招聘知识要点
lunch是什么意思-
内部招募的优点
是：准确性高，适应较快，激励性强，费用较低
内部招募的缺点：
在组织中造成一些矛盾，<
/p>
产生不利影响；
容易抑制创新。
外部招募的优点：
带来新思想和新方法；有利于招聘一流人才；树立形
象
的作用
做好人力资源，企业无忧
外部招募的缺点
< br>：筛选难度大，时间长，进入角色慢，招募成本大，决策
风险大，影响内部员工的
积极性
选择招聘渠道的主要步骤：
分
析单位的招聘要求；分析潜在应聘人员的特
点；确定适合的招聘来源；选择适合的招聘方
法
参加招聘会的主要程序：
准备展位
，
准备资料和设备
，
< br>招聘人员的准备
，
与有关的协作方沟通联系
，
招聘会的宣传工作
，
招聘
会后的工作
内部招聘的方法：
推荐法：可用于内部跟外部招聘。优点：了解潜在候选人的能力，人选有
可靠性；缺点：主观，受个人因素的影响，可能提拔的是亲信而非合适人
选，不希望
得力下属调到其他部门，影响本部门工作。
布告法：适合普通
员工招聘。优点：为本企业员工职业生涯规划发展提供
机会，是员工脱离原来不满意的工
作环境，主管有效管理员工，防止本部
门员工流失。缺点：费时，导致岗位长时间孔雀，
影响企业正常运营；员
工盲目变换工作而丧失原有优势。
档案法。
外部招聘的主要方法
发布广告
：
最常用方法，关键问题
-
< br>广告媒体的选择，广告内容的设计。
借助中介：人才交流中心，招聘洽谈会，猎头公司。
校园招聘
网络招聘：优点
-
成本低，方便，选择余地大，范围广；不受地点时间限
< br>制；应聘者的重要资料规范化
熟人推荐：优点
-
对后选人了解准确，工作会更加努力，招募成本低。缺
点：在组织中形成裙带关系
笔试的应用范围：
测试应聘者的基础知识和素质能力
，
一般知识
和专业知
识和能力
优点
:
题目多
,
增加对知识
技能和能力的考察信度和效度
.
较少的时间达
到较高的效率
,
应聘者心理压力较小
,
应试者心理压力小，
容易发挥正常水
平
.
缺点<
/p>
:
不能全面考察应聘者的工作态度
品德修养以及管理能力
.
，适合初
次竞争
简历筛选办法：
分析简历结构，审查客观内容
，
判断是否符合岗位技术和
经验要求
，
审查简历的逻辑性
，
对简历的整体印象
，
筛选申请表的方法：
判断应聘者的态度
，<
/p>
关注与职业相关的内容
，
注明可
疑之处
笔试方法的应用：
命题是否恰当，确定评阅计分原则，阅卷和成绩复核
面试
的内涵：
用人单位的面试考官与应聘者直接交谈
,
根据应聘者对所提
问题的回答情况
,
考察其相关知识的掌握程度
,
以及判断
分析问题的能力
;
根据应聘者
在面试过程中的行为表现
,
观察其衣着外貌
,
风度气质
,
以及现
场的应变能力
,
判断应聘者是否符合应聘岗位的标准
和要求
.
面试的目标
面试考官的目标：创造融
洽会谈气氛，让应聘者了解单位的状况、岗位信
息和人力资源政策，了解应聘者的专业知
识、岗位技能和非智力素质，决
定应聘者是否通过本次面试。
应聘者的目标：创造融洽会谈气愤，展现自己的实际水平，有充分的时间
说明自己的条件，被理解尊重，得到公平对待，了解自己关心的问题，决
定是否
来工作等。
完成整个面试过程是人员招聘中最重要的环节之一。
面试的基本程序：准备阶段
-
确定面试的目的，
设计面试问题，选择面试
类型，确定时间地点；开始阶段
-
从应聘者可预料的问题开始，消除其紧
张情绪；正式面试阶段
-
灵活的提问和多样的形式，察言观色；结束阶段
-
寻问应聘者是够有问题，整理面试记录夹；评价阶段
-<
/p>
对应聘人员进行评
估。
面试环境的布置
；舒适、适宜，利于营造宽松气氛。
A
圆桌会议形式。
B
一对一，相对而坐，
距离近，会给对方造成心理压力，使应聘者有被质问
的感觉，紧张。
C
，一对一，双方相距远，不利于从应聘者的表情、谚语
中
获得信息，
不利于双方合作。
D
一对一
，
（斜）
形成视线角度，
缓和紧张。<
/p>
应采取
AD
形式。
第四单元
其他选拔方法
•
学习目标
•
掌握心理测试的特点和类型
,
以及应
用情景模拟法的基本步骤和要求
面试的方法
< br>：从所达效果看，分为
初步面试
（增进用人单位与应聘者
的相
互了解，比较随意、简单）
诊断面试
（对经初步面试筛选合格的人进行实
际能力与潜力的测试，
对
于组织的录用决策及应聘者是否加入组织的决策
重要）
。
从结构化程度，分为
结构化面试
（有固定的框架和问题氢弹，优点：对于
应聘者按同意标准，可以提供相同
的信息，便于分析，减少主观性，提高
效率，对面试官要求低；缺点：难以随机应变，信
息范围受限制。
）
非结
构化面试
（漫谈试，主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机
会。需
