(激励与沟通)领导交际口才学管理沟通图文并茂
-
领导交际口才学
《管理沟通》
图文并茂
一学就会
MANAGERIAL
COMMUNICATION
沟通
，是现代管理活动和管理行为中最重要的组成部分，在一个有共同目标的群体或组织中，要协调
< br>全体成员、为实现目标而努力工作，有效的沟通是必不可少的。沟通既是一门科学，又是一门艺术。《管< /p>
理沟通》是一门结合科学与艺术的课程，既强调理念，更强调技能的训练与提高。通过学习
《管理沟通》，
使学生初步了解沟通的基本原理和原则，掌握倾听、演讲、面谈、会议、
写作等沟通方式和沟通技巧。
<
/p>
本课程将采用理念论述、
案例分析和技能分析及实践练习的教学方
法，
要求学生通过本课程学习，
在<
/p>
认同沟通理念的基础上，积极参与案例分析和技能练习，掌握倾听、演讲、面谈、会议、写
作等沟通方式
的基本技巧并能在实践中灵活熟练地运用。
通过学习本章，您将了解
1
．
沟通的
定义和过程、沟通的内涵、沟通的不同类型及其各自的利弊以及沟通的网络。
2
．
管理沟通的概念、特点、作用和要素
3
．
管理沟通的框架和基本策略
人类是沟通的动物。沟通渗透到我
们所做的一切事情中，它是形成人类关系的材料。它是流注人
类全部历史的水流，
不断延伸我们的感觉和我们的信息渠道。
人类已经实现了登上另一个星
球的梦想，
目前正在寻求和宇宙中的其它生物进行沟通。沟通是各种各样技能中最富人性
的。
为
什么要沟通？这个问题乍听起来，好象问别人
为什么要吃饭
或
为什么要睡觉<
/p>
一样愚蠢。吃
饭是因为我们饥饿，睡觉是
因为我们困倦。
同样，对于我们来说，沟通是一种自然而然的、必需的、无所不在的活动。人们相互沟通是因为
需要同周围的社会环境相联系。社会是由人们互相沟通所维持的关系组成的网。沟通就象血液流经
人
的心血管系统一样流过社会系统，为整个有机体服务。人们已经习惯于生活在沟通的汪
洋大海中，以
致很难设想，如果没有沟通，我们将怎样生活。
各行各业，无论是会计、社会工作
者、工程师，还是医生、护士、教师、推销员、管理者，有效
的沟通对于他们都非常重要
。正如著名学者埃利斯和威廷顿指出的那样，很少有哪项工作不需要相互
沟通，特别是从
事管理工作的人在与其他部门或人进行工作接触时，沟通的技能显得非常重要。
1.1
沟通的定义和过程
在讨论管理沟通之前，我们先来回顾什么是沟通。
沟通是一个经常使用的字眼。
对于什么是沟通，
美国威斯康辛大学的
F.
丹斯教授曾统计过：
人们
关于沟通的定
义，已达
126
种之多。
我们把沟通定义为：某一信息（或
意思）传递给客体或对象，以期取得客体作出相应反应效果的
整个过程。
沟通是一个过程
（如图
1.1
）
。完
整的沟通过程包括七个环节。
图
1.1
沟通过程
（
1
）沟通主体
，即信息的发出者或来源；
（
2
）编
码
，指主体采取某种形式来传递信息的内容；
（
3
）沟通渠道
，或称媒体，
（
4
）沟通的客体
，即信息的接收者；<
/p>
（
5
）译码
，指
客体对接收到的信
息所作出的解释、理解；
（
< br>6
）作出反应
，也即体现出沟通效果；
< br>（
7
）反馈
。反馈对信息的传送
是否
成功以及传递的信息是否符合原本意图进行核实，它可以确定信息是否被理解了。<
/p>
在整个沟
通过程中，所有的环节都受到各种噪音的干扰，噪音是妨碍信息沟通的任何因素，它存
在
于沟通过程的各个环节，并有可能造成信息失真。如模棱两可的语言、难以辨认的字迹、不同的文
化背景等都是噪音。
1.2
沟通的内涵
（
1
）
沟通首先是意义上的传递。如果信息和想法没有被传递到，则意味
着沟通没有发生。也就
是说，说话者没有听众或写作者没有读者都不能构成沟通。
（
2
）
其次，要使沟通成功，意义不仅需要被传递，
还需要被理解。如果写给我的一封信所使用
的是葡萄牙语（本人对这种语言一窍不通），
那么不经翻译就无法称之为沟通。沟通是意义上的传递
与理解。完美的沟通，如果其存在
的话，应是经过传递后被接收者感知到的信息与发送者发出的信息
完全一致。
（
3
）
再者，良好的沟通应是准确理解信息的意义。如果
有人与我们意见不同，不少人认为此人
未能完全领会我们的看法，换句话说，很多人认为
良好的沟通是使别人接受自己的观点。但是，你可
以非常明白对方的意思却不同意对方的
看法。事实上，沟通双方能否达成一致协议，别人是否接受自
己的观点，往往并不是沟通
良好与否这一个因素决定的，它还涉及到双方根本利益是否一致，价值观
念是否类同等其
他关键因素。例如在谈判过程中，如果双方存在着根本利益的冲突，即使沟通过程中
不存
在任何噪音干扰，谈判双方沟通技巧十分娴熟，往往也不能达成一致协议，但沟通双方每个人都
< br>已充分理解了对方的观点和意见。
1.3
沟通的分类
根据信息载体的异同，沟通可以分
为语言沟通和非语言沟通
（如图
1.2
）
。
图
1.2
沟通分类
语言沟通建立在语言文字的基础上，又可细分为口头沟通和书
面沟通两种形式。
（
1
）口头沟通
，也就是交
谈，是人们之间最常见的交流方式。常见的口头沟通包括演说、正式
的一对一讨论或小组
讨论、非正式的讨论以及传闻或小道消息传播。
口头沟通的优缺点：
口头沟通是所有
沟通形式中最直接的方式。
它的
优点是快速传递和即时反馈
。
在这种方式下，信息可以在最短时间内被传送，并在最短时间内得
到对方回复。如果接收者对信息有
疑问，迅速的反馈可使发送者及时检查其中不够明确的
地方并进行改正。但是，口头沟通也存在着缺
陷。其
缺点在于信
息传递过程中存在着巨大的失真的可能性
。每个人都以自己的偏好来增删信息，以
自己的方式诠释信息，当信息到达接收者时，其内容往往与最初的涵义存在重大偏差。
（
2
）书面沟通
。书面沟通包括备忘录、信件、组织
内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面
文字或符号的手段。
书面沟通的优缺点：优点
--
①
书面沟通具有
有形展示、长期保存、法律防护依据
等优点。一般
情况下，发送者和接收者双方都拥有沟通记录，沟通的信息可以长期保存下去。如果对信息的内容有<
/p>
疑问，过后的查询是完全可能的。对于复杂或长期的沟通来说，这尤为重要。一个新产品的
市场推广
计划可能需要好几个月的大量工作，以书面的方式记录下来，可以使计划的构思
者在整个计划的实施
过程中有一个依据。
②
书面沟通更加周密，逻辑性强条理清楚。书面语言在正式发表之前能够反复
修改，直至作者满意。作者所欲表达的信息能被充分、完整地表达出来，减少了情绪、他人观点
等因
素对信息传达的影响。
③
书面沟通的内容易于复制、传播，这对于大规模传播来说，是一个十分重
要的条件。缺点
--
①
相对口头沟通而言，书面沟通耗费时间较长。同等时间的交流，口头比书面所
传达的信息要多得多。事实上，花费一个小时写出的东西只需十五分钟左右就能说完。
②
书面沟通
不能及时提供信息反馈。
口头沟通能使接收者对其所听到的东西及时提出自己的看法，而书面沟通缺
乏这种内在的
反馈机制，其结果是无法
确保所发出的信息能被接收到，即使接收到，也无法
确保接
收者对信息的解释正好是发送者的本意。
发送者往往要花费很长的时间来了解信息是否已被接收并被
准确地理解。
而一些极有意义的沟通
既非口头形式也非书面形式，而是非语言沟通。非语言沟通指通过某些媒
介而不是讲话或
文字来传递信息。
交替闪烁的红绿灯、
慷慨激昂的语调都属此类
。
一个人的衣着打扮、
谈话时的一举一动无不向别人传递了某种
信息。据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自
语言文字的社交意义不会超过
35%
，而有
65%
< br>是以非语言信息传达的。我们抬起眉毛表示不相信，揉
揉鼻子表示有疑问，双手抱
肩以隔离自己或保护自己，耸耸肩膀表示无所谓，眨眨眼睛表示亲密感，
敲击指头表示不
耐烦，拍拍脑门表示忘了做某事。也许你并不同意这些动作的具体含义，但身体语言
是语
言沟通的补充，并常常使语言沟通复杂化。某种身体姿态或动作本身并不具有明确固定的含义，
< br>但当它和语言结合起来时，就使得发送者的信息更为全面了。非语言沟通内涵十分丰富，包括身体语
言沟通、语调、物体的操纵、甚至于空间距离等多种形式。
（
3
）身体语言沟通
。身体语言沟通是通过动态无声性的目光、表情、手
势语言等身体运动或者
是静态无声的身体姿势、空间距离及衣着打扮等形式来实现沟通。
①
人们可以借由面部表情、手部动作
等身体姿态来传达诸如攻击、恐惧、腼腆、傲慢、愉快、
愤怒等情绪或意图。
②
人与人之间的空间位置关系，会直
接影响个人之间的沟通过程。这不仅为大量生活中的事实
所说明，严格的社会心理学实验
也证明了这一点。国外有关研究证实，学生对于课堂讨论的参与直接
受到学生座位的影响
。在倾向上，以教师讲台为中心，座位越居中心位置，学生对于课堂讨论的参与
比例也越
大。此外，沟通中空间位置的不同，还直接导致沟通者具有不同的沟通影响力。有些位置对
沟通的影响力较大，有些位置影响力较小。我们都有体会，同一种发言，站到讲台上讲，与在台下自
由发言所引起的作用是不同的，高高的讲台本身具有某种权威性。
③
沟通者的服饰往往也扮演着信息发
送源的角色。有学者在经过广泛的调查研究后指出，在企
业环境中，组织成员所穿的服装
传送出关于他们的能力、严谨和进取性的清楚的信号。换句话说，接
受者无意识地给各种
服装归结了某些定型的含义，然后按这些认识对待穿戴者。当对这项研究的正确
性难以评
价时，有一点很清楚，人们首先从他人穿戴的服装上看到某种信息。
（
4
）副语言沟通
。副语言沟通是通过非语词的声音，如重音、声调的变
化、哭笑、停顿来实现
的。心理学家称非语词的声音信号为副语言。最新的心理学研究成
果揭示，副语言在沟通过程中，起
着十分重要的作用。一句话的含义往往不仅决定于其字
面的意义，而且决定于它的弦外之音。语音表
达方式的变化，尤其是语调的变化，可以使
字面相同的一句话具有完全不同的含义。比如一句简单的
口头语，
真棒
，当音调较低，语气肯定时，<
/p>
真棒
表示由衷的
赞赏。而当音调升高，语气抑扬时，
则完全变成了刻薄的讥讽和幸灾乐祸。
（
< br>5
）物体的操纵
。人们能够通过物体的运用，环境布置等
手段进行非语言沟通。下面是一个很
自然地利用手头之物表明一个非语言的观点的例子：
一位车间主任，他在和工长讲话的时候，心不在
焉地拾起一小块碎砖。他刚一离开，工长
就命令全体员工加班半小时，清理车间卫生。实际上车间主
任并未提到关于清理卫生一个
字。
1.4
沟通网络
沟通网络指的是信息流动的通道。这种通道主要有两种：
（
1
）正式沟通网络
。它一般是垂直的，遵循权力系统，并只进行与工作
相关的信息沟通。
图
1.3
描述了
3
种主要的小群体网络类型：链式、轮式和全通道式。
图
1.3
3
种主要的小群体网络
链式严格遵循正式的命令系统；轮式把领导者作为所有群体沟
通的核心。全通道式允许所有的群
体成员相互之间进行积极的沟通。
表
1.1
表明，每一种网络的有效性取决于你所关注的因变量是什么。比如，轮式结构促进
了领导
者的出现；如果你注重的是成员的满意度，则全通道结构最佳；如果你认为精确度
最重要，则链式结
构最佳。因此，表
1.1
说明，没有一种网络在所有的情况下都是最好的。
表
1.1
小群体网络及有效性指标
（
2
）非正式沟通网络
。非正式沟通网络常常称为小道消息的传播，它可
以自由地向任何方向运
动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足群
体成员的社会需要。在非正式网络
系统，信息通过小道消息的方式传播，而流言也大量滋
生。
小
道消息的
3
个特点：
①
它不受管理层控制；
②
<
/p>
大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通
渠道解决问题更可信
、更可靠；③ 它在很大程度上有利于人们的自身利益。
任何组织都或多或少地存在着非正式沟通途径。对于这种沟通
方式，主管者既不能完全依赖用以
获得必需的信息，也不能完全加以忽视，而是应当密切
注意错误或不实信息发生的原因，设法提供组
