(完整版)采购流程及采购流程图
-
实用文档
采购流程及采购流程图
1
采购过程
1.1
公司制订并实施《
供应商评价与选择程序》、《采购过程控制程序》、《采购
产品验证程序》
对供方的评定、采购过程和采购产品的验证等进行控制，确保所采购的产
品或服务符合规定
的要求。
PMC
部是采购过程的归口管理部门。
1.2
公司确保按如下要求预先评定供方：
A
、根据公司的需要，按提供产品或服务的能力评价和选择供方；
B
、明确各类供方的评定方式和评审程度；
C
、根据公司的需要，按规定的周期选定或重
新选定或评价供方；
D
、评定合格
的供方列表明确，以便公司采购时选定；
E
、形成并保留相关的记录或资料，包括可能要求采取的纠正措施要求。
2
采购信息
2.1
公司采用统一的采购文件，在采购文件或其它文件中须清楚注明采购要求及有关
的验证要求。
2.2
公司在相关文件中明确采购的审批要求和采购员资格。
2.3
在相关的采购文件中明确如下信息要求：
A
、产品或服务采购的程序、过程
、设备及人员的认可或资格要求；
B
、质量
/
环境
/
职业健康安全管理体系的要求；
C
、采购的验证安排及产品或服务的放行方式。
2.4
按要求保存有关的记录和资料。
3
采购验证
3.1
品质管理部
IQC
课实施《采购产品验证程序》，按照经批准的检验文件，
对所有采购物料实
施进货检验或验证，以验证采购物料是否符合采购文件的要求。
3.2
公司可以根据合同或协议，派代表到货源处进行复查或
验收，或在本公司的顾客有要求时，
由顾客或其代表在公司内或供方的货源处对物料进行
验证，
但以上验证并不能减少供方提供合格
产品的责任，也不能
排除其后的复验和拒收。
3.3
公司应做好进货检验或验证记录，
以保证以后能利用这些资料来评价供方的质量状况和质
量
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趋势。还应保存各批物料的标识记录，以实现可追溯性。
一、采购流程图（略）
二、采购流程说明
各申购部门根据实际情况及公司的相关规定，
提报材料申购计划，
由所在部门主
管同意后，
到五金仓库核实所请购材料的实际库存是否超过公司的相关规定，
由
系统财传至务总监、总经理批准（根据权限），然后至采购部采购内勤，采购内
勤进行整理建单，系统自动分流至各采购人员，除五金、小品种直接采购外，其
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余均须经相关资信确认后建立询价单并传真至供应商，
要求客户进行报价，
客户
的报价经内勤整理后登记进入系统，
采购人
员负责进行议价，
经过与供应商的几
轮的洽谈，
与每家商定的最终价格与几轮议价结果一并由采购内勤整理进入系统
采购审批表
，相关部门：申购部门主管确认、采购主管或总经理（根据权限）在
系统里签字确认后，
采购内勤按要求订立合同、订购单及相关技术或服务协议，
合同及协议的原件送办公室存
档，
复印件采购内勤保管并扫描进入系统，
并进行
整理登记，
价格审核人员进行核价，
采购人员按合同
要求通催促供应商送货，
内
勤在系统里进行订金、结帐、质保金
管理，材料到公司后，由采购内勤开具收料
单，由保管员通知申购人员按合同要求及相关
标准进行验收，验收合格后入库，
五金仓库保管员进行分类登记，
开具入库单，
并通知申购人员，
采购内勤根据入
库登记，进行消单。
三、采购流程相关要求
1
、申购计划各部门须按公司的相关材料分类规定分类整理，并详细标明要
求、
用途，提供行业标准，要求到货时间等。
2
、计划单到达保管员后，保管人员
根据公司的库存规定修改申购计划。
3
、供应内勤建询价要做到一日内传给具有一定资信的客户，两日内催促客户将
报价传回，并对询价单、报价单、客户资信资料进行整理，并对后续工作采购人
员的议价过程进行整理。
4
、采购人对每种或每批材料与每家供应商的议价不少于三轮。
5
、议价的结果送采购内勤整理，采
购内勤建采购审批表，审批表的附件包括：
各供应商的报价、付款条件、服务承诺与技术
保障及供应商的资信证明等。
6<
/p>
、送交各相关部门签字确认之前须有价格复核人员的确认。
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7
、合同及订购单的内容包括：品种、规格型号、技术标准、技术参数要求、材
质要求、付
款条件、质保金、到货时间、服务协议、保密协议等，对于设备的采
购合同须与供应商签
定将来维修配件的采购要求。
8<
/p>
、采购内勤须对供应商送货进度进行跟踪管理。
9
、采购内勤须对合同所确定的订金
、货款及质保金进行系统管理。
1
0
、
申购人员负责按买卖双方所确认的标准验收，
没有验收或验收不通过，
不得
入库，特殊情况提报总
经理批准，谁验收谁负责。
11<
/p>
、采购员、采购主管、总经理对材料采购价格负责。
12
、整个采购流程结束后，采购内
勤负责建立供应商资信档案，内容包括：供应
商的基础信息资料、
本产品或本行业执行标准、
相关部门对供应商的综合实力考
察
报告、产品的使用及售后服务情况跟踪。
采购流程
目录
采购的流程及相关的单据名称：
采购相关：
采购面试问题大全
采购主管的工作职责主要有：
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采购工程师的职责主要有：
采购员的工作职责主要有：
以下为采购员的基本素质要求
:
战略成本核算流程
展开
<
/p>
采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，
协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
采购的流程及相关的单据名称：