要面试考官有丰富的知识经验，掌握谈话技巧。优点是灵活自由，
问题因人而异，得到深
入信息；缺点缺乏同意标准，带来偏差）
。
< br>面试提问方式
：
A
开放式
-
让应聘者自由发表意见，
以获取信息，
避免被动；
在面试开始运用，
环节紧张气氛
。
B
封闭式
-
对某一问题做出明确答复，
比
开放式更深入直接。
C
清单式
-
在众多选项中优
先选择，
检验应聘者的判断
分析决策能力。
D
假设式
-
从不同角度思考问题，
发挥应聘者的想象能力，
探求其态度观点。
E
< br>重复式
-
检验获得信息的准确性。
F
确认式
-
鼓励应聘
者继续交流，
表达出信息的关心跟理解。
G
举例式
-
面试的核心技巧，
又称
行为描述提问，针对其过去工作行为中特定的例子加以询问，基于性连贯
性原理，所提问题设计工作行为全过程。
人格
测试：
了解应聘者的人格特质。人格包括特个、生理特质、气质、能
力、动机、价值观、社会态度，
16
类。
< br>
兴趣测试
：发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的
工作。根据兴趣进
行人事合理配置，则可最大限度发挥潜力。兴趣分六类：现实型、智慧
、
常规、企业、社交、艺术
能力测试
：测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的心理测试。内
容霏微普通能力倾向测试
、特殊职业能力测试、心理运动机能测试。
情景模拟测试的概
念
：
根据被试者可能担当的岗位，
编制
一套与该岗位实
际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要
求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际
工作能力、潜在能力等综合素质。
情景模拟测试的优
点
：多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业
能得到最
佳人选；选拔出来的人可直接商港，或只需简短培训，接生大量
培训费用。
公文处理模拟法
：
公文筐
测试，
步骤：
1
、
发给被测试者一套文件汇编
（
15-25
< br>份文件）
，经常出现在管理人员办公桌上的；
2
、想应试者介绍背景材料，
要求他负责处理所有公文，每个应试者六下的
笔记备忘录等是他们的记
录；
3
、将处
理结果交给测评组，按考评纬度与标准进行考评。考评纬度
包括个人自信心、领导能力、
计划安排能力、书面表达能力、分析决策能
力、敢担风险倾向与信息敏感性。
无领导小组讨论法
：将讨论小组（
4-6
人）引入空房间，不指定组长，不
布置议题，
只发简短案例，以引导小组展开讨论。在过程中，即使出现冷
长等情况，测评者也不出面
干预。测评过程，有观察者给参试折打分。纬
度包括：主动性、宣传鼓励与说服力、口头
沟通能力、企业管理能力、人
际协调能力、自信、创新能力、心理承受能力等。
应用心理测试的基本要求
：
< br>1
、
要注意对应聘者的隐私加以保护
2
、
要有严
格的程序
3
、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。
<
/p>
多重淘汰式：每种测试方法都是淘汰性的，应聘者必须在每种测试中都达
< br>到一定水平，方能合格。
补偿式
：不同测试的成绩可以互为补充，最后根据应聘者在所有测试中的
总成绩作出录用决策
。
结合式
：有些测试是淘汰性的，有
些是互为补偿的，应聘者通过淘汰测试
后，才能参加其他测试。
做最终录用决策注意问题
：
1
、尽量使用全面和量的方法。
2
、减少作出录<
/p>
用决策的人员。
3
、不能求全责备。
招聘总成本：
A
直接成本
-
招募费用、
选拔费用、
录用员工家庭安置费用和
工作安置费用
B<
/p>
间接费，用内部提升费用、工作流动费用
招聘单位成本：
总成本除以实际录用人数
•
成本效用评估
总成本效用
=
录用人数
/
招聘总成本
招募成本效用
=
应聘人数
/
招募期间的费用
选拔成本效用
=
被选中人数
/
选拔期间的费用
人员录用的效用
=
正式录用的人数
/
录用期间的费用
招聘
收益成本比
=
所有新员工为组织创造的总价值
< br>/
招聘总成本
招聘数量评估
录用比
=
录用人数
/
应聘人数
*100%
招聘完成比
=
< br>录用人数
/
计划招聘人数
*10
0%
应聘比
=
应聘人数
/
计划招聘人数
*100%
信度与效度评估：
对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进行的检
测，以不断提高招聘工作的质量。
信度评估
：测试结果的可靠性或一致性，稳定系数、等值系数、内在一致
性系数