织人员正确而清晰的事实，加以防止。
2.1
管理沟通的两大研究学派
（
1
）行为
科学理论学派。该学派从行为科学理论来研究管理
沟通问题，认为管理沟通来自于行为科
学理论，管理沟通所研究的
对象是一个组织或有机体如何根据听众的特点在复杂的沟通方
式
和类型中选择相应的沟通策略，并实现沟通。
（
2
）强调有效的沟通技能和行为。该学派认为有效的管理沟
通要求掌握
笔头沟通和口头沟通技巧，要求沟通者有机地把清晰的思考和清晰的沟通结合起来，在沟
通语言中要强调逻辑、依据、说服力和内在想象力。
这两个学派，前者强调沟通的思想和理论，而后者强调沟通的
技能和技巧。本课程将结合两个学
派的基本理论和方法，既分析管理沟通的理念、行为和
策略，又分析管理沟通的基本技能和方法。
2.2
管理沟通的定义
管理沟通是沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传
递信息的全部过程。
管理沟通作为
一种特殊的沟通类型，首先它
必须是基于反应的双向沟通，其次，在沟通过程中需要媒介来联结沟通
双方。
2.3
管理沟通的特点
管理沟通作为特殊的沟通类型，与其他类型的沟通相比，具有
以下特点：
（
1
）
沟通以语言或文字的方式实现；
（
2
）
沟通内容包括信息沟通和情感、思想、观点与态度的交流；
（
3
）
沟通过程中心理因素发挥重要作用，信息发送者和接收者之间要考虑对方的动机和目的，
而结果会改变人的行为；
（
4
）
沟通中会出现特殊的沟通障碍，这些障碍一方面来自信息的失真，另一方面来自特有的心
理障碍（如偏见和爱好，背景与经历
'
政治
与意识等）。
2.4
管理沟通的要素
根据沟通的过程，有效的管理沟通应考虑七个方面的基本要素
：听众、信息源、信息、目标、环
境、媒介和反馈。具体来说，有效管理沟通考虑的七要
素是：
（
1
）
信息源：分析是谁发起这个沟通的行为
（
2
）
听众：分析听众的态度
--
积极听众、中性
听众还是消极听众；关键听众还是非关键听众；
直接听众还是间接听众；潜在听众还是显
在听众。
（
3
）
沟通目标：分析整个沟通过程所要解决的最终问题。
（
4
）
环境；分析沟通的内部环境（包括文化、历史和竞争状况等）、外部环境（如潜在顾客、
代理机构状况、当地的或国家的有关媒体等）。
（
5
）
信息：分析有多少信息要沟通，会产生什么怀疑？谁是信息的受益者？如何组织信息才具
有最好的说服力？
（
6
）
媒体：口头、笔头、电话、电子邮件、会议、传真、录像和记者招待会。
（
7
）
反馈：沟通是一个过程，而不是一个简单的行为或一个目标。由于不同的听众，有的是支
持的，有的是漠不关心的，有的是反对的，因此在沟通过程中要尽可能地考虑可能出现的各种
结果，
并给予反馈。
2.5
管理沟通的意义
从以下几个方面，我们可以了解管理沟通的重要意义：
（
1
）
20
世纪
70<
/p>
年代，
明茨伯格提出了管理者的十个方面作用，
< br>认为管理者的工作内容包括头领、
领导者、联合者、监督者、扩散者、传播者、企
业家、矛盾处理者、资源协调者、谈判者等。有人把
这十个方面功能综合为愿景设计者、
激励者和推动者三个方面的角色。
明茨伯格还认为，
有效的沟通，
无论是处理危机、或为服务于长期计划，都必须以听众的激励
作为成功的开端。明茨伯格论述的角色
分类揭示出了管理沟通的重要意义。管理者作为愿
景设计者，必须要把自己设定的愿景转化为下属共
同的愿景，这就要求以高超的沟通技巧
作为前提；而管理者的愿景要能够对员工产生激励，其必要条
件是员工的目标能够与管理
者的愿景兼容，让愿景产生内在激励效应，这就进一步强化了沟通在管理
中的功能。
通过管理者大量的沟通活动，
促使下属员工朝设定的愿景奋斗，
推动组织工作绩效的提高，
因此，管理者要完成愿景设计者、激励者
和推动者三个方面角色，有效的沟通技能是必要条件。
（
2
）从管
理者的时间分配来看，有研究得出结论，管理者在各项工作的时间分配上，如
图
1.4
所示，
图
1.4
管理者的时间分配
从图中可以看出，沟通对于成功的经理和有效的经理都具有重要的意义。
（
3
）沟通能力在一定程度上对个人的职业发展有很大影响。有效沟通的能力往往是决定某一个<
/p>
人能否得到提升的一个最关键的性格特征。尽管每项活动的能力都很重要，但对大多数管理
者来说，
面对面、一对一的沟通在成功管理中起着决定性的作用。
（
4
）管理沟通对变革的支持。管理的根本目的在于变革，而变革过程必然会遇到各种阻力和
障
碍，管理沟通的目的就在于消除这些障碍，实现变革。管理变革和愿景设计是两个紧密
相关的概念，
所设计愿景的实现就是一个管理变革的过程，对于变革过程出现的这样那样
的矛盾和阻碍，管理者就
应该运用沟通的方式消除这些障碍，或消除阻碍力量，或中立阻
碍力量，甚至把不利因素转化为有利
因素。
3.1
管理沟通的策略框架
根据管理沟通的要素分析，
管理者要
实现有效的沟通，
应该从管理沟通的七要素
--
听众、
信息源、
信息、目标、环境、媒介和反馈等入手
，系统全面地考虑管理沟通的策略。在这七要素中，信息源往
往是沟通的主体，主体策略
作为特殊的策略，在
主体策略分析
一章中将做深入论述；沟通目标策略
将结合客体策略作分析；信息反
馈策略在建设性沟通策略中进行分析，在此简要地就客体策略、主体
策略、信息策略、渠
道选择策略和文化背景策略
（图
1.5
）
进行概述。
图
1.5
管理沟通的策略框架
3.2
信息策略
信息策略的制定，关键在于怎样强
调信息、如何组织信息两个方面。
3.2.1
怎样强调信息
根据记忆曲线的研究，信息的开头
和结尾部分最易为受众记住，因此在信息的组织上，可以采用
以下两种策略：
（
1
）开头策略
，在开头就阐述重点，又称为直接切入主
题。若采用这种策略，沟通者先将最后
的结论放在开头。这种策略的优点在于：
①
增进对全部信息的掌握。受众一开始就了解结论，有助于人们吸收和理解全文内容；
② 以受众为导向。直接切入主题
强调了分析的结果或最终的做法，使得整个沟通面向受众，而
不是以沟通者自我为中心；
③
有利于节省时间。
由于直接切入主题的结构能更快、更容易地被接受，所以在商务场合中应尽可能多地采用。这种
策略主要适合在以下场合使用：① 对于无感情倾向的不敏感信息的处理；②
对于受众具有正面倾向
的敏感内容的处理；③
对于受众更为关注结论时对敏感信息的处理；④
沟通者可信度特别高时对敏
感信息的处理。
（
2
）结尾策略
，在结尾说明重点，又称间接切入主题。该策略指在记忆
曲线末端才列出结论，
包括先列举各类论证后以结论或总结收尾。这种策略的优点在于：
①
循序渐进，以理服人；
② 缓和因观点不同可能引起的冲突；
③ 以逐步转变受众的态度，步步
推进，达到
推销
自己观点和主张的目的。
这种策略可以在以下状态采用：① 信息中含有敏感内容（含主观情感成分）；②
这种内容对受
众有负面影响；③ 受众很注重分析过程；④
沟通者的可信度较低。
3.2.2
如何组织信息
沟通者在每次沟通之前，可能会遇
到很多素材或信息，这些素材和信
息中有好的、坏的；完整的、零碎的；论据性的、结论
性的；……如何组
织好这些信息是沟通者沟通策略制定的关键组成部分。只有当沟通者强
调
并组织一个清晰的概念传达给受众时，才能实现有效的沟通。这个清晰概
念的组织包括确定目标、明确观点、安排主体内容和结构等三个方面。
（
1
）目标确定
。每位沟通者在沟通之前必须要有一个明确的目标。沟<
/p>
通目标可以是规定一个问题、使你的建议被采纳或赢得下属（同事或领导）的尊重。所有的
目标可以
归结为两大类：
指导性策略
--
要求受众接受沟通者的观点或产生所预期的行为或结果；
咨询性策略
--
为了获取某种信息、得到某个结论、或者是得到对方的支持。
（
2
）观点明确
。沟通中最困难的问题是说服你的反对方最后赞成你的观
点。在观点的明确上，
沟通者要把自己的观点融入到行动中去，因此要注意以下几个提出
观点的基本要求：
① 明确自己的立场，并分析反对方的立场；
②
就评价一种状态提出发现和建议所蕴涵的愿景；
③ 提供可靠的信息；
④
提供不同的（常常是冲突的）价值观和利益；
⑤ 其他观察者和参与者的意见；
⑥
要着眼于事实、价值、意见，不能采取中性的态度。
（
3
）内容
和结构
信息内容组织的两个基本原则是：
①
以最简单的语言告知你的目标，让他人能理解并能与你沟通；
②
，即要
求沟通者根据不同对象修正沟通的信息表达
方式和内容的结构安排。
在信息结构的安排上，要分析内容、论证和结构的组合和统一。具体地说，是要从
信息的论证分析，
提出具有说服力的论据（如事实和数据、共同知识、普遍认同的例子和
权威观点等），并对信息结构
进行合理安排。
3.3
渠道选择策略
沟通渠道的选择是指对传播信息的媒体选择。过去，这一策略
的选择基本上局限于两种渠道：口
头和笔头。现在，还包括传真、电子邮件、语音信箱、
电子会议、电话、电话会议、电子公告板、新
闻小组等。这些新的渠道改变了我们对于沟
通渠道的传统认识。因此，当分析沟通渠道策略时，除了
考虑口头和书面策略外，还应考
虑现代技术发展背景下的新型沟通渠道的开发和利用。沟通渠道的主
要类型及其影响因素
有：
--
书面沟通或口头沟通渠道。书面沟通一般发生在沟通信息
需要记录和保存；处理大量细节问
题；采用精确的用词或让受众更迅速地接受信息时采用
。而口头沟通一般发生在需要更为丰富的表达
效果；在严格与持久性方面的要求较少、无
须永久记录时采用。
--
正式沟通或非正式沟通渠道。
正
式渠道一般适用于法律问题的谈判或关键要点和事实的表达，
它具有精确、内敛、技术性
与逻辑性强、内容集中、有条理、信息量大、概括性强、果断、着重于行
动、
重点突出、
力度大等特点。
非正式沟通渠道适合于
获取新的观念和新的知识的场合，
它具有迅速、
交互性强、反馈
直接、有创造力、开放、直接、流动性强、较灵活等特点。它包括电子邮件、通知、
个人
之间的口头交流（面对面交流、语音信箱）等。
--
个体沟通或群体沟通渠道。个
体渠道适用于个人关系的构造，获知他人的反应，获取属于隐
私或机密的信息。具体形式
有当面交流、电话沟通、传真和电子邮件等。群体沟通则适用于团体形象
和关系的构建，
取得团队反应，防止排除某人并确保团体中的每个成员都同时接收了你的信息，如各
种会
议形式。
3.4
文化背景策略
每一个沟通策略的制定都要受到国家、地区、行业、组织、性
别、人种、工作团体之间不同文化
内涵的影响。管理沟通基本策略中的主体策略、客体策
略、信息策略和沟通渠道策略，无一例外地要
受到文化因素的影响。因此在文化背景的分
析思路上，要分析沟通对象的文化背景、沟通者的文化背
景、
信
息中包含的文化背景和渠道选择中的文化背景。
关于沟通的文化问题，
< br>将在第五章作具体阐述。
1
．
沟通是某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体
作出相应反应效果的整个过程。
完整的沟通过程包括七个环节。
（
1
）
沟通主体；
（
2
）
编码；
（
3
）
沟通渠道，或称媒体，
（
4
）
沟通
的客体；
（
5
）
译码；
（
6
）
作出反应；
（
7
）
反馈。
噪音是妨碍信息沟通的任何因素，它存在于沟通过程的各个环节。
2
．
沟通的内涵包括：
（
1
）
沟通首先是意义上
的传递。
（
2
）
要使沟通成功，意义不仅需要被传递，
还需要被理解。
（
3
）
良好的沟通应是准确理解信息的意义。
3
．
根据信
息载体的异同，沟通可以分为语言沟通和非语言沟通。
语言沟通可细分为口头沟通和书面沟通两种形式。
（
1
）
口头沟通。常见的口头沟通包括演说、
正式的一对一讨论或小组讨论、非正式的讨论以及
传闻或小道消息传播。口头沟通的优点
是快速传递和即时反馈。其缺点在于信息传递过程中存在着巨
大的失真的可能性。
（
2
）
书面沟通。书面沟通包括备忘录、信件、组织
内发行的期刊、布告栏及其他任何传递书面
文字或符号的手段。书面沟通的优点
--
①
书面沟通具有有形展示、长期保存、法律防护依据等优点。
②
书面沟通更加周密，逻辑性强条理清楚。
③
书面沟通的内容易于复制、传播。缺点
--
①
相对口
头沟通而言，书
面沟通耗费时间较长。
②
书面沟通不能及时提供信息反馈。
