。公司传给员
工的指令是，
“放弃独立思考，
照章办事就达到要求了。
”
这种不分青红皂白的
做法完全无视
这样的事实：
每个人做事都有其独特的风格。
更糟的是，
有的经理认为例行的工作描述已讲
明要求，却不知人与人是不同的。
2
、我有做好我的工作所需要的材料和设备
每个员工最需要的
其实不是设备，而是信息。巧妇固然难为无米之炊，但没有及时的
信息，
完成任务就无从谈起。在恶劣的工作场所，
经理们把持所有的信息和资源，
以此保护
他们的权威。优秀部门则不同，虽然不是员工要什么给什么
，但在工作所需资源的分配上，
经理实行信息公开，并与员工保持沟通。
3
、在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事
无论一个组织有什么官方路线，有什么具体规定，或对某个岗位有
什么具体要求，员
工都希望做他们擅长的事。
否则，
他们就不会创造佳绩。
优秀组织尽量派员工去做与他们的
< br>内在才干匹配的工作，
继而获得最高的效率。
普洛普的研
究表明，
一个人的才干就是他对四
周环境进行过滤和作出反应的
模式，
这种模式坚固而持久，难以改变。
才干不是灯泡，
不能
随意开启和关闭。
4
、在过去的
7
天里，我因工作出
色而受到表扬
及时表扬员工的优秀表现，认可他们的个人贡献
，能有效地增强员工成就感。表扬应
与公司期待的结果及相关的员工才干相联系。
表扬帮忙员工看到自己在工作中的进步，
继而
感到自身价值在提升。
5
、我觉得我
的主管或同事关心我的个人情况
员工不会离开公司，但他们会
离开对他们毫不关心的经理和主管。这就是为什么如果
问员工愿不愿被人管理，
大部分人会断然拒绝。
但如果一名员工曾经碰到过一名好经理，
他
就会欣然接受管理，关键在于他能被这位经理关心。
< br>
6
、工作单位有人鼓励我的发展
在部分人希望提高工作效率。人性就是这样：渴望不断改进，克服挑战，出人头地。
不幸的是，
大部分组织推行的政策无助于企业发展。
这是因为它们对如何增强员工能力漠不
关心，相反，它们专注于员工的弱点。它们认
为，这些“软肋”才值得关注。换言之，它们
所强调的不是员工会什么，
而是他们不会什么。
许多组织用这样的方式逼迫员工改变，
其结
果却是事与愿违，
士气大伤。
变革的确是进步的基础，
特别是学习新技能。
但是，
如上所述，
如果培训不与员工的天然布线引结合，
其结果往往适得其反。
过去
40
年里，
企业为了发展，
越来越多地使用一种新招——提拔。
虽然面对提拔的种种好处——加薪、
福利和头衔——很
少有人会拒绝，但大部分员工对无视其天生优势的新职位都会心存不安。
7
、在工作中，我觉得我的意见受到重视
新的创意是无价的。每个组织都在寻找它，因为它是真正的竞争力。但是许多公司往
往忽视员工的建议。
优秀组织深知，
这是一个代
价高昂的错误。
如果组织鼓励所有员工献技
献策，
其中的合理建议就能得到完善和实施。
不言而喻，
员
工做出这样的贡献，会感到自身
的价值，继而更多地集思广益，帮助公司改进效益。
8
、公司的使命或目标使我觉得我的工作
重要
把本职工作视为宏观图景的一部分是十分鼓舞人心的。它
等同于情感回报；这是一种
意识，
因而千金难买。
当员工看到他们的日常工作会产生深远影响时，
他们就会不遗余力地
把工作做得更好，
他们还会增强对所在组织的承诺和义务。
在这种情况下，
公司代表了员工
的价值；
从上到下的每个人都分享一个共同的目标。
不言而喻，
参与一个对外部世界产生影
响的共同使命，
要比仅仅完成一
项任务更令员工振奋。正因为如此，在大部分组织中，
风行
一时
的
“使命声明”