接收采购计划－询比议价－决定－
下
PO
－审核－跟催－收货－付款－退
货。
相关的单据有：
请购单、
采购单、
询价单，
采购暂收单、
进货单、
采购退出、
采购异常退出等等。相关的
ERP
单据有：请购单、采购单、采购暂收单、采购入
库单、采购退出
、采购异常退出等等。
采购相关：
采购（
< br>purchasing
）：是指企业在一定的条件下从供应市场获
取产品或服务作为企业资源，
以保证企业生产及经营
活动正常开展的一项企业
经营活动。
采购实践可分为战略采购（
sour
cing
）和日常采购（
procurement
）两部分。
战略采购是采购人员（
commodity manager<
/p>
）根据企业的经营战略需求，制
定和执行采购企业的物料获得的规
划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、
竞争对手、
供应基
础等分析，
在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、
达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资
源，满足企
业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。
战略采购计划内容包含采用何种采购技术、
< br>与什么样的供应商打交道，
建立
何种关系，
如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，
日常采购执
行与合同如何确立等等。
日常采购是采购人员（
buyer<
/p>
）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物
料需求时间计划，<
/p>
以采购订单的形式向供应方发出需求信息，
并安排和跟踪整个
物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
采购的对象分为直接物料（
BOM
material
）和间接物料（
MRO material<
/p>
），
直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全
部或部分，
间接物
料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和
消耗。
实用文档
采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。
采购的基本原则
成本效益原则
质量原则
进度配合原则
公平竞争原则
什么是采购：
是指通过交换获取物料
和服务的购买行为，
为企业经营在合适
的时间、地点、价格获取
质量、数量合适的资源。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的
人际沟通与协调能力、专业知识。
什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购
计划，遵守
5R
原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提
高。在不影响企业正常生产
下，降低采购成本。
采购员须承担的责任：
采购计划与需求确认、
供应商选择与管理、
采购数
量
控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管
理、采购记录管理。
采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定
，请购，订购，
协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
采购数量计算：本期应采购数量<
/p>
=
本期生产需用量
+
本期末预定库存量
-
前期
预估库存
量
-
前期已购未入库数量
怎样合理降低采购成本：
事先制定合理的采购计划，
查询当前市场行情，
掌
握影响成本的因素和事件。
事中寻找多家合格厂商的报价，<
/p>
制作底价或预算，
运
用议价技巧。事后选
择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。
采购价格构成：供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的
供需关系，生
产季节和采购时机，交货条件，付款条件。
采购商品成本构成：工程或制造的
方法，所需的特殊工具、设备，直接及间
接材料成本，
直接及间
接人工成本，
制造费用或外包费用，
营销费及税捐、
利润。
什么是合适的价格：
采购价格应以达到适当价格为最高目标，
采购员必须以
采购要求，
根据市场行情，
分析物料的质量状况和价格变动情况，
选择物美价廉
的物料进行购买。
怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家
厂商报价。
怎样找供应商：利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专
业刊物，
协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。
供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应
商。
实用文档
合格供应商的标准：
优秀的企业领导人，
高素质的管理人员，
稳定的员工群
体，良好的机器设备，良好
的技术，良好的管理制度。
怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。
专业知识
.