非语言沟通包括身体语言沟通、语调、物体的操纵、甚至于空
间距离等多种形式。
（
3
）
身体语言沟通。身
体语言沟通是通过动态无声性的目光、表情、手势语言等身体运动或者
是静态无声的身体
姿势、空间距离及衣着打扮等形式来实现沟通。
（
4
）
副语言沟通。副语言沟通是通过非语词的声音，如重音、声调的变化、哭笑、停顿来实现
的。
（
5
）
物体的操纵。
人们能够通过物体的运用，环境布置等手段进行非语言沟通。
4
．
沟通网络指的是信息流动的通道。这种通道主要有两种：<
/p>
（
1
）
正式沟通网络。它一般是垂直的，遵循权
力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。有
3
种主要的小群体
网络类型：链式、轮式和全通道式。链式严格遵循正式的命令系统；轮式把领导者作
为所
有群体沟通的核心。全通道式允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通。
（
2
）
非正式沟通网络。非正式沟通网络常常称为小道消息的传播，它可
以自由地向任何方向运
动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足群
体成员的社会需要。小道消息的
3
个特点：
①
它不受管理层控制；
②
大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可
信、
更可靠；
③
它在很大程度上有利于人们的自身利益。
任何组织都或多或少地存在着非正
式沟通途径。对于这种沟通方式，主管者应当密切注意错误或
不实信息发生的原因，设法
提供组织人员正确而清晰的事实，加以防止。
5
．
管理沟通是沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部
过程。管理沟通作
为一种特殊的沟通类型，首先它必须是基于反应的双向沟通，其次，在
沟通过程中需要媒介来联结沟
通双方。
6
．
管理沟通的特点有：
（
1
）
沟通以语言或文字的方式实现；
（
2
）
沟通内容包括信息沟通和情感、思想、观点与态度的交流；
（
3
）
沟通过程中心理因素发挥重要作用，信息发送
者和接收者之间要考虑对方的动机和目的，
而结果会改变人的行为；
（
4
）
沟通中会出现特殊的沟通障碍，这些障碍一方面来自信息的
失真，另一方面来自特有的心
理障碍（如偏见和爱好，背景与经历
'
政治与意识等）。
7
．
根据沟通的过程，有效的管理沟通应考虑七个方面的基本要素：听众、信
息源、信息、目标、
环境、媒介和反馈。
8
．
管理沟通的意义体现在以下几个方面：
（
1
）
20
世纪
70
年代，明茨伯格提出了管理者的十个方面作用，可以综合为愿景设计者、激励<
/p>
者和推动者三个方面的角色。管理者要完成愿景设计者、激励者和推动者三个方面角色，有
效的沟通
技能是必要条件。
（
2
）
从管理者的时间分配来看，管理者在各项工作的时间分配上，沟通对于成功的经理和有效
的经理都具有重要的意义。
（
3
）
沟通能力在一定程度上对个人的职业发展有很大影响。
（
4
）
管理沟通对变革的支持。
9
．
根据管理沟通的要素分析，管理沟通的策略框架
包括客体策略、主体策略、信息策略、渠道选
择策略和文化背景策略。
< br>
10
．
信息策略的制定，关键
在于怎样强调信息、如何组织信息两个方面。在信息的强调上，可以
采用开头策略和结尾
策略两种策略。信息的组织包括确定目标、明确观点、安排主体内容和结构等三
个方面。
11
．
渠道
选择策略是指对传播信息的媒体选择。沟通渠道的主要类型有书面沟通或口头沟通渠道、
正式沟通或非正式沟通渠道。
12
．
文化背景策略。在文化背景的分析思路上，要分析沟通对象的文化背景、沟通者的文化背
景、
信息中包含的文化背景和渠道选择中的文化背景。
通过学习本章，您将了解
1
．
建设性沟通的概念与特征
2
．
建设性沟通的本质
3
．
建设性沟通的三大基本原则
（
1
）
信息组织原则
（
2
）
合理定位原则
（
3
）
尊重他人原则
1.1
建设性沟通的含义与特征
1.1.1
建设性沟通的概念
建设性沟通是指在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提
下，帮助管理者进行确切、诚实的
人际沟通方式。
1.1.2
建设性沟通的特征
建设性沟通主要有以下三方面的重要特征：
（
1
）信息的准确传递；
（
2
）
积极的人际关系，
沟通双方的关系因为交流而得到巩固与加强；
（
3
）
目标是解决问题，
，
建设性沟通的目标不仅在于为他人所喜爱，
或为了被社会承认
，而是为了解决现实的问题。
1.2
建设性沟通的本质
建设性沟通的本质就是换位思考。
无论在何时何地，
无论与谁沟通，
也无
论采取何种方式沟通，要取得成功，唯一的诀窍就是能够站在对方
的立场去思考问题。在
沟通中，运用换位思考的方式，可以使沟通更有
说服力，同时也会树立良好的信誉。在沟
通过程中能够站在对方立场思
考问题，能够从
< br>对方需要什么
作为思考的起点，不但有助于问题的解
决，而且能够更好地建立并强化良好的人际关系，达到建设性沟通的目标。
< br>
在换位思考的基础上，要
进一步把这样的思考方式贯彻到自己的沟通语言、沟通行为和沟通过程
中，就应该遵循建
设性沟通的三大基本原则
--
信息组织原则、合理定位原则和尊
重他人原则。
2.1
全面对称
在信息组织原则中坚持全面对称原则包含两层含义：（
1
）所传递的信息是完全的；（
2
）所传递
的信息是精确对称的。
2.1.1
信息的完全性
沟通中之所以会出现不完全的信息
，
是因为沟通过程的信息接收者和发送者之间由于背景、
观点、
需要、经历、态度、地位以及心理差别，信息发送者如果没有向接收者发出完全的信息，
那么信息接
收者就不能完全理解信息发送者所发出信息的含义，产生信息失真，或信息不
对称。
为强调有效沟通的完全性原则，建议沟通者在沟通过程中掌握三个方面的信息组织原则：
（
1
）
沟通中是否提供全部的必要信息
。
必要信息
的含义是指要向沟通对象提供
5W1H
，
即谁
（
Who
）
、
什么时候（
When
）、什么（
What
）、为什么（
Why
）、哪里（
Where
）和如何做（
How
）等六个方面的
信息。在提供全面信息的同
时，沟通者还要分析所提供信息的精确性，如分析数据是否足够、信息解
释是否正确、关
键因素是什么等问题。
（
2
）
沟通中是否回答咨询的全部问题
。信息的完全性要求沟通者回答全部
问题，以诚实、真诚
取信于人。
（
3
）
沟通中是否在需要时提供额外信息
。即根据沟通对象的要求，结合沟
通的具体策略向沟通
对象提供原来信息中不具有的信息或不完全信息。
< br>
2.1.2
信息的精确性
沟通信息的精确性要求沟通者根据沟通环境和对象的不同，采
取相应的语言表达方式，并采用正
确的数据资料，让沟通对方精确领会全部信息。
沟通信息不精确的主要原因有：
（
1
）
沟通双方传递和接收信息的不对称。许多研究普遍认为沟通过程中的信息在传播和接收过
程中基本不改变或不偏离原意，是有效沟通的基本要求。
（
2
）
沟通双方在文化和语言上的不对称。来自不同国家或地区的沟通者
，由于语言含义的不对
称而导致沟通信息出现偏差的事例比比皆是。如从语言方面看，中
国的语言语意比较含蓄，美国比较
直白。从文化方面看，美国商务人员非常讲究效率，谈
判过程往往不吃午饭，搞连续作战；但阿拉伯
民族的商务人员讲究轻松的环境，不太讲究
效率，所以，美国人的行为在亚洲文化背景中常被视为粗
鲁、无教养。随着信息技术的不
断发展，信息传播的精确性（包括信息的清晰度和准确性）等有了很
大的进步。未来的商
业决策和竞争优势几乎将依赖于这种现代沟通手段的精确性。
（
3
）
信息发送者提供的原始数据的可靠性与接收者所理解的数据可靠性之间的不对称。在我国，<
/p>
由于统计部门在制度上的不规范，以及数据采集上的巨大工作量，不得不在数据采集时大量
依赖于最
基层所提供的原始数据，事实上，这样的数据可靠性是很小的。由此导致的数据
真实性的不对称，也
严重影响了沟通的精确性。
2.1
全面对称
在信息组织原则中坚持全面对称原则包含两层含义：
（
1
）所传
递的信息是完全的；（
2
）所传递的信息是精确对称的。
2.1.1
信息的完全性
沟通中之所以会出现不完全的信息，是因为沟通过程的信息接
收者和发送者之间由于背景、观点、需要、经历、态度、地位以及
心理差别，信息发送者如果没有向接收者发出完全的信息，那么信
息接收者就不能完全
理解信息发送者所发出信息的含义，产生信息
失真，或信息不对称。
为强调有效沟通的完全性原
则，建议沟通者在沟通过程中掌握三个方面的信息组织原则：
（
1
）
沟通中是否提供全部的必要信息
。
必要信息
的含义是指要向沟通对象提供
5W1H
，
即谁
（
Who
）
、
什么时候（
When
）、什么（
What
）、为什么（
Why
）、哪里（
Where
）和如何做（
How
）等六个方面的
信息。在提供全面信息的同
时，沟通者还要分析所提供信息的精确性，如分析数据是否足够、信息解
释是否正确、关
键因素是什么等问题。
（
2
）
沟通中是否回答咨询的全部问题
。信息的完全性要求沟通者回答全部
问题，以诚实、真诚
取信于人。
（
3
）
沟通中是否在需要时提供额外信息
。即根据沟通对象的要求，结合沟
通的具体策略向沟通
对象提供原来信息中不具有的信息或不完全信息。
< br>
2.1.2
信息的精确性
沟通信息的精确性要求沟通者根据沟通环境和对象的不同，采
取相应的语言表达方式，并采用正
确的数据资料，让沟通对方精确领会全部信息。
沟通信息不精确的主要原因有：
（
1
）
沟通双方传递和接收信息的不对称。许多研究普遍认为沟通过程中的信息在传播和接收过
程中基本不改变或不偏离原意，是有效沟通的基本要求。
（
2
）
沟通双方在文化和语言上的不对称。来自不同国家或地区的沟通者
，由于语言含义的不对
称而导致沟通信息出现偏差的事例比比皆是。如从语言方面看，中
国的语言语意比较含蓄，美国比较
直白。从文化方面看，美国商务人员非常讲究效率，谈
判过程往往不吃午饭，搞连续作战；但阿拉伯
民族的商务人员讲究轻松的环境，不太讲究
效率，所以，美国人的行为在亚洲文化背景中常被视为粗
鲁、无教养。随着信息技术的不
断发展，信息传播的精确性（包括信息的清晰度和准确性）等有了很
大的进步。未来的商
业决策和竞争优势几乎将依赖于这种现代沟通手段的精确性。
（
3
）
信息发送者提供的原始数据的可靠性与接收者所理解的数据可靠性之间的不对称。在我国，<
/p>
由于统计部门在制度上的不规范，以及数据采集上的巨大工作量，不得不在数据采集时大量
依赖于最
基层所提供的原始数据，事实上，这样的数据可靠性是很小的。由此导致的数据
真实性的不对称，也
严重影响了沟通的精确性。
为实现沟通信息的精确性，要求沟通者：
（
1
）采用正确的语言层次
，根据沟通对象和沟通场合的不同，选择相应
的沟通信息编码方式。
沟通的语言层次可以分为正式语言、非正式语言和非规范语言三个
层次。以笔头沟通为例，正式语言
如学术论文、法律文件、政府文件等；非正式语言更多
地出现在商业活动中，如外贸函电、一般信件
等；非规范语言在笔头沟通中一般不出现，
但在口头沟通中出现得较多，如口语化的语言。
（
2
）注意
信息内容的正确性
，如检查图表、事实和语言是否正确使用。例如在市场分析报告、
学术论文中，要正确表明每一个数据的来源，并采用正确的表述方式进行信息编码。
（
3
）采用能为信息接收者所接受的写作模式
。如同样
是严格规范的学术性文章，在同行专家之
间进行交流时，可用严格的术语表达，但在科普
性的文章中，就要避免学术味太浓的语言风格，要把
这种语言转化为大家可以接受的语言
，但这种语言风格仍然是逻辑严密的。
2.2
简明清晰
所谓简明性，就是在沟通时要用尽
可能少的语言，提高沟通的效率。实现沟通信息的简明性，其
作用在于：①
节约双方时间。② 表现出对对方的尊重。沟通者要善于从受众的角度去思考信息的组
织
方式，要认识到受众在付出时间听取你所提供的信息后所能获得的实际效用，尊重他人的时间。
< br>
