动态的工作，

必须和 公司的发展战略紧密结合，

随着公司战略目标的改变，

不断地进 行调整和完善，

平衡人力资源的供给和需求，

使企业对环境的适 应能力更强，

更具有竞争力，

从而保证企业目标的实现。

但从

XX

公司目前的情况来看，尚未进行人力 资源的中、长期战略规划，常常

“头痛

医头，脚痛医脚”

，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动

态观。

2

、缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的技术、

工艺、

设计人员、< /p>

高级技工，

公司在人事政策规划、

薪酬政 策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，

致使公司在相关人才

的获取、保留方面缺乏竞争力。

3

< br>、战略规划缺失、业务规划未上路、政策规划无谋划

首 先，

公司人力资源管理部门尚未能根据公司的外部环境的变化、

市场竞争

的要求分析和预测公司未来对人才类型、

数量需求的情 况，

制定激励人、

留住人、

开发人的系 统目标。

..

.

其次，

公司人力资源管理部门缺少对各层次、

各部门人 才梯队的规划和人才

储备计划，

没有制定人员补充和接续计划，

导致无法形成适合公司发展的人才梯

队，

关键岗位缺乏对接班人的培养或缺乏适配人员。

例如，

公司在 成立之初就准

备上市，

可是直到现在仍缺乏证券方面的人才。< /p>

同时，

由于人才梯队规划作得不

好，

员工不了解企业中各个层次的人力资源需求情况，

自身发展方向不明 确，

缺

乏竞争意识和紧迫感，工作积极性不高。

最后，公司人力资源管理部门缺乏对人力资源激励的配套政策规划的谋划，< /p>

相关政策规划缺失或不明确，

具体措施不能落实，

无法吸引和保留优秀人才、

难

以调动员工积极性。

2.2.6

工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。

企业战略目标一旦确定，

围绕

战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。

各个岗位具体的工

作内容、

工作应达到的指标 和标准、

工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首

先考虑的问 题。

工作分析是招聘、

培训员工的标准基础，

< br>是对员工进行绩效考核

的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

通过查阅

XX

公司现有的< /p>

《岗位职责》

，

审视各部门的工作流程，

结合访谈的

结果，我们发现

XX

公司尚未进行规范、科学的工作分析，具体表现在：

1

、对工作分析的重要性缺乏认识

< /p>

XX

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（ 也无法利

用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于

XX< /p>

公司没有认识到工作分析是

人力资源管理的一项基础性工作，

更没有认识到工作分析是一项科学性、

技术性

很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

XX

公司原有的《岗

位职责》

并未依据工作分析的科学规范进行，

故其内容无法应用于各项人力资源

管理职能工作。

2

、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，

先对部门职责进行科学界定，

然后将部门

职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职 责。

XX

公司只对九个

大部门

（企划部、

行政管理部、

人力资源部、

财务部、

市场部、

质量部、

生产部、

技术中心、制造部）制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性：比如，生产 部已

..

.

经取消，而部门职责未 做及时调整；又如，四个制造部的产品、生产方式各不相

同，部门职责却不加区分地统一 概括；还有，制造部、技术中心还下设了不少二

级部门，却没有为其界定相应的部门职责 。可见，

XX

公司应重新科学地界定部

门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3

、对工作职责的描述不明确

首先，

公司原有的岗位职责描述过于笼统、

程 式化，

未能明确地界定任职者

的权力、责任、义务，在实际工作 中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的

现象。

其次，

公司原有的工作职责描述缺乏针对性，

表现在对于不同制造部的同< /p>

名称岗位，

其工作职责实际上大相径庭，

而公司对它们的工作职责的描述却是一

样的。例如，虽然都是钳工岗位，但在实际工作中 制造一部的钳工又称“工具钳

工”

，主要工作任务是对零件的精 加工；而制造三部的钳工又称“型架钳工”

，主

要工作任务是负 责装配型架。

XX

公司的《岗位职责中》却未对此加以区分，这

显然无法客观地反映它们的工作性质和职责。

此外，