往往收获甚微。
这有什
么奇怪呢？每个人都有其独特的目的感，在相似
的环境中发现不同的意义。
大而划之的使命对每个人的意义不可能相同。
归根结底，
员工必
须了解公司是否像他们一样看世界，从而判断其自身目的与公司目的是否吻合
。
9
、我的同事们致力于高质量的工作
不言而喻，如果问员工他们是否注重质量，他们的回答都是肯定的。说到底，谁愿意
出次品呢？但是，
如果问及他们的同事对质量的承诺，
回答就多样化了。
员工希望他们的同
事分享他们的承
诺。
这从根本上说明，
为什么情感必须得到认可。
别以为把员工派往一个团
队，他就会叫干啥，就干啥。然而，如果他认识到，
这样做能使他和团队取得佳绩，他就会
真正加入团队，
成为一名
积极的成员。
对于团队来说，
共同承诺是提供高质量产品和服务
的
关键。
在这种情况下，
遇到问题往往
能增强团队精神。
致力于高质量工作的员工在问题面前
会加强凝
聚力。
团队的力量不仅能克服危机；
而且会改进流程，从而避免
未来的问题。
由此
就不难理解，为什么员工希望加入能使他们出
类拔萃的组织。
10
、我在工作单位
有一个最要好的朋友
很多组织不鼓励在工作中交朋友，更不要
说“最要好”的朋友。它们认定，这些称兄
道弟的人会偷懒，靠聊天和玩笑混日子。
他们对公司有什么用？实际上，用处大得很。
令人
< br>难忘的研究数据证明了这一点：
在工作中有一名最要好的朋友能把一名员工达到敬
业的可能
性提高水平
54%
。而没有朋
友则将这种可能性减为零。
11
、在
过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步
员工工作做
得好，就应有人对他们谈及。每六个月回顾这些“胜招”会帮助员工认清
自身的优势，继
而不断加强。进行这样的定期反馈将有效地激励员工不断进步。
12
、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
经过一年时间，员工应回答这一问题：
“我在工作中是更能干，还是退步
了？”这相当
于回答一个更大的问题：
“我学到了什么来改进业
绩？”学习的目的就是增强现有优势；否
则就不会推动员工的个人和专业进步。
如果目的明确，
员工就会对学习作出强烈的情感反应，
< br>继而达到敬业。
在今天瞬息万变的工作环境中，效率源于巧干。人脑吸收新知识，
发明新方
法吸引新顾客的能力是无限的。
鉴于此，
优秀组织大力推行基于优势的学习。
员工在组织支<
/p>
持下不懈学习必然导致创新。
建立牢不可破的顾客关系的
11
个指标
一、
提示顾客忠实度的
3
个问题
1
、
“整体上，你对（品牌）满意度如何？”
<
/p>
顾客对这个问题的回答，
说明他们过去的经历是否满足了最初的基
本要求，
即一切是否按计
划进行或有没有发生未妥善解决的问题
。
这一问题所测量的是，
有无发生导致顾客不满的重
大问题。
过去的不快经历往往会影响顾客的再购买决策，
< br>然而，
完全满意也不能确保再购买。
相反，
盖洛普的研究表明，
“完全满意”仅仅驱动再购买的考虑，而很少驱动再购买
的行动。
2
、
“你会继续选择或购买（品牌）吗？”
这个问题测量顾客继续购买相同品牌的意图。
它的前提是，
顾客根据过去的经历——主要是
最近的经历——在考虑再购买的可能。
这一问题总结了顾客的经历，
及其与未来购买趋势的
关系。
然而，意图并不等于行为。在很多情况下，
顾客并不一定
买回他们理性决策要买的东
西。
3
、
“你会向一位朋友或同事推荐（品
牌）吗？”
这个问题关注的是口碑。
要扩大一种品牌产品或服务的使用量和价值，
这是一种少花钱，
却