尊重简明性原则，建议可以从三个方面考虑：
（
1
）
避免冗长乏味的语言表达；
（
2
）
避免不必要的重复；
（
3
）
组织的信息中只包括相关的有用信息。
清晰性原则要求沟通者认真准备沟
通的信息，
包括清晰的思考和清晰的表
达两个方面。贯彻清晰性
原则要求：① 选择精确、具体、熟悉的词语，避免
深奥、晦涩的语言；② 构筑有效的
语句和段落，包括长度、统一度、内在关
系逻辑、
重点四个要素
。
长度要求一个句子不能太长；
统一度方面就是一个句
子只能是一个意思；强调逻辑关系，就是要运用演绎推理和归纳等语言学技巧，增强语言的说服力
；
强调重点，就是在信息组织时要突出重点，而且在表达时也要突出重点。
2.3
具体生动
具体生动强调语言的具体、生动、
活泼，而不要用模糊的、一般性的说法。在沟通过程中，应该
运用风趣幽默的语言风格。
在具体的沟通信息组织上，可以运用以下三个方式：
（
1
）
用具体的事实和数据图表，并运用对比的方法加强语言的感染力。如今年同期销售额比去
年有大幅度的增长，去年同期为
300
万，
今年为
358
万，增长近
20%
。
（
2
）
强调句子中的动词
，或突出关键词，这样会给人以明确、人格化、简洁等感觉。
（
3
）
选择活泼的、有想象力的词语，如海尔的张瑞敏提出
有了思路才有出路；没有思路只有死
路
、
人才，人才，人人是才
。
2.4
注重礼节
注重礼节包含两方面的含义，一方面要求沟通主体在传递信息时，考虑对方的情感因素，
做到真
诚、有礼貌；另一方面要求沟通者在信息内容的组织上，能站在对方立场来传递信
息，在理念上能够
全面周到。
（
1
）注重
礼节
，首先要求沟通者不但要意识到听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。具体
建议沟通者应做到：
★真诚、机智、全面周到、感人
★以尊重人的语气表达沟通的信息
★选择非歧视性的表达方式
★尤其是在对待下级时，要坚持平等、信任并有平常心的原则
（
2
）注重礼节
，还要求沟通者从信息接收者的角度去准备每一个沟通的
信息，要设法站在受众
的位置去思考问题，充分关注受众的背景和需要，尽可能向受众提
供全面系统的信息，也即要求沟通
者以全面周到的理念去传递信息。为此，提出以下三方
面的建议：
< br>★理念上要着重于
你
而不是
我
、
我们
。也就是要求沟通者站在对方的立场去考虑问题，但
在表达时，有时用
我们
则又表现出客体导向，用
你
显示排斥情
绪。因此，在思想上永远是
你
，
而言行上是
我们
。要恰当地处理和运用好
< br>你
、
我
的关系。
★关注并告知受众的兴趣和利益。这是着重
< br>
你
的最本质的特征，语言是表面
的，而利益是内在
的。
★运用肯定的、令人愉悦的陈述。要学会肯定对方，要善于从
对方的语言中提炼出正确的思想，
肯定对方是对对方的尊重，不要显示自己高人一等，好
为人师。同时一定要根据不同的沟通对象选择
相应的陈述方式。
3.1
问题导向定位：对事不对人原则
所谓问题导向，指的是沟通关注的是问题本身，关注的是如何
处理和解决好问题。人们在沟通过
程中常会出现的导向有两种：问题导向和人身导向。人
身导向的沟通关注的是个人品质而不是问题本
身，沟通者以给他人的人身作评判的方式进
行沟通。建设性沟通的
对事不对人
原则就是要求沟通双
方不要搞人身攻击；不要轻易给人下结论，要学
会克制自己，从解决问题的角度考虑沟通策略。即使
在进行以行为和事件为中心的人事评
估时，问题导向的沟通还是有用的，如果以人身导向的沟通方式
发出信息，还是解决不了
问题。
人身导向一般着眼于对方的动机，
而忽视问题本身。
人身导
向沟通的结果是，
人们能改变他们的行为却很少能改变他们的个
性，
因为人身导向沟通通常没有什么具体措施，
这种方式往往导
致人际关系的恶化而不是解决问题，如你对下属说，
你是一个
不合格的经理，一个懒惰的人或一个感觉迟钝
的办事员
，结果
是引起下属的反感和防
卫心理，因为大多数人对自身是认可的，
即使沟通所表达的意思是正向的，
如
你是个出色的人
，
若它没
有与行为或成就联系在一起，
也可能被认为是虚言。
可以说，
没
有具体指向的人身评判是人身导向沟通的最大弱点。
问题导向的沟通，
关注的是问题的发生、
发展和解决，
以事
实说话，来表达沟通者的思想。
我不参与决策
、
我们并不那么认为
这样的语言，往往是从描述问
题出发的
，常常是问题导向沟通的表达方式。问题导向着眼于描述外部行为，为实现问题导向的沟通
原则，沟通者应与普遍接受的标准或期望结合起来，而不应是个人观点，通过与行为、外部标准比较
得出的陈述，给人以信服感。
当然，有效的建设性沟通者也没有必要完全避讳讲出从他人态
度或行为得出的个人印象或感觉。
只不过在必须这么做的时候，应当关注其他建设性沟通
的原则。
3.2
责任导向定位：自我显性原则
所谓责任导向原则，
即自我显性的原
则，
是指在沟通中，
承认思想源泉属于个人而非他人或集体，<
/p>
承担个人评论的责任。在沟通过程中，使用第一人称
我
、
我的
，以表明自我显性的沟通。如果采
用第三人称或第一人称复数，如
我们想
、
他们说
<
/p>
或
有人说
，则是自我隐性的沟通。自我隐性的
沟通将信息归之于不为人知的第三
者、群体或外部环境，而沟通者就逃避了对信息承担责任，因而也
就逃避进入真正的交流
。
自我阴性的沟通，
给对方这样一个信息：
沟通者很淡漠，
或对对方漠不关心，
或者对所说的话没有足
够的自信以承担责任。而自我显性的沟通表明希望建立联系，希望成为伙伴或
帮助者的意
愿。
当
下属采用自我隐性的沟通方式时，既要给下属拥有自己说话的权利，同时应通过要求对方举例
的方式，引导下属走向自我显性的沟通方式。
3.3
事实导向定位：描述性原则
描述性沟通尽量避免给人做评价和下结论，并避免相互防卫的
倾向。
3.3.1
描述性沟通的步骤
实现描述性沟通的过程可分为三步：
（
1
）描述
需要做修改的事情或行为。这种描述应指明能为他人承认的行为要素，而且这种要修
正的
行为应与被接受的标准做比较，而不要以个人好恶作取向，要避免对他人动机作主观判断。与评
< br>价一个行为相反，描述一个行为是相对中性的，只要管理者的态度与要传播的信息是一致的。
（
2
）描述对行为或结果的反应。这种描述的核心集中于行为所产生的反应或结果
，要求沟通者
能明确界定好自己应有的反应，并描述出来。比如，
我很关心我们的生产率
，
你的这个工作成绩
使我感到灰心
< br>
。这种描述，着重于结果及自我的感受，其效果可以减少防卫心理的产生，因为问
题
被限定在沟通者的感觉或客观结论之中，而不是针对个人的态度。如果感受或结论的描
述不是以一种
苛刻责备的方式出现，沟通者就会考虑怎么集中精力解决问题，而不是先为
自己构筑心理防卫。
（
3
）建议一种更可接受的替代方式。把行为主体
和行为分开来，能帮助行为主体保住面子，并
感到自身是有价值的，因为行为主体觉得自
尊已得到了维护，需要改进的仅仅是行为。此时，沟通者
就应强调去寻找一种都能接受的
解决方案，
而不要去判定谁对谁错或谁应改谁可不改等无关主旨的问
题。如沟通者可以提出，
我建议让我们定期会面来帮助你完
成本月新增的六个计划
或
我愿意帮你
分析妨碍你取得更好业绩的原因
。
表
2.1
描述性沟通的步骤
要说明
的是，在现实中，并不是要每个人都通过描述性沟通的这三个步骤，达到改变对方所有行
为的目的，常常达到的是双方都满意的中间状态，如某人对一些敌意行为能更加容忍；某人对工作变
得比以前努力了。
3.3.2
评价性沟通的原则
如果沟通时必须要作评价性的描述，则要注意以下三个方面原
则：
·
评价应以一些已建立的规则为基础。如
你的行为并不符合公司现
有规定的要求，会在同事中
留下不好的影响
；
·以可能的结果为基础。如
你的行为继续下去会导致更糟的结果
；
·与同一人先前的行为作比较，如
<
/p>
你做得没以前好
。
上述三个方面的原则，最重要
的一点在于要避免引起对方的不信任和激起防卫心理。
3.3.3
针对性沟通
在沟通中要坚持客观描述性原则，一个有效的策略是沟通的信
息具有针对性，沟通主体能针对具
体问题与对方交流自己的看法。总的来说，沟通语言越
有针对性，就越能起到良好的沟通效果。先比
较下面的两种说法：
(1)
你不会利用时间
；
(2)
你今天花了一小时安排会议，这可以由秘书去干的。
这两种说法中，前面的说法就太泛了，作用不大，对方不会认可，甚至很可能会
反驳这种说法。后
一种说法就很有针对性，能帮助对方认识自己的行为，并对以后工作的
开展提供启示。
针对性的沟通，要求采用特定的陈述方式，比如，
这次
活动，你
60
％的时间都用于评价性议论，
而描述仅占
10
％
。就具体问题作特定的描述，远比非特定性的
你需要提
高沟通技巧
这种说法有效
得多。特定的
陈述可以避免走极端和绝对化，相反，极端的陈述将会导致防卫心理，而使对方难以接
受
。
针对
性的沟通，还要求避免绝对化的选择句式，例如
你要么照我说的
去做，要么辞职
。这种极
端化和选择性
的陈述否认了任何其他可能性，使得沟通接收者可能的答复受到限制，如果对方反对或
否
认，则又往往会导致防卫性争论。
在建设性沟通中，
特定而非一般的陈述，
因为它们关注行为事件本身，
对帮助解决问题非常有用。
在前
面的一组例子中，如果采用针对性的表述，结果就会大不一样。
第一组
A
：
你昨天作的决定没有征求我的意见
。
B
：<
/p>
是的。尽管我通常征求您们的意见，但我原以为这件事不重要。<
/p>
第二组
A
：
你给我们的答复带着讽刺。让我觉得你不太考虑我们的感受。
<
/p>
B
：
真对不起
!
我也知道自己常常讽刺他人而不
顾其感受。
第三组
A
：
按时完工的压力影响了我工作的质量。
B
：
按时完
工是我们工作的一部分，让我们想想办法来减轻压力。
沟通过
程中要达到既解决问题，又强化良性人际关系的目的，很重要一点就是要学会尊重他人。
沟通过程中主张尊重他人，就要做到表里一致、认同对方、双向沟通。
4.1
表里一致原则
优秀的人际沟通和人际关系的基础
是沟通双方在所传达
的和所思考的之间具有一致性，就是说，语言和非语言的交
流应与个人的所思所感一致。
表里不一致主要表现为以下三种情形：
（
1
）
沟通双方处事的态度与他们所意识到的态度之间的
不一致。一个专注于自我的人可能不会意识到他的语言和方
式正构成对别人的威
胁，而对方已经感到非常难堪，比如一
个事业有成的人向一个不很熟悉的、同时工作遇到
不顺心的
人大谈自己如何富裕，无意识中使得对方心理难以接受。
（
2
）
个人的感觉与所表达的不一致。例如，个人可能感
到愤怒但又拒绝承认自己的心态。
（
3
）
所说的内容与举止、口气的不一致。如果想表达对
某件事物的自我真
实看法，但你用一种含糊、嘲讽、或者玩
世不恭的口气说出这种想法，对方就会对你思想
的真实性表
示怀疑，尤其是沟通双方的关系在历史上曾有过不良
记录
，更会反映出这样的情况。
有研究者认为
，
沟通的一致性处于人际关系的中心位置。
沟通者的实际状况、
感受和言语越一致，
与沟通对象所形成的关系就越可能产生相互
一致性倾向，双方能够共同正确理解沟通对方的心理倾
向，提高双方心理适应性，并不断
提高和强化对相互关系的满意度。相反地，实际情况与感觉状况越
不一致，所形成的关系
越可能会影响到沟通的质量，导致相互之间的适应性下降，对双方之间关系的
不满意度提
高。
当然，致力于表里一致性并不意味着要压制自己的一切不良情感，如愤怒、失望、攻击等，也不
< br>是强调一致性原则至上论。在实际沟通过程中，其他建设性沟通的原则要综合起来考虑，不能为了追
求一致性原则，而抛弃其他原则，这往往会得不偿失。如在交换意见时，有时过于直截了当的说
法会
使对方下不了台，或者自己在
真实
地回答
和
冒犯
对方
之间难以取得平衡，此时还是应该考虑其他
建设性沟通的原则。
4.2
认同性原则
当我们去观察他人、甚至自己的沟
通时，会发现人们对别人的话总是不愿花时间去听、去理解，
而经常会打断他人的谈话，
或者对他人的谈话漠不关心；
但自己在讲的时候，
往往说话罗嗦、
不连贯、
不诚实或教条化。如果你的
下属不注意听你的讲话，你就会认为这样的下属没有积极性和上进心。那
么，为什么会有
这样的心态呢
?