判断力
.
责任感
.
时间观
.
口才
.
采购相关：
采购
（<
/p>
purchasing
）
：
是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务
作为企业资源，
以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
采购实践可分为战略采购（
sourcing
）和日常采购（
procu
rement
）两部分。
战略采购是采购人员（
commodity manager<
/p>
）根据企业的经营战略需求，制
定和执行采购企业的物料获得的规
划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、
竞争对手、
供应基
础等分析，
在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、
达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资
源，满足企
业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。
战略采购计划内容包含采用何种采购技术、
< br>与什么样的供应商打交道，
建立
何种关系，
如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，
日常采购执
行与合同如何确立等等。
日常采购是采购人员（
buyer<
/p>
）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物
料需求时间计划，<
/p>
以采购订单的形式向供应方发出需求信息，
并安排和跟踪整个
物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。
采购的对象分为直接物料（
BOM
material
）和间接物料（
MRO material<
/p>
），
直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全
部或部分，
间接物
料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和
消耗。
采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。
采购的基本原则
成本效益原则
质量原则
进度配合原则
公平竞争原则
什么是采购：
是指通过交换获取物料
和服务的购买行为，
为企业经营在合适
的时间、地点、价格获取
质量、数量合适的资源。
采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的
人际沟通与协调能力、专业知识。
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什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购
计划，遵守
5R
原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提
高。在不影响企业正常生产
下，降低采购成本。
采购员须承担的责任：
采购计划与需求确认、
供应商选择与管理、
采购数
量
控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管
理、采购记录管理。
采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定
，请购，订购，
协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。
采购数量计算：本期应采购数量<
/p>
=
本期生产需用量
+
本期末预定库存量
-
前期
预估库存
量
-
前期已购未入库数量
怎样合理降低采购成本：
事先制定合理的采购计划，
查询当前市场行情，
掌
握影响成本的因素和事件。
事中寻找多家合格厂商的报价，<
/p>
制作底价或预算，
运
用议价技巧。事后选
择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。
采购价格构成：供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的
供需关系，生
产季节和采购时机，交货条件，付款条件。
采购商品成本构成：工程或制造的
方法，所需的特殊工具、设备，直接及间
接材料成本，
直接及间
接人工成本，
制造费用或外包费用，
营销费及税捐、
利润。
什么是合适的价格：
采购价格应以达到适当价格为最高目标，
采购员必须以
采购要求，
根据市场行情，
分析物料的质量状况和价格变动情况，
选择物美价廉
的物料进行购买。
怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家
厂商报价。
怎样找供应商：利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专
业刊物，
协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。
供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应
商。
合
格供应商的标准：
优秀的企业领导人，
高素质的管理人员，
稳定的员工群
体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。
怎样对
供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。
专业知识
.
判断力
.
责任感
.
时间观
.
口才
.
采购面试问题大全
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通常我们在面试采购员时，
会遇到各种各样的问题。
现在我们把采购面试所
要遇到的问题做了一个总结与归纳，希望这些分析能够帮到更多的朋友！
1
、有一
批物料你已经下订单通知供应商生产，但接到通知说因为客户已取
消此订单，但公司其它
的产品又不可能用到。请问你该如何解决，而且要有
3
个解决方
案？
答
：
这个问题太笼统，
不过碰到这种情况时，
首先得了解供应商对你所下订
单的完成状况，
同时要求供应
商停止订单的生产。
根据供应商的反馈来决定处理。
A.
若供应商还未进行订单的正式生产，
可与供应商协调取消此单，
请其帮忙将所
订原材料用于其它产品的生产。
B.
