沟通管理案例
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案例涉及人员：
主管：营销部主管马林
下属：营销员小刘
案例情景：
小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公
室。
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“
小刘哇，今天业务办得顺利吗？
”
“
非常顺利，马主管，
”
小刘兴奋的说，
“
我花了很多时间向客户
解释我们公司产品的性
能，
让他们了解到我们的产品是最合适他们使
用的，
并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了，
因此很顺利就把公
司的机器，推销出去一百台。
”
< br>“
不错，
”
马林赞许的说，
“
但是，你完全了解了客户的情况了吗，
会
不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品
数量密切相关，
如果他们再把货退回来，
对于我们的士气打击会很大，
< br>你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？
”
“
调查清楚了呀，
< br>”
小刘兴奋的表情消失了，
取而代之的是失望
的表情，
“
我是先在网上了解到他们需要供货的消
息，又向朋友了解
了他们公司的情况，
然后才打电话到他们公司
去联系的，
而且我是通
过你批准才出去的呀！
< br>”
“
别激动嘛，小刘，
”
马林讪讪地说
，
“
我只是出于对你的关心才
多问几句
的。
”
“
关心？
”
小
刘不满道，
“
你是对我不放心才对吧！
”
案例分析：
1
、
谁的错误？
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己
的业务
能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀疑的，因
此产生了冲突，影响了双方
的心情，不利于工作的开展。如果把下属
进行分类，按照能力和意愿来分，下属有高能力
低意愿的、有高能力
高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。
对于高能力高
意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞
定，只要授权给他就可以了，看结果不要
看过程。
对于高能力但是意愿比较低的员工，
主要是老员工，
可以和他
一
起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要
< br>看结果、看人而不是看过程。
对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求
“
睡觉
睡到自然醒，拿钱拿到手抽筋
”
，每天按时上班，按时下班，这样的
人不要
给机会，
“
该出手时就出手
”
。
对于低能力而高意愿的下属，
要关注对方工作的过程，
事先指导，
事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管认为小刘的意愿很
好，
但是能力可能不能达到他
的要求，因此过多的询问了，而引
起了小刘的不满。其实马主管是有
权力，
询问下属关于工作方面
的一切事情的，
只是没有考虑到小刘是
个
“
小心眼子
”
，引起来误解。
对于小刘也有
很严重的错误，
上司询问你的工作情况，
是上司的
工作职责，
如果上司连这点权力都没有，
做上司还有
什么意思？所以
要平和地看待这个问题，
不要把上司询问工作情
况作为对你工作的怀
疑，或许上司只是好心地提醒，或许上司对这个客户更了解，或许上
司以前犯过类似的错误，
想给你提一些建议，
< br>还或许上司对自己信心
不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相
处，怎么
和其他同事相处？一定在这家公司得不到重用。
另外有
些话也不要说
破：
“
你是对我不放心才
对吧！
”
这样的话就没有给上司回旋的余地了，
上司怎么回答？如果他同意你的观点，
就证明他不相信你的能力，
以
后的工作没有办法开展。
如果他说相信你的能力，
可你又不这么认为，
他也询问了工作的情况，
< br>短时间改变你的观念很困难。
所以小刘最后
一句话是带着
很强烈的情绪，上司将很为难。
2
、
上司的做法：
从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到
工作上，
情绪是个人化的东西，
工作是公司的事情，
两者不要搞混乱。
当你
能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，
情绪才能起到正面的作用
，
否则会起到反面的效果。
如果马林直接和
小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管找一位自己信任，