从建设性沟通的角度看，就是在沟通过程中没
有遵循认同性原则，对
沟通对方在心理上产生排斥情绪。
认同性的沟通使对方感到自己被认
可、被承认、被接受和有价值；而排斥性沟通常会使对方在自
我价值、认知能力和人际关
系处理能力上产生消极情绪，这种沟通实际上否认了他人的存在，否认了
他人的独特性和
重要性。
排斥性沟通最突出表现是沟通者的自我优越感、冷漠、严厉和冥顽不化。
（
1
）优越感导向的沟通给人一个印象就是谈话一方是博学、合格、胜任而有力的；另一方却是<
/p>
无知、不合理、不胜任而无力的，这在双方间造成了障碍。优越感导向的沟通，主要表现形
式有：
★奚落。这样使沟通者显得很棒，而对方却显得很糟；或表现为救世主的态度，在别人的敬意中
< br>抬高自己；
★自夸。如
如果你懂得像我一样多，就不会这样了
；
★事后诸葛亮。如，
如果你早跟我说，我就会告诉你这计划是通不过的
。<
/p>
★以行话
、惯用语、术语等形式将圈外人排除在外，形成关系障碍。医生、律师、政府员工，还
有
其他许多职员都是以使用行话、缩语来排斥他人抬高自己而闻名。在不懂外语的人面前讲外语也给
人一种高高在上的印象。要记住，在大多数场合，用听者不懂的词或语言是不礼貌的，因为你在排斥
他人。
（
2
）
过于严厉的
沟通，表现为绝对不容怀疑、不容质问；对其他观点不加考虑。在独断的气氛
中，排斥性
沟通会降低对他人成绩的认可，甚至会使他人对自我价值产生怀疑。除了独断态度外，还
有下面的一些态度也会导致沟通的过于严厉。
★根据自己的意愿和观点去重新解释他人的观点；
★从不说
我不知道
，对每一件事都要表现出自己
在行而提供答案；
★不愿忍受批评或接受其他观点；
★复杂问题简单化，在他人面前要显示出自己
非凡
的洞察力，总是设法给复
杂的事情下简单定
义或加以归纳；
★喜欢在讨论之后作总结性发言，并设法要在他人心目中制造
一种该总结是结论性的、完全的和
绝对的印象。
（
3
）
冷漠，一般发生在他人的存在或重要性未被承认的情况下。
人也许会表现出沉默，不作语言回答，不作眼睛接触或无任何面部表
情
，经常打断他人，用非指称性词汇
(
用
人不应该
而不是
你不应该
，或在交谈中干别的无关的
事。信息传达表现为对他人不关心，给
人以对他人情感或愿望漠不关心的印象。
漠不关心意味着
信息传达者不承认他人的感情或观点。他人或被
贴上非法的标签
--
你不该那样认为
或
你的看法是错的
或被贴上
天真的标签
--
你不懂
你被误导了
或
你的观点是误导的
(
更糟
)
。
与排斥性相对应的，
建设性沟通应强
调认同性原则。
认同性原则要求在沟通过程中做到尊重对方、
灵
活开放、双向沟通。
（
1
）尊重对方
，就是不
管与谁沟通，要设法克服自己的优越感导向，尤其在管理者给下属作指
导或提建议时，<
/p>
如果心理自我感觉与下属有明显的等级差距，
下属就很容易感到一
种被排斥感。
相反，
建设性沟通者在尊重人的基础上，通过平等
交流的方式，使下属意识到双方是在讨论问题，而不是简
单的下达指令；而上级凭借自身
的修养、知识和洞察力，树立在下属中的威信，使下属意识到存在的
问题，从而设法提高
自身解决问题的能力。
（
2
）灵活开放
。管理
者如果将下属看作是有价值的、能胜任的、有洞察力的问题解决者，就会
从理念上强调合
作解决问题，而不是高高在上。要做到这一点，有效的建设性沟通者应采用灵活开放
的沟
通方法和用语。沟通中的灵活就是沟通者要从内心里承认，除了自己已经想到的解决问题的可能
< br>办法外，还可能存在别的数据和方法，承认他人也能为解决问题和建立良好的关系作出贡献。这是一
种真正的谦虚，是一种对新观点的开放态度。如本杰明所说，
认识到无知是走向有知的第一步
。沟
通中的开放，解决打破自我的心智模式，不要以自我为中心，沟通的目的在于双方达成良好的合作解
决问题的意愿，
而不是要控制他人或自视为师长和传教士，
不要把自己的观点或假设当作真理来宣布，
而应该认识到自身由于知
识、资料和信息的有限性，应该从他人处获得更多的信息支持。
（
3
）双向沟通是尊重和灵活的自然结果
。当沟通双方都给予自由表达观
点的机会，并参与到问
题解决的过程中来，他们的价值就得到了认同。双向交流就达到了
认可下属的价值，使团队气氛的形
成成为可能。为了达到双向沟通的目的，建设性沟通策
略有：
★在沟通时先提炼出对方的主要观点，而后是其他零碎的看法；
★先指出沟通双方的一致之处，后讨论不同之处；
★先肯定下属观点和行为中的优点，后对缺点提出批评；
★先提出下一步解决问题时可采取
的正确做法，后指出以前的错误。
★先帮助下属确立他们的自我价值与自信，使他们实现自我激励，然后让他们考虑如何提
高工作
业绩。
4.3
积极倾听原则
建设性倾听是有效领导者的第一素
质。建设性倾听既是解决问题的有效方式，也是提升自我意识
的有效工具。每个人在形成
对某种事物和观念的正确判断之前，往往只有一些模糊的、朴素的认识，
这些认识往往是
混沌和秩序、随机和准则、自由和约束、感性和理性等矛盾的概念按照某种特定的方
式组
合在一起的。在矛盾交杂的心境下，依靠自己的思考往往很难找出
到底是什么
的答案。在这种
状况下，
有效的倾听有助于从他人的理念、思维模式和思考途径中去探寻适合自身的结果。这种写照
反映在积极倾听过程中，就是自我思想和他人思想的交融过程，一方面可以不断廓清自己的思维，另
一方面，思想的交叉是产生灵感的最有效途径。一旦当沟通对方的思想撞击你原来的观念，就产生了
新的思想，这就是创造性思维活动。
要积极倾听，必须做到：
（
1
）从内
在认识到倾听的重要性。
（
2
）从肯定对方的立场去倾听。积极倾听的
态度是：
从个人来讲，我对你很感兴趣，我认为你
的感觉很重要；我尊重你的想法，即便我不赞同，我知道这些想法对你是合适的；我相信你是有理由<
/p>
这么做的，我认为你的想法值得听听，并希望你能知道我是愿意听的那一类人。
（
< br>3
）有正确的心态，克服先验意识。当管理者有强烈的先验判断，或当他们对沟通
者或信息原
本就持否定态度时，就会阻碍有效的倾听。另外，不要为了面子，或者因为担
心自己的权威或地位受
到挑战，不能接受与自己的观点相左的思想，要以
有容乃大
的气度去倾听他人的
建议。
（
4
）学会给对方以及时的、合适的反应。建设性倾听者的标志
是能对他人的话作出合适的反应，
通过反应来加强人际关系。大多数人不管在任何场合，
都习惯于用一、二种方式作回答，而且大多数
人首先采用的是评价性或判断性的反应，也
就是说，他们在听别人陈述时，大多数人倾向于作同意或
不同意的判断，但建设性倾听要
避免简单地作评价与判断之类的第一反应，相反，应该采取灵活的反
应方式，使之与环境
相适应。
教学目的
通过学习本章，您将了解
1
．
沟通客体分析的概念及意义。
2
．
沟通客体分析应如何进行沟通对象的特点分析。
3
．
受众的类型分析及相应的沟通策略选择。
4
．
如何与上司以及上司的上司进行建设性沟通。
1.1
客体导向沟通的意义
管理沟通的本质是换位思考，沟通
者能站在对方的立场思考问题、传递信息，所以，成功的管理
沟通是客体导向的沟通。客
体导向沟通最根本的前提是，要了解沟通对象是谁，分析他们的特点，了
解他们的动机，
学会和他们接触，通过对客体的深入分析，帮助沟通者根据客体的需要和特点组织信
息、
传递信息，实现建设性沟通。
1.2
沟通客体分析的概念
沟通客体
(
受众
)
分析策略，是指根据受众的需
求和利益期望组织沟通信息、调整沟通方式的有关
技巧。由于这一策略的运用在使受众更
好地理解沟通内容以达到预期目标方面作用重大，因而，可以
说，沟通客体分析是整个沟
通过程最为重要的环节。
1.3
沟通客体分析应分析的几个问题
客体导向沟通的关键在于了解：
受众
需要什么？我能给受众什么？如何有机地连结
受众需要的
和
我能提供的
？如何有机连结信息策略和渠道策略？沟通客体分析策略应先分析以下
四个问题：
(1)
他们是谁
?
(2)
他们了解什么
? (3)
他们感觉如何
?
（
< br>4
）如何激发他们？
2.1
他们是谁
对沟通对象的特点进行分析，首先要解决
他们是谁
的问题。分析这个问题的目的在于解决
以
谁为中心进行沟通
。要解决这一问题，具体可以从两个方面入手：
1
．哪些人属于受众范畴
在很多沟通场合中，沟通者可能拥
有或考虑到会拥有多个不同的受众
(
群
)
，当对象超过一人，就
应当根据其中对沟通目标影响最大的人
或团体调整沟通内容。一般来说，沟通中的受众包括五类：
·
第一类为最初对象
。他们最先收到信息，有时这些文件就是这些最初对象要求你提供的。
·
第二类
是守门人
，
即沟通者和最终受众之间的
桥梁受众
，他们有权阻止你的信息传递
给其他
对象，因而他们也有权决定你的信息是否能够传递给主要对象。有时让你起草文件
的就是守门人；有
时守门人在公司的更高层；有时守门人来自企业外部。守门人分析在于
分析是否必须通过此人来传达
信息
?
如存在，则分析他是否会因为某些理由而改
变信息或封锁信息
?
<
/p>
·
第三类是主要受众
，又称直接受众，即
那些
直接自沟通者处获得口头或书面信息的人或团体。
他们可以
决定是否接受你的建议，是否按照你的提
议行动，各种信息只有传递给主要对象才能达到
预
期的目的。
·
第四类是次要受众
，又称间接受众，即那些
间接获得信息，或通过道听途说，或受到信息波及
的人或团体。他们可能会对你的提议发表意见，或
在你的提议得到批
准后负责具体实施。
·
第五类是意见领袖
，即受众中有强大影响力
的、非正式的人或团体；他们可能没有权力阻止传
递信息，但他们可能因为拥有政治、社会地位和经济实力，而对你的信息的实施产生巨大影响
。
<
/p>
·
第六类是关键决策者
，即最后且可能最
重要的，可以影响整个沟通结果的关键决策者。如存在
则要依据它们的判断标准调整信息
内容。
要说明的是，
上面的六类受众
中的某几类可以是一个人充当，
如负责人常常既是最初对象又是守门人；
有时最初对象既是主要对象，又要负责对文件的提议付诸实施。
例如，李刚是一家广告公司的财务
经理助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品
市场营销策划书。为了成功
起草这份报告，他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为
由他们决定是否
采用他的策划书。次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出些建议，其他次
要受
众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细
< br>节的落实。在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，也是守门
人。
2
．怎样了解受众
一旦确定了受众的范畴，
就应仔细地对之进行分析。
有时可以借助于市场调研或其他已有的数据，
但大多数情况下，对受众的分析是相当客观的，即要站在他们的立场上，想像自己是他们
中的一员，
在向所信任的人征询意见。
·对受众作个体分析
。可以对受众成员逐一进行分析，考虑他们的教育层次、专业培训、年龄、
性
别以及兴趣爱好，他们的意见、喜好、期望和态度各是什么
?
·对受众作整体分析
。即通过分组的
方式对受众进行框架式分析，如受众的群体特征是什么
?
立
场如何
?
他们的共同规范、传统、标准准则
与价值观怎样
?
2.2
他们了解什么
通过上述分析，可以明确受众的类型，应进一步分析的是，<
/p>
在特定的沟通过程中，受众已经了
解，但
仍需了解的是什么
?
其中，特别需要解决以下三个问题：
1
．受众对背景资料的了解情况
即分析有多少背景资料是受众需要了解的
?
对沟通的主题他们已经了解多少
?
有多少专门术语
是他们能够理解的
?
若受众对了解背景资料的需求较低，就不需要在无谓的背景资料介绍上花费时
间；若受众对背景资料的需求量高，则应该准确地定义陌生的术语和行话，将新的信息和他们已经掌
握的信息结合起来，
并给出非常清晰的结
构。
2
．受众对新信息的需求
即分析对于沟通的主题，
受众需要了
解什么新的信息
?
他们还需要多少细节
和例证
?
对于新信息需求高的受众，
则应
提供足够的例
证、
统计资料、
数据及其他
材料。
对于新信息需求低的受众，
如有的
受众倾向
于依赖专家意见，
把作出判断的
权力交给了沟通者，
则主要向这些受众提
供决策的建议。
概括而言，<
/p>
沟通者应考虑
受众实际需要什么信息，
而
不要只考虑能
为他们提供什么信息。
3
．受众的期望和偏好
即分析在沟通的风格、渠道和格式方面，受众更偏向于哪一种
?
具体在风格偏好上，要分析受众
在文化、组织和个人的风格上是
否有偏好，如正式或非正式、直接或婉转、互动性或非互动性交流形
式
< br>?
在分析渠道偏好时，则要分析受众在渠道选择上的偏好，如书面还是口头
?
纸面报告还是电子邮
件
?
小组讨论还是个人交谈
?
例如，某公司董事长有一个习惯就是轻易不接受下属的直接口
头汇报工作，而要求用书面的方式
提交报告。董事长审阅递交的报告后，认为有必要找报
告人面谈，再约一个固定的时间；不需要自己
面谈的，就转交给相关部门的经办人去办理
即可。该董事长的体会是，只有这样，工作时间才是自己
的。
如果你的上司是这样的一种管理风
格，显然，笔头沟通是有效的沟通渠道；而且，从这个领导的
管理风格看，他的时间管理
意识很强，因此，即使在提交笔头报告时，你也应该
长话短说<
/p>
，简明扼
要地表述你的想法，以尽可能少
的笔墨，让你的上司对你的建议感兴趣。
2.3
他们感觉如何
分析受众的感觉，就是要掌握受众
会如何想。为使沟通者对其与听众的沟通过程中可能产生的情
感反应有一定了解，需要解
决以下问题：
1
．受众对你的信息感兴趣程度如何
沟通者必须要分析受众对沟通主题
及结果的关注程度，
或者他们认真阅读或聆听信息的可能性大
小
，为自己制定沟通策略提供依据。对于受众来说，沟通的信息如果对他们的财务状况、组织地位、
价值体系、人生目标产生较大影响，就会对信息有较大的兴趣。根据这些问题的考虑，受众可能出现
三种意见倾向：或正面，或负面，或中立。若估计受众会表现出正面或中立的意见倾向，沟通
者只需
强调信息中的利益部分以加强他们的信念。
当估计受众会出现反面意见时，可以运用以下技巧：
·将预期的反对意见在开始时就提
出来，并作出反应，如列出反对意见加以驳斥，这要比受众自
己提出反对意见更有说服力
；
·先
列出受众可能同意的几个观点。
若他们赞成其中的二三个关键之处，
那么他们接受沟通者整
体思想的可能性就比较大；
·首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题。
2
．你所
要求的行动对受众来说是否容易做到
即考虑你预期的行动对于受众来说，完成的难易程度如何
? <
/p>
他们是否会感到过于耗时、过于复杂
或过于艰难
< br>?