若供应商已进行了生产，
要求供应商提供准确
的生产数量，
再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用？若将来
有
用，
只需与供应商协调将送货期推后即可。
< br>若不可能再用，
应该向客户索取已生
产物料的赔偿金。<
/p>
若客户以毁约日期在合同准许之内为由，
不做任何赔偿时，
应
尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否
有利用价
值？尽可能将损失降到最低。
2
、为什么选择做采购？
答：
A<
/p>
可以熟悉商品市场，增长见识。
B
、可以
接触不同的人，提高语言交
流能力，增强个人魅力。
C
、其次要做好采购是不容易的，个人发挥空间比较大，
对个人发展很有帮
助。
采购的压力－如何以成本结构为导向，
保证商品采购为最<
/p>
低成本。
3
、采购员的价值体现在哪里？谈谈你对采购的认识？
答：
采购为公司节省
1
元相当于销售卖出
11
元的货，
这就是采购员的价值，
作为采购就是按照公司的需求，
生产产品的需要，
从公
司利益出发买到所需的物
品，即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，那么你算一个
合格的采购。
< br>4
、采购员应该怎样去开发新的供应商？
答：
开发
供应商每个公司都有自己的流程，
大体是先收集供应商信息
（网
上，
展览会，
朋友介绍，
供应商自荐等
）
-
进行供应商问卷调查
实施调查
-
评估
-
供应商送样
-
合格
-
列入合格供应商；不合格则重新找。
5
、
IC/
电容
/
电阻
/
晶振有哪些封装？
答：
IC
，电容，电阻大多是盘状的料带封装，
IC
也有盒装的，晶振要经过
无尘车间封装，成品是用盒装的每层之间都隔有海绵
6
、电子料的市场价格怎样？
答：这个不好说，变动很大，自己查查最近的价格。
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7
、
客户突然取消定单，
而物料又回到工厂了，
供应商不同意退货
(
不能向客
户索赔<
/p>
)
？
答：
通常这种情况，
在采购行业中比较少发生，
因为你跟客户有签定一系列
的合同，
跟你的供应商也有签定一系列的合同，
当客户突然取消
订单的时候，
并
不是说客户只是说把订单取消，
而不给予任何处理方式，
一般来讲，
客户肯定会
给予你一些处理的方式，
例如说：
为这批货找
新的买家，
需要一定的时间，
所以，
这
时候，一般来讲，口头上客户是说要找新买家，可是时间不等，你只能去想办
法通过各种
渠道去帮助客户，
同时适当的跟供应商沟通，
如果此款产品是行
业中
通用了，
也就是说是标准件，
可以
适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品
销售出去，用双方合作的诚信关系，试着去
说服供应商，如果供应商不帮忙，不
同意退货的话，
只能跟老板
或是跟客户商量，
把这批货收下来，
然后试着找这个
产品的同行，
或是寻找一些相关信息，
看能否把这
批货卖出去！
因为采购商都有
跟供应商签定合同，不是供应商问
题的时候，采购商不可以轻易的作退货处理；
8
、公司产品的成本呢
答：原材料费用
< br>+
制造费用
(
水电、人工、维修
、包装、检验、机器折旧、报
等
)
管
理费用
+
税收
+
利润
+
运输
9
、如何
让公司同供应商共同发展？谈谈你对采购战略的看法？
答：
这个问题比较大，
但无非是在技术进步、
成本的降低、
供货周期的缩短
、
质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。
采购需要的是最好有专业知
识，
有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定
的了解，实行买
卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，
提出往后的发展目标及战
略目标，
让供货商有一个明确思想，
全力配合我司的一
个开发过程。
10
、如何维持旧供应商关系系？
答：
供应
商关系的维护：
因为供应商不是客户，
没有必要经常主动打电话
去
联络感情，
有必要时才进行联络，
一
般供应商都会主动打电话给采购，
公事公办，
如果是私事就像对
待普通朋友一样就可以了
!