若你估计对受众比较难，则一定要强化你所希望的行动对于受众的利益和信念
；若过于
艰难，则要采取下述对策：
·将行动细化为更小的要求，
积跬步以致千里
。
·尽可能简化步骤，如设计便于填写的问题列表。
·提供可供遵循的程序清单和问题检核单。
2.4
激发受众兴趣
激发受众的兴趣可以通过以下方式实现：
1
．以明确受众利益激发兴趣
上述对受众背景的分析，最直接的
动机是明确受众的利益期望，创造出高效的受众受益处。受众
的利益期望包括他们在接受
你的产品、服务和信息后，或者根据你的建议执行相关的活动过程中所能
够得到的好处和
收益。总体来说，受众的利益有两类：
第一类是具体好处，即强调某一事物的价值或重要性
(
但不要夸张，否则适得其反
)
。
第二类是事业发展和完成任务过程中的利益。包括：
·向受众展示沟通者所表达的信息
对于他们目前的工作有所裨益；
·任务本身的驱动，如受众往往会更乐于接受具有挑战性的任务或者共同处理艰巨的工作
；
·对
个人事业的发展或声望感兴趣，
如表明你的沟通内容将有效地帮助他们得到组织上或上级
的
重视，有利于他们获得声誉和建立交际网络。
比如，在说明性公文中，强调读者
的受益可以用来解释为何要执行你宣布的政策，说明该政策是
好的；在劝说性沟通中，强
调受众为什么能在实施你的建议后，有助于他们实现自己的目标，从而克
服对方的抵触情
绪。
简
单地说，以明确受众利益激发兴趣，就是解决
什么能打动他们<
/p>
的问题。为了更好地通过明确并传递
受众
利益激发他们的兴趣，必须注意两点：
①
要明确
受众的利益；
②
传递恰当的信息给受众以利益。
对于
不同的受众以及他们所期望的不同的利益，
有的是直接
的，因而
，沟通者比较容易识别，沟通时能够明白地告
知。
有的利益是只
可意会而不可言传的，
沟通者就需要
深入去了解和发掘，
可以使用下面的技巧去确认受众的
利益：
·了解能引起受众需求动机的感受、恐惧和欲望；
·找出自己产品的客观性能或将推行的政策对受众的影响；
·说明受众怎样利用介绍的产品和
政策才能达到他们自身的需求。
洛克
认为，分析受众的感受、恐惧和欲望可以从马斯洛的需求层
次理论分析人手，以某一产品为
例，通常企业所提供的产品能同时满足几个不同层次的需
求，在信息沟通过程中，应重点强调与受众
最相关的内容，如薪水已经很高的经理，整日
忧心忡忡，那么，其原因可能是夫人刚刚失业，而他们
得同时抚养孩子上大学和赡养老人
。由此，在沟通时就要针对受众的具体需求动机提供相应的沟通信
息。
< br>
寻找针对受众具体需求的沟通信息，关键在于找出自己产品的客观性能或政策
有助于实现这种感受
(
恐惧、欲望
)<
/p>
的理由。假如你想劝说人们到你的饭店消费，的确，每个人都要吃饭，但是仅仅说明可
以在这里解决饥饿问题显然是很难吸引顾客到你饭店来的，
必须要根
据顾客的要求安排不同的沟通信
息。
说明受众如何利用介绍的产品或政策才能达到他们自身的要求
。
仅强调特色未必能引起受众的购
买欲望，把特色同受众的利益
相结合，提供必要的细节，会使受众受益生动感人，所以在许多时候，
对受众受益的描述
一定要具体。
2
．通过可信度激发受众
受众对主题的涉及和关注程度越小
，沟通者就越应该以可信度作为驱动因素。具体策略有：
（
1
）通过
确立
共同价值观
的可信度激发受众。
以
共同价值观<
/p>
的可信度驱动，就是构建与受
众的
共同出发点
。如果在
一开始就能和受众达成一致，在以后的沟通中就更容易改变他们的观点。
从共同点出发，
即使讨论的是全不相关的话题，也能增强你在沟通主题上的说服力。比如先谈及与受
众在
最终目标上的一致性，而后表明为达到目标在方式上存在的不同意见。
（
2
）以传递良好意愿与
互惠
< br>
技巧激发受众。
遵循
投桃报李、礼尚往来
原则，通过给予利益
而得到自己的利益；通过己方让步换得对方的让步。
（
3
）运用地位可信度与惩罚技巧激发受众。
地位可信度的一种极端驱动
方式就是恐吓与惩罚，
如斥责、减薪、降职、乃至解职。但这种方式只有在你能确保对方
的顺从且确信能消除不良行为的产
生时，才能奏效。
3
．通过信息结构激发受众
通过信息结构激发受众，即利用信
息内容的开场白、主体和结尾等结构的合理安排来激发受众。
（
1
）通过
开场白激发受众
，就是从开头起就吸引受众的注意力，如一开始就列举受众可能得到
的利益；先列举存在的问题，采用
提出问题
一解决问题
的模式；先讨论并明确话题和受众之间的关
系，唤起受众兴趣。
（
2
）通过
沟通内容的主体激发受众
，就是通过适当的内容安排在沟通过程中增加说服力。具体
技巧有：
<
/p>
·
技巧
，
即通过先列举系列反对意见并立即加以驳斥，或直接向受众
灌输
自己对可能引
起的反
对意见的不予认可：
·
技巧
，即将行动细化为
可能的最小要求，然后逐步去得到更大的满足；
·
技巧
，即先提出一个过分的且极可能遭到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，
因而后者更可能接受；
·
技巧，
即将
受众可能提出的反对意见和自己注重的观点加以比较阐述，并表现得更为中
立与合情合理
。
（<
/p>
3
）通过信息结尾安排激发受众，
就是通
过简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣。如列出便
于填写的问题表或易于遵循的检核清
单，或列出下一步骤或下一行动的具体内容。
3.1
受众类型分析
沟通对象由于心理需求、性格、气质、沟通风格等的不同，可
以分为各种不同的类型：
·按照心理学的观点，人由于心理需求的不同，可以分为成就
需要型、
交往需要型和权力需要型
三类；
·根据个性的不同，
卡尔·荣格
(Dr
．
CarlJung)
博士把人分为
内向型和外向型
两类；
·根据信息处理方式的
不同，卡尔·荣格把人分为
思考型、感觉型、直觉型和知觉型
四
类；
·
根据处理人际关系方面的不同风格，
凯瑟琳·迈尔斯和伊莎贝尔·布里格斯
把人分为
统治指挥
者、社会活动者、平和处世者和谨
慎思考者
四个群体；
·根据个体气质的不同，可以分为
分
析型、规则型、实干型和同情型
四类；
·根据不同个体管理风格的不同，
把管理者分为
创新型、官僚型、整合型、实干型
四类。
针对不同类型的
人，在沟通过程中，应采用不同的策略。以下将对不同分类法下的个体特点及相
应的策略
作分析，其中重点讨论不同类型个体的管理
风格下的沟通策略。
3.2
心理需求分析及沟通策略
不同的个体由于心理需求的不同可
分为成就需要
型、交往需要型和权力需要型三类。承认不同个体的
需要特点，在沟通时朝着满足他人需要的目标努力，
既有助于问题的解决，又有助于建
立良好的人际关系，
以实现建设性的一一沟通。
1
．成就需要型
具有成就需要型的人通常为自己建
立具体的、可
以衡量的目标或标准，并且在工作中朝着目标努力，
直到实现他们的目标。他们总想做得更好，或比他们
过去做得更好，或是比其他人做得
更好，或是要突破
现行的标准。与这类人沟通时，可以采取的策略是：
< br>
[
策略
]
要充分认同这类人自己对工作的责任感，
沟通过程不要输出
你们要认真负责，要把事情做好
之类的信息，沟通时应给予他们的是大量的反馈信息，
< br>要对他们表示肯定的态度，如告诉他们
你们的工作做得很
好
。
对于这
类人，对于下一次挑战，他们从来不会
干不了
< br>
，他们的满足感来自于已经实现的目标。
2
．交往需要型
具有交往需要的人，
更看重友情和真诚的工作关系，
令他们愉快的是能有一种和谐的、既有付出<
/p>
又有收获的、轻松的工作氛围。交往的需要驱使他们写很多的信，打很多的电话，花费很多
的时间与
同事沟通。与这类对象沟通时，建议采取以下策略：
[
策略
]
<
/p>
以交朋友的姿态和口气与他们交流，要设法与他们建立良好的人际关系。从理念上应该
始终坚持平等相待的原则。在具体沟通过程中，可以先询问他们的家庭情况、生活情况
(
如聊聊周末
的计划安排
)
，了解他们的兴趣爱好，甚至可以与他们在参加活动的过程中以轻松的氛围交流些
看法，
与他们交流对一些事物的想法和感受。
表
3.1
心理需求分析和沟通策略
类型
成就需要型
具有自己的目标和
交往需要型
权力需要型
特征
工作标准；追求卓
越
非单向输出，大量
策略
信息反馈；肯定对
方
看重友情和真诚工作关系；和谐轻
对工作负责，有很强的权力欲；行事
松、有付出和收获的氛围
果断；能影响他人；渴望权威
良好人
际关系，平等相待；了解其
咨询和建议方式；认同其职责；对其
兴趣爱好后在活动中交换想法
影响力表示兴趣
3
．权力需要型
具有权力需要的人，热衷于对工作
负责，具有很强的权力欲。他们瞄准权力，以便使自己能够事
事做主，决定自己和他人的
命运。他们渴望一种权威作为他们权力的象征。交流中他们果断行事，而
且在大多数的交
流场合能够影响他人。与这类人沟通时，可以采取的策略思路是：
[
策略
]
<
/p>
应采用咨询和建议的方式，而尽量不要以命令和指导的方式。要认同他们在工作中的职
责，在沟通时要对他们的职责给予肯定。在倾听过程中，对于对方的影响力要特别表示出你的
兴趣。
本部分将以专题例证的方式探讨在
工作中如何考虑有效的沟通策略，实现与上司，或者与上司的
上司之间的建设型沟通。<
/p>
事例背景
你是公司市场部的职员，大
学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业，很
有闯劲。由于年龄、文化程度等
方面原因，你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见，比如，经
理更多地采用经验式
管理方法；在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向，缺乏目标激励。
你曾经与
经理谈起过自己的想法，建议采用目标管理思路，从结果导向对员工进行考核激励，但经理
好象没有反应。对此你感到非常不满，一段时间来，你一直在考虑，希望与公司主管经营的副总经理
作一次沟通。
<
/p>
考虑两个问题：
（
1
）与上司的上司（副总经理）沟通是否合适？（
2
）如何与
副总经理沟通？根
据管理沟通的一些启发，设计一个与上司的上司沟通的办法。
4.1
与上司沟通的程序
在上述的沟通情景下，需要从以下几方面来考虑沟通过程和沟
通策略：
1
．目标确定
。对于这种类型的沟通，目标要非常明确。一般
包括两方面：（
1
）取得间接上司对
建
议的认同；（
2
）避免直接上司给自己
穿小鞋
。为实现这两个目标，沟通过程
中的一个基本原则
是，必须坚持以事实和问题为导向，避
免以人
身为导向。
2
．客体策略
。基于上述目标，深入
分析两个沟通对象的特点，包括他们的
背景、偏好、思维方式等。
<
/p>
3
．主体策略
。分析自身的特点，对
自我作恰当的定位。
4
．渠道策略
。分析沟通渠道策略的
选择，确定最佳的沟通路径。
5
．
信息策略
。
分析沟通信息的内容、
表达方式、信息的客观性和被认同性。
6
．
环境策
略
。
分析沟通环境的选择，
尽量选择与对方特点和自身特点相适应
的沟通场合。
4.2
客体背景分析
对沟通对象的具体分析，关键在于以下几方面：
1
．充分
掌握间接上司和直接上司的背景
。分析他们各自的心理特征、价值观、思维方式、管理<
/p>
风格、偏好和知识背景（包括学历和文化层次、专业背景等）。
2
．了解
直接上司不愿意接受你的建议的原因
。这一点很重要，因为有可能你的间接上司不希望<
/p>
你所在的部门改变原来的管理模式；或者你的直接上司可能已经向他的上司谈起过你的建议
，是你的
间接上司不主张马上改变局面，如果事实是这样，你去沟通就没有意义。
3
．了解直接上司与间接上司之间的关系
。他们之间是相互信任还是不信任；
他们之间原来的关
系是否融洽，如果不融洽，原因何在。如果这两个上司本来关系就非同
一般，你就没有必要去冒风险
了。
4
．了解间接上司对越级反映问题的
态度及其处理艺术。
间接上司对越级沟通的态度是支持、中
立还
是反对；对间接下级反映的问题是乐于接受还是不乐于接受；是否能够艺术性地处理好越级反映
< br>的问题。
4.3
主体认知策略
对于自身地位和特点的认知，在越级沟通中非常重要。对自我
的认知，重点在于分析以下几个问
题：
1
．
我是谁？
和
我在什么地方？
。对
自己在公司里的地位和身份有合理的认知，不要以为自
己懂得管理，说不定你的直接上司
早就考虑过这些问题。
2
．自身的可信度
。考虑间接上司对你的认同程
度，分析自身在公司中的地位和影响力。如果你
在公司中口碑并不好，在别人心目中的印
象是负面的，就可能会影响你的沟通效果。
3
．你对问题看法的客观程度，对目
标问题考虑的深入程度和系统程度
。如果你提出的只有问题，
没
有对策，最好不要提，领导更感兴趣的是如何解决这些问题的建议。
4.4
信息策略分析
对于信息策略的分析，
关键在于要站在间接上司和组织的角度来分
析问题，具体策略包括：
1
．就事论事，对事不对人
。如根据个人感受，立足于公司的利益
去确定内容；不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。
2
．在信
息结构安排上，从客观情况描述入手
，引出一般性看法；
再就问
题提出自己的具体看法；
征求间接上司的意见，
在恰当的时机提
出相应的建议。
3
．在语言的表达上，言辞不能过激
，表情平淡，态度谦虚
。
4.5
沟通渠道分析
在沟通渠道的选择上，有直接面对面沟通或间接沟通、口头沟
通或笔头沟通、正式渠道或非正式
渠道。一般来说，为了尽量避免直接上司知道，私下沟
通较为合适，或者可以通过工会开会、合理化
建议的方式作为反映问题的通道；或者用其
他灵活安排的沟通渠道。
4.6
沟通环境策略
在沟通环境策略制定上
，应选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出，如以
表
面上的不刻
意，实际上的精心准备
作为
策略，营造合适的、宽松的氛围，向间接上司提出建议。
4.7
识别上司的管理风格
伊查克·爱迪思
在
《把握变革
》一书中，根据不同个体在思考问题时的结构化程度差别、过程和结果
之间的优
先级不同
(
目标导向
)
、注意力视角的不同和沟通速度的快慢四个维度，把不同个体的管理风
格分为四
种类型：创新型
(E)
、官僚型
(A)
、整合型
(1)
、实干型
(P)
。本章引用爱迪思的分类方式，把
上司这一特
定的沟通对象区分为整合型、创新型、官僚型和实干型四类，进而从管理沟通的角度探讨
与这些不同管理风格的上司在沟通时可采取的策略。
图３
.1
是从四个维度区分不同管理风格的
框架。
关于思考过程的结构化和非结构化区别，可以通过一个例子来
说明。在非结构化的过程中，一个
人可能从谈论事情
A
开始，这件事使他想到了事情
2
，然后他又去处
理事情
Q
，接下来是
B
，最后事情
到了
C
，他这样东
一榔头西一棒的，是因为他在按照一种独特的方式在思维，认为任何事情都是与其
他事情
联在一起的。然而在结构化的过程中，人们是直线型的。在他们完全理解事情
A
之前，他们是
不会开始
B
的事情的，而且在事情
B
完全理解之前，他们也不会去想着开
始事情
C
的。所以，结构化
思考表现出
收敛性思维模式，而非结构化思考，更偏向于发散性思
维模式。
1
．创新型上司的特征
创新型的上司，在沟通过程中性格
比较外露，当他们不同意某
种主张时，他们总是形于声色；即使赞成，他们也会表现出来
。创
新型的人凑在一起时，喜欢争论，好象彼此都不赞同，但实际上他
< br>们却是在加强彼此的观点；一旦当他们听了某个观点后保持沉默，
很大的可能是他
们已经同意了你的观点。在创新型人的字典里，
是
和
不
的含义有他们自己的解释。
是
往往意味着也许，说
不
则表明了他们明确的态度。从处事风格看，创新型的人具有全
局性的眼光，动作很快但却是非结构
化的。这类人往往是急性子，他们总是先从自己出发
开始考虑，关注的是
如何告诉对方
'<
/p>
我为什么要
这样做
'
，而不是
他会怎么想
。当这类人去跟他人会面时，往往边走边在考虑问题，可能当他刚进
会见方办
公室时，他的脑子还在以接近光速的速度在思考。
创新型上司不喜欢约定时间，他们一有了主张就想去处理。他
们可能会事先不打招呼就往他人办
公室里跑，
而官僚主义者最恨
的就是这样的人。
在他人的观念中，
创新型上司没有时间概念，
或者说，
他们的时间概念与众不同。创新型上司有很强的感觉力
，他们一天到晚在思考新的点子，他们不关心
问题，把很大的注意力集中到机会的发现，
但他们往往拿不出解决问题的办法。
2
．官僚型上司的特征
从图４
．
1
中看出，官僚型特征的上司，无论在管理上，还是在相互沟
通过程中，强调结构化的
模式和风格。
如在与人约会时，
官僚型上司会在每次约会
(
不管是否正式
)
前就打电话预约，
并很守时。
在交谈时，他会喋喋不休地谈论问题的来龙去脉，好像不知其历史你就不
理解这个问题一样。等到切
入问题的主旨时，发现时间已经过去两个小时了。然后，他会
对问题可能带来的结果作全面剖析，最
后的结论往往是：
太困难了
!
这件事简直没法干。
正因为官僚型上司强调结构化的风格，他们非常强调整个过程。在面临某个事
件，无论是常规事件，
还是偶发事件，他们会细心规划整个事件的处理过程，他会认真去
考虑可能出现的各种可能问题，然
后分析如何去解决问题。
因此
，
可能的结果，
等官僚型的人找出最佳的解决途径时，
事情已经过去了。
由于官僚型上司在决策过程中非常谨慎，他们不会轻易就某个事作出决定，他们往往会这
样告诉
你：
你的想法不错，但能否实施
，如何实施，还有待我们研究研究。
因此，官僚型上司，制定决
策
比较慢，瞻前顾后，反应也比较慢。关于官僚主义者有一个笑话，
你最好不要在星期五对官僚主义
者讲笑话，因为他们有可能
要到星期天中午吃午饭时才笑得出来。
官僚型上司的慢性子不是
因为他
们笨，而是因为他们正在考虑对方会说什么，在思考他们所主张的反应是什么。因
为要把每一个主张
都条理化需要花点时间，因此，当他们碰到与具有创新精神的人的主张
发生冲突时，那情形就如雪崩
一样。他们处理起来确实会比较困难。对每一个创新型上司
的主张，至少会有
10
个让官僚型的人觉
得重要的反应，于是官僚型的管理者会觉得不堪重负，也无法处理这种速度，于是，他们会很快放弃
思考和倾听，让这些主张成为耳旁风，心里却在嘀咕
这个人怎么这样头脑发热、异想天开，还不快
点走
；
3
．整合型上司的特征
整合型上司处事灵活，没有结构化
程式的限制，能够根据不同的情形采取相应的沟通方式，而且
当他说出某句话后，可以从
不同的角度解释这句话的含义。整合型上司对人的感觉比较敏感，但对于
现实的需求并不
敏感。他一般不会轻易地说
是
或
不
< br>，如果说了，可能是迫于压力使然。今天说了
是
，可能在明天他能解释为
也许
。
整合型上司很看重沟通的过程，他会在沟通的过程中取得相互
之间的平衡，至于结果对他来讲并
不重要，因为结果对他来说无关紧要
< br>(
下面的例证作了说明
)
。由于
整合型的人要考虑各种关系人的平
衡，所以全局观强，在没有弄清一个事件的全局影响之
前，是不会轻易表达自己意见的，而等到他有
意见时，也就不是什么意见了。
与整合型特征的
上司沟通，内外部政治关系的处理非常重要。整合型上司习惯于考虑他人
(
尤其
是上司的上司
)
是怎么
想的，而不愿意自己做主去决定某件事，他们总是设法圆滑地摆平各方面的关
系，因此，
这类人往往被称为是
老狐狸
、
跟屁虫
。下面的对话，典型地反映出整合型特征的人的
沟通风格。假使你是总经理办公
室的秘书，公司的一项决定要你去征求各位副总经理的意见，于是，
你去请示这位具有整
合型特征的上司。
4
．实干型上司的特征
在根据气质分类法中已经谈到了实
干型上司的一些特征。从图３，
1
看，实干型上司的思考过程<
/p>
具有结构化特点，他们习惯于直线型的思维方式。实干型上司像铁路工程师，他们会说，<
/p>
你只要知
道轨道往哪儿走，别的就别管了
。
<
/p>
实干型对象的另一个特点是追求快速反应，
他们往往是快速决策者
，
他总是恨不得马上有个结果。
他们最见不得他人干事拖拖拉拉
，
拖泥带水。
在工作现场他们最喜欢说：
需要你干什么
?
你们去干吧。
我们有事干就行。少废话，多干事。
也正因为实干型对象的结构化风格和快速反应作风，
他们没有多少时间去不断考虑事情的结果是
什么，在他们的心目中，
只要把过程老老实实地做好了，结果是不会错的
，所以他们会把每个细节
都做得很好，有很高的效率；而对
效益则不太关心。
由于不同类型对象的不同风格，
在沟通时，
要能够正
确去判别他人沟通的语言表达方式。
这里特别就不同类型
的对象所说的
是
和
不
的定义差别作解释。
对于创新型
特征的人来说，
是
意味着也许；<
/p>
说
不
的时候，
他们是
肯定的。
相反，
对于官僚型特征的人来说，
说
<
/p>
不
的时候，
只是
意味着也许，
你还可以回头去说服他们，
但一旦当他
们说
是
< br>的时候，
他们的决心就已经定了。
对于实干型的
来说，
是
就是是，
不
就是不，然而，对于整合型的人
来说，
无论说
是
还是
不
，
都只能理解为
也许
，
所以，
这类人往往
被称为是
政治动物
。
表３
.2
为四类不同上司的特征
类型
创新
型
官僚
型
实干
型
特
征
有全局性眼光、动作快、非结构化风格
是和不的含义
较适合的工作
是
--
也许；
不
--
市场营销部门、
高层管
不
<
/p>
是
--
是；不
-
-
也
许
理部门
办公室、会计部门
结构化风格、动作慢、关注过程与细节
动作快、结构化风格、关注细节和结果
生产部门、
技术开发部
是
--
是；不
--
不
门
党政职能部门
整合
< br>动作慢、非结构化风格、关注过程导向、有全局眼光、
是
--
也许；
不
--
型
能够变革并适应变革
也许
4.8
不同上司的沟通策略制定
根据不同上司的特征，就可以采取
相应的策略以实现与不同对象的有效沟通。在与创新型特征的
上司沟通时，由于他们很希
望在每个事情的处理上留下他们的痕迹，并且对各种机会有他们独到的认
识，应该让他们
参与到问题解决中来。在沟通时，不要带着
最后
答案
去见他们，而应该让他
感觉
到
问题还处在未决状态
，因此，在信息组织上，可以这样说：
我建议
……
、
我一直在想
……
、
您怎么认为
?
。这种表达方式不但对你的上司
有用，对同级、下属一样有效。
与官僚型上司沟通时，应记住
方法比内
容重要
的原则，你必须使自己的风格适应他的风格。具
体说，你要十分注重形式。比如，跟他有事情相商，你老老实实地也打电话预约一下，千万不要作
不
速之客。同时，沟通时还要放慢速度，控制自己的情绪。在沟通过程中，如果你是创新
型的人，要注
意不要把没有成熟的观点一股脑儿地倒给他，这样，你反而会什么答案都得
不到。
与整合型上司沟通时，注意的策略应该是把所有相关的背景资料都准备好，把有可能要他承担责
< br>任妁问题，先处理好。当你就某个问题请教他时，他会告诉你，你要注意影响，要注意他人的看法，
然后，他会告诉你，要注意谁谁谁的看法。对于问题的过程和方式如何，他不太关心。
与实干型特征的上司沟通，你要注意主动性。由于他们一般不会授权于
你，你要采取主动的行动。而
且在问题的提出上，要直接从问题的结果出发，要使他感觉
到问题的压力，甚至让他觉得问题不解决
是一种潜在的危机，以引起他的注意，让他马上
觉得这个事情确实非办不可。如果你与实干型下属沟
通，注意要肯定他们踏实勤奋的工作
作风，但要有意识地引导他们在工作过程中考虑效率问题，你可
以这样问：
你认为这件事的结果会怎样
?
特别说明的是，
上面对上司管理风格的分析也适合你的下属，
所建议的策略对不同的下属也有对应性。
教学目的
通过学习本章，您将了解
1
．
沟通主体分析首先是进行自我认知和自我定位。
2
．
沟通目标的确定和相关沟通策略的选择。
3
．
自我沟通的意义。
4
．
自我沟
通的
三阶段七艺术
。
5
．
约哈里窗是一种重要的进行自我认知、纠正认知偏差的工具。
沟通主
体分析的根本是解决
我是谁
?
、
我在什么地方
?
这两个问题。沟通者分析
< br>我是谁
的过
程，就是自我认知的
过程；而分析
我在什么地方
的过程就是自我定位的过程。
1.1
自我认知
概括而言，要弄清楚
我是谁
，关键在于解剖自身的物质认知、社会认知和精神认知，分析自身
内在动机和外在动机之间的统一程度。首先是沟通者如何提高自身的可信度。分析
我在什么地方
，
就是要对自身的地位、能力、个性特点、价值观和形象等方面有客观的定
位。
1
．沟通者的可信度
所谓
可信
度
，简单地说，就是你如何让对方感觉到自己是值得为大家
所信
任的，自己的演讲内容也是值得大家去接受的。分析自己在受众心目
中的可信度，就是沟
通者在策略制定时需要分析受众对自己的看法，因为
你的可信度将影响到你与他们的沟通
方式。根据福兰奇
(French)
、莱文
(Raven)
和科特
(Kotter)
< br>的观点，沟通者的可信度受到沟通者的身份地位、
良好意愿、专业知识、外表形象
、共同价值等五个因素的影响。其中：
·
身份地位分析时要明确自身的等级
权力
，有时为了增强沟通效果或
达到沟通目的，可以强调你的头
衔与地位，以增强自身的可信度；
·沟通者的良好意愿状况
，可根据个人关系长期记录来获得沟通
对象的信赖；
< br>·沟通者自身的专门技术水平和素质
，特别是知识能力是构成沟通者可信度的内在
要求；
·沟通者的外表形象
，是产生吸引力的外在因素，当沟通者有良好的外表形象时，能强化
听众喜
欢你的欲望；
·沟通者和沟通对象的共同价值
，包
括道德观、行为标准，是沟通双方良好的人际关系和持续沟
通的本质要素，尤其是沟通双
方在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息和共同价值联系起来，可
迅速提升沟通者的
可信度。
沟通者通过对自身这五个因素的分析
(
见表
< br>4.1)
和提升，不但可强调整自己的初始可信度，而且
还可增加后天可信度，增强沟通者在受众心目中的整体可信度。
表
4.1
影响可信度的因素和技巧
因素
身份
地位
建立基础
对初始可信度的
强调
强调你的头衔或
地位
涉及关系或长期
对后天可信度的加强
将你与地位很高的某人联系起来
(
如共
同署名或进
行介绍
)
通过指出受众利益来建立良好意愿
等级权力
良好
个人关系、
长期记录
意愿
专业
知识
等值得信赖
记录
承认利益上的冲突，作出合理的评估
知识和能力
包括经历和简历
将你自己与受众认为
是专家的人联系起来，或引用
他人话语
外表
吸引力，
受众具有喜欢
强调受众
认为有
通过认同你的受众利益来建立你的形象；运用受众
形象<
/p>
共同
价值
你的欲望
道德准则
吸引力的特质
认为活泼的非语言表达方式及语言
在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来
注：资料引自玛丽．蒙特，管理沟通指南
--
有效商务写作与交
谈，钱小军，张浩译，清华大学出版
社，
1998
。
初始可
信度
是指在沟通发生之前受众对你的看法。作为沟通策略的一部分，沟通者可能需要向听
众强调或提醒他们你的初始可信度。在那些你拥有很高初始可信度的场合下，你应该把它
当作
可信
度银行账户
< br>
，假如人们对你推崇备至，即使你的决策或建议不受欢迎或者不能完全与他们的预
先期
望相一致，他们仍可能对你充满信任。但是，应意识到的一点是，就像使用你的银行
存款后储蓄减少
一样，使用你的初始可信度会降低你的可信度水平，因此，你必须不断通
过良好意愿和专业知识来提
高你在
可信
度银行账户
上的储蓄水平。
后天可信度是指沟通者在与受众沟通之后，
< br>受众对沟通者形成的看法。即使受众事先对
你毫无了解，但你的好主意或具有说服
力的
写作和演说技巧有助于你赢得可信度。因
此，获得可信度的
最根本办法是在整个沟通
过程中表现出色。
1.2
自我定位
可信度分析
是弄清楚
我是谁
的重要
内容。接着的问题是要分析
我在什么地方
，也就是自我定位。首先分析沟通者如何
对自我背景作测试。沟通者自我背景测试的
内容包括：你在组织中的地位
、可获得的资
源、组织传统和价值观、人际关系网络、领
导者的
利益和偏见、沟通渠道、你和竞争者
之间的经营现状、文化环境等。
在分析
我在
什么地方
时，要明确自身的地位、能力、个性和价值观，然后进
行自我评估，分析
自身的优缺点，并考虑如何克服缺点。
2.1
沟通目标确定
沟通者策略
是指沟通主体为达到某一
目标，通过自身的特点、身份背景、地位、素质等的分析，
采取相应的策略去实现沟通目
标。
任何一个管理者在沟通行为发生之前，
都必须明确自己沟通
的目标。
沟通目标
可以分为三个层次：
（
1
）总体目标
：指沟通者期望实现的最根本结果；
（
2
）行动目标
：指导沟通者自身走向总体目标的具体的、可度量
的、有时限的步骤；
（
3
）沟通目标：
沟通者
就受众对笔头、口头沟通起何种反应的期望。
例如，某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的
有机协调，公司总经理决定这三个
部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发
、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对
策。在这个协调会上，总经理的总体目标是
为了实现公司内部各部门之间的沟通；行动目标是要求各
部门每隔一个月时间协调讨论一
次；
而沟通目标是要求各部门的负责人能够了解各个部门之间工作的
实际情况，并且让各部门的负责人能够领会每个阶段公司的意图。
2.2
策略选择
在沟通过程中，沟通者根据自己对
沟通内容的控制程度和沟通对象参与程度不同，可以采取四种
不同的沟通形式，即告知、
说服、征询、参与（如图
4.1
）。
图
4.1
沟通者策略的选择
下面是一些可供采纳的经验规则：
1.