11
、介绍一下工作经历，说说以前的采购部门日常工作、部门组织
结构、直
接上司是谁？部门人员分工情况介绍？
答：
<1>
开发合格供应商及与现有合格供应商保持紧密联系
<2>
询
价，比价，议价，且适时，适量，适质。适价购进公司所需材料
<3>
供应商日常评鉴及考核管理
<4>
依
据用料需求发出订单及交期跟催
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<5>
与供应商协商如何处理来料异常
<6>
配合采购经理达成部门目标
<7>
提供快速准确的报价给客户
<8>
提
供最新的市场行情并参与采购决策
<9>
提供物料代用品并分析替代的可行性以降低采购成本
<10>
以最快速度处理品质异常
<11>
每日订货追踪日报表之制定
<12>
跟催当日及明后两日物料状况
<13>
依据
SQ
下达
PO
单
<14>
新供应商开发及新机种物料的询价，议价，比价
12
、如何判定供应商报价的真实？
<1>
通过多家比价
<2>
通过成本分析
<3>
通
过该产品的功能定位来自行与同等产品比较进行确定
13
、
老供
应商每次报价都略高于新供应商，
但沟通后又同意适当降低，
应
如
何处理对这种情况
答：
分开走货，
从新供应商小批量购进。
当然此批如果还是从老供应商走大
部分。因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等
一些方面
，我必须小批量试样后才能做出最后决定。
另外一般来说公司一样产品的分额应该是
37
开，谁的有优势谁占大头。实
际生产中会有各种状况出
现，
有两家供应商才能有效的去解决这些问题。
如果最
后老供应商价格比新的高，
那么我会从新的买大头，
但是仍然会维持与老供应商
的供求关系，
一个长期往来的供
应商是一笔财富。
价格一致我会从老供应商那买
大头，保留新供
应商的供货资格。
14
、供应商请吃喝时怎么处理？
答：
我说
原则上都拒绝，
无法拒绝的就邀上其它同事赴约。
老板不怎么满
意
他说应邀请上司去就可以了，不能叫其他人去！这点以后要注意了
实用文档
15
、供应商物料有问题时如何处理？
答：
如果
货款还没有全额付完的话，
扣部分货款，
以此要求供应商提供退
货
补货或折扣的要求。
如果是客户指定要求用那家厂商的话，<
/p>
提供检验报告以及有
问题的样本给客户，
向客户告状，
另外考虑开发同类产品的供应商，
避免守制于
该供应商！
16
、有款物料采购额约
30W/
月，要选多少家供应商较合理？
答：个人认为还是要视情况而定。如果供应商有实力，有品质
，服务好，一
个厂家供应也未尝不可。
30
万的货款数目也不是很大。
(
当然后备厂家也是必须
要有的
)
。两家厂供应，我认为是最好不过的
。相互之间有个比较，而且还能相
互制约。厂商太多，效果可能反而不好。货款相应少了
，厂商的积极性也不会太
高。相应的后遗症可能还比较多。如退货，到底是那家厂的，可
能到时还会令你
头痛。
17
、
你以
前的公司有年度采购计划或降价目标吗？谈谈你们是如何实现或达
到的；
答：
< br>每一个正规公司都有这样的计划，
在市场没有大的变化下，
是按原计划
进行的，
对于最后比原计划还要低的成本下，
公司高层给予了差价的
10%
的奖励。
降价一就是多寻厂商报价，
再就是找可替代的新材料替代来降价，<
/p>
货源最好从生
产商拿货减少中间商的差价，
还有付款方面可以缩短或加长，
再就是做好计划对
常用物料统
购，
量大单价可以再优惠，
找几每月货款较多的供应商商量谈价
，
告
知公司明年的计划与大概的订单量去与供应商谈，
让供应商看到以后的希望，
自
然他就同意降了。
18<
/p>
、如果你被本公司录取，你将如何开展你的工作？
答：
“首
先听取领导的指示和要求，然后就有关情况进行了解和熟悉，接下
来制定一份近期的工作
计划并报领导批准，最后根据计划开展工作。”
19
、
如果
有一家供应商的货，
品管说是供应商的来料不良，
而供应商说是
他
只能做出这种程度，身为采购会怎么办？
答：有两种可能：
1
、如果公司还可以用这种料，就申请特采，同时修改进
料检验标准，在可用范围内，修改一个上下限，如果以后再来料，品质按照新修
改的检
验标准验货，这种货就可以用了。
2
、如果这种料确实有品质问
题，公司
根本没办法用，在对方无法改善的情况下，建议更换新的供应商。
20
、如果供应商交期无法达成，采购应怎么办？
答：如果供应商的交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求
对方改善，可
根据交期未达成而影响公司生产情况的程度，
给予
扣款或延迟付款，
以督导并强