当
你完全握有必要的权威和信息时用
告知
的风格
。
告知策略一般用于沟通者属于
权威或
在信息掌握上处于完全控制地位的状况，沟通者仅仅是向对方叙述或解释信息或要
求，沟通
的结果在于让受众接受你的理解和要求。例如，你要求下属执行一项常规任务。
2
．当你握有一定的信息，但你的听众却握有最后决策权时，使用
说服
的风格。
沟通
者只能
向对方建议做或不做的利弊，以供对方参考，但沟通者的目标在于让受众根据自己
的建议去
实施这样的行为。例如，你想要顾客买你的产品。
3.
当
你们试图对某一行动步骤达成共识时，使用
征询
的风
格。
沟通者希望就计划执
行的行为得到受众的认同，
或者沟通
者希望通过商议来共同达到
某个目的。
双方都要付出，
也都有
收获
。例如：劝说你的同事支持你向最高管理层提出建议。
4
．当你的观点是众多人的观点时，
使用
参与
的风
格。
参与
策略具有最大程度的合作性。沟通者可能尚未形成最后
的建
议，需要通过共同讨论去发现解决问题的办法。例如：
采用
头
脑风暴法
，让与会者就某个创新性的
问题提出新的思想。
表
4.2
是著名沟通学者芒特所列举的不同沟通目
标下采取的不同沟通策略。
表
4.2
芒特（
Mary
Munter
）对不同听众采取方式的示例
沟通目标
沟通目标
阅读本备忘录的结果，
员工将理解公
司项目所带来的
告知：在这种情形下，你是在指导或解释。你
利
润演示的结果，我的老板将了解到我的部门本月取
想让你的听众了解或理解。你不需要他
们的意
得什么成绩
见
阅渎这封信的结果，我的客户将在
所附的合同上签字
说服：在这种情形下，你是在劝说。你想让你
演示的结果，委员会将批准我提出的预算
的听众做点什么。你需要一些听众的参与
阅读这份调查的结果，员工将通过回答问题作出反应
征询：在这种情形下，你是在协
商。你需要同
这个问答式会议的结果，我的员工将发表意见并获得
你的听众交换意见。你想得到他们的看法但又
对这个新政策所关注的问题的答案
在某种程度上控制相互作用过程
阅读这份会议备忘录的结果，团队的成员将参加所准
参与：在这种情形下
，你是在合作。你和你的
备的会议并就这个问题发表他们看法头脑风暴会议的
结果，团队将对这个问题形成解决方案
听众为达成一致而共同工作
3.1
自我沟通的作用
在沟通主体自我分析过程中，
最根本
的问题就是自我沟通。
成功的自我沟通是成功管理沟通的前
提，
自我沟通的作用具体体现在以下方面：
1
．
要说服他人，首先要说服自己
。
在一般情况下，无论从管理民主性，还是从激励理论来看，
每个个体的积极性
发挥来自于自身对工作的认同。
管理者要指导、
管理和激励下属
去完成某一项任务，
首先应该从内心认同工作的价值。管理者自身和下属共同认同工作价
值的过程，实际上是一个自我沟
通前提下的人际沟通过程，是一个主体和客体认知趋同的
过程。管理者要成功地实现管理的职能，本
质上要求管理者自我意识到工作本身的价值，
并由此产生对工作的兴趣。在特殊情况下，实际工作和
管理过程中存在服从原则，
在必要时候要求下属无条件地服从工作安排。
为了使服从原则能得到执
行，
其前提仍然是服从者说服自己从内心中认为接受服从是必要的，如果管理者自己认为
服从是不必要
的，却要求下属服从，就违背了建设性沟通的表里一致原则，结果是下属仅
仅因为你的权威和命令才
去遵守这样的服从命令。所以，每个个体说服自己
服从
的过程，内在地，同样
是一个
自我沟通
的
过程。
2
．自我沟通技能的开发和提升是成功管理者的基本素质。
自我沟通<
/p>
的目的在于取得自我内在认同的基础上，更有效率、更有效益地解决现
实问题，自我沟通是手段和过程的内在统一，而最终目标是解决外在的
问题，因此自
我沟通是内在于外在得到统一的联结点。
3.2
自我沟通的阶段与艺术
自我沟通过程以及技能提升过程具有一定的动态性。每个人在
成长
过程中，往往年轻时自我沟通技能较差，随着阅历的增加和不断的学习，
自我沟通技能得意不断提升。这种通过自我不断学习和交流、不断思考
和总
结，使自身的沟通技能得到不断提高的过程称为管理沟通技能的自
我修炼。自我沟通的技能是天生的，也是后天修炼的。正如自我的发展
是一个认识自
我、提升自我、超越自我的过程一样，自我沟通技能的提
高也是一个不断认识自我、提升
自我和超越自我
三阶段
过程，在这个过程的每个阶段，都要从不同
角度趋提升自我沟通的技能和意识（
见图
4.2
）
自我沟通的三阶段七艺术具体为：
阶段一：认识自我。
1
．
审视自我动机
2
．
静心思考自我
阶段二：提升自我
3
．
修炼自我意识
4
．
善于积极倾听
5
．
转换视角，开放心灵
阶段三：超越自我
6
．
超越目标和愿景
7
．
以自我为目标
图
4.2
自我沟通技能提升的
三阶段
过程
约哈里窗
(Johari Window)
是
由
约斯菲
·
勒弗特
和
哈里
·
莫格汉
< br>提出来的。根据这种方法，两个人
在相互作用时，自我可以看成是
我
，其他人可以看作是
你
。关于个体的事，
有些本人知道，有些
本人不知道，有些他人知道，还有些他人不知道。所以可以分为公开
的自我、隐蔽的自我、盲目的自
我和未发现的自我。约哈里窗的图示见图
4.3
。
图
4.3
约哈里窗
在公开的自我情境下，自己了解自己，并且别人也了解自己，
交往时具有开放性和一致性，没有
理由要去防卫，这种人际沟通几乎不会产生冲突。在隐
蔽的自我状态下，本人了解自己，而别人却不
了解自己，本人在沟通中需向他人隐藏自己
，害怕别人了解自己后伤害自己，此种状态下，个人可能
会将自己真实的想法与情感隐藏
起来，由此会导致一种潜在的人际冲突。在盲目的自我情境下，本人
不了解自己，而别人
却了解自己。有时个体会无意中激怒别人，别人可以告诉他，但又怕会伤害他的
感情，因
此也会有一种潜在的人际冲突。最后一种情境即未发现的自我，本人不了解自己，别人也不
了解自己，会产生许多误会，所以极易产生人际冲突。
图
4.3
表明怎样客观地了解他人，怎样提高自我认识。约哈里窗可以有效地减少人际沟通中的知
觉偏差。
在人际沟通中，
一些自身的因
素如态度、
行为和个性是自己和他人都了解的区域
(
开放区域
)
。
同样，在某
些方面如
他得了气喘病
，是他人了解而自己却不了解的区域
(
盲目区域
)
。我们往往还有
一些保留方面如态度、情感
、隐私，是自己了解而他人不了解的区域
(
秘密区域
)
。另外，某些方面确
实会影响我们的举止行为，
例如有时突然会莫名其妙地勃然大怒，
这是自己和他人都不了解
的区域
(
未
知区域
)
。
当我们初次与人见面时，我们一般不愿更多地透露自己，即缩
小开放区域，这通常会给他人造成
错误的第一印象。为了进行有效的沟通，我们必须与他
人紧密合作，扩大开放区域，同时缩小盲目区
域和秘密区域。为达到这一目的，我们可以
采取两个自觉行动
--
自我透露和反馈。自我透露是坦率地
向对方提供自己的信息，用以减少秘密区域；而来自对方的反馈信息又可缩小盲目区域，两者
相互作
用的结果有助于缩小未知区域，以表现出欲沟通的基本动机。
当我们得到的反馈与我们的
观点不一致时，我们通常会反对，这就要求我们在这种过程中要有真
正的技巧去维持已开
放的程度。同样，自我透露的过程也需要信心，对这些过程的认识和把它们恰当
地运用到
相关的事态之中是非常重要的。
通过学习本章，您将了解
1
．
内部环境分析的要素及必要性。
2
．
内部沟通障碍分析。
3
．
外部环境分析的要素及重要性。
4
．
跨文化沟通的含义。
5
．
跨文化沟通的障碍。
6
．
跨文化沟通的模型及技巧。
7
．
危机中的沟通策略。
8
．
变革中的沟通策略。
1.1
内部环境分析的要素
组织内部因素包括有形和无形两个
方面，有形环境如组织内部结构和组织有形环境
(
包括技术环<
/p>
境、物质环境和人力资源等
)
；无形环境
如组织文化和组织无形资源
(
如价值观、思维方式和经营理念<
/p>
等
)
。具体地，组织内部的环境可以从内
部组织结构、组织文化和内部技术环境三个方面来考察。
1
．组织结构
。企业内部组织结构反映了组织成员的权力关系、信息沟通渠道和业务流程等，它
在本
质上反映的是组织内部人与人之间的关系和联结方式。为了更好地解决好权力关系、保证信息沟
< br>通的顺畅和业务流程的优化，就需要采取有效的沟通技能。如根据组织结构的形成条件、过程和作用
机理的不同，可以分为正式组织和非正式组织两类，为此，需要针对这两种不同的组织选择相应
的策
略。
2
．
组织文化
。组织文化是组织内部全体员工共同遵守的行为规
范、思维方式、意识形态、风俗习惯等，组织文化的本质是组织内部
的价
值观。由于每个组织及其子组织都有自身的文化或子文化，也需
要结合不同组织内部文化
环境的特点选择相应的策略。
3
．
技术环
境
。
在技术环境
(
这里只指狭义的生产管理工具和技术
手段
)
方面，
由于
20
世纪
70
年代末出现个人电脑以来，
组织广泛应用<
/p>
计算机系统协助解决组织内部问题，
在
8
0
年代中后期，
组织出现崭新
的沟通方
式
--
网介沟通
(
Computer-mediated Communication
)
，近年来，
网介沟通迅猛发展，
并有预言，
网介沟通在
21
世纪将成为组织最活跃
的沟通模式。这一发展趋势一方面得益于组织内部、组织之间信息交
换
在空间上的不断扩展，使组织虚拟化生存成为可能和必然；另一方
面，是由组织管理从刚
性的制度、规则管理走向个性化、柔性化管理所致。有人把组织的这种管理变
迁归结为组
织从
社会人
走
向
文化人
的过
程。从这个意义上讲，网介沟通不能被简单地作为
新观
念传播
或
新媒介
来看待，它所改变的可能是沟通的一块基石。
事实上，随着企业因特网、局域网
的普遍采用，正在根本上改变着人的沟通模式。
从组织内部
上述三个方面考察环境的变化，可以帮助我们采取针对性的沟通策略。从管理沟通的
角度
讲，由于沟通对象是非常明确的人，而人所存在的直接环境是组织，因此，在内部沟通技能上，
< br>重点在于解决不同组织环境及其文化环境下的沟通策略。