企业常见问题归纳
-
企业常见问题汇总
1
、领导总是没时间，而下属总是没工作
根本原因
：（
1
）老板不
懂得授权与监督；（
2
）没有锁定责任；（
3
）员工没有工作的动力。
导致
后果
：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工
能力得
不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不到成长，打
造不出
一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
解决方案
：（
1
）明确监督和授权的平衡；
（
2
）明确一对一责任，制定奖惩；
（
3
）培养下属的思考及解决问题的能力；
（
4
）公司战略和个人战略一体化。
2
、老板有方向、没力量，员工有力量没方向
< br>根本原因
：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。
导致后果
：有好的战略，因执行不到
位，达不到预期的结果。
解决方案
：
（
1
）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努
力方向；
（
2
）制定
战略目标时，要具体量化、有可操作性；
3
< br>、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台
根本原因
：（
1
）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（
2
）高层以自我为中心，而不以公
司的结果
为导向。
导致后果
：（
1
）战略无法执行，达不到结果；（
2
）企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案
：（
1
）通过明确企业远景、战略目标、价
值观，使高层思想统一；
（
2
）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
（
3
）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范
。
4
、在渡过创业阶段
后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因
：（
1
）高层跟着老板打拼，积累了一定的
财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地
位，便会在企业中培养亲信，并且把有能
力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老
板谈条件及加薪；
（
2
）企业没有更加长远的战略；
~
（
3
）企业没有建立短期和长期的激励机制。
<
/p>
导致后果
：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
解决方案
：（
1
）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；
（
2
）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。
5
、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思<
/p>
想，造成企业失去活力
根本原因
：（
1
）在老板层面及元老层面不以结果为
导向，而以过程为导向，元老没有危机意识；
（
2
）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；（
3
）老板缺乏忧患意识。
导致后果
：
给新员工设置障碍，新的管理方法无法执行，企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发
展
。
解决方案
：（
1
）老板要有狼性，企业形成狼性文化，
（
2
）制定淘汰机制，制造危机意识。
6
、企业越做越大，管理者越来越累
根本原因
：（
1
）管理者不懂授权；（
2
）公司治理结果需要改变；（
3
）制度流程还不健全。
< br>导致后果
：（
1
）管理者没有时
间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。
解
决方案
：（
1
）领导者要学会授权；（
2
）建立合理的治理结构；（
3
）完善企业的制度流程。
（
4
）建立合理的责、权、利制度
7
、领导相互牵制，
“
三个领导一个兵
”
，下属做事，不是
“
左右为难
”
，就是
“
进退两难
”
< br>根本原因
：（
1
）岗位职责不明
确
导致后果
：（
1
）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
解决方案
：（
1
）明确岗位
责任；（
2
）责任一对一。
;
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E
8
、
“<
/p>
张飞
”
领导
“<
/p>
诸葛亮
”
，不懂装懂，对专业人士指手画
脚，评头论足
根本原因
：（
1
）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
导致后果
：（
1
）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
解决方案
：（
1
）领导做对
的事，下属把事情做对。（
2
）对事情结果负责任。
9
、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主
要领导职位；人才战略产生管理内耗
根本原因
：（
1
）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于
面子问题，不愿下手；
（
2
）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果<
/p>
：（
1
）不胜任者占据位置，能人有能力
没有发挥余地，人才内耗；
（
2
）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭
。
< br>
解决方案
：（
1
）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；
（
2
）人力资源的储备；
10
、员工总是不尽力
根本原因
：（
1
）员工
付出与回报不成比例；
（
2
）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
（
3
）缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果
：
员工只做任务，不做结果。
解决方案
：（
1
）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
（
2
）让所有员工
明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（
3
）让每个部门制定工作的详细流程；
<
/p>
（
4
）用淘汰机制激发员工行动能力。<
/p>
11
、制度一条条，执行没办法
根本原因
：（
1
）
制度太复杂；
（
2
< br>）流程可操作性不强；（
3
）监督不到位。
导致后果
：制度形同虚设，达不到结果
解决方案
：制度制定后，执行力实施的三化原则：
（
1
）流程化：事前做什
么？事中做什么？事后做什么？
（
2
）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。不能量化，<
/p>
就难以考核；
（
3
）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施
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12
、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
根本原因
：（
1
）执行中追求完美；
（
2
）老板对结果不够坚定。
导致后果
：
0<0.1
过于追求完美的结果往往等于
0.
解决方案
：（
1
）执行中，速度第一，完美第二；
（
2
）阶段性地检查结果；
（
3
）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺
二、结果导向
三、永不言败
13
、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
根本原因
：（
1
）议的
结果不明确；
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^, b/ I
（
2
）没有设立流程
导致后果
：
失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。
解决方案
：设立会议流程
（
1
）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结
果，一切以结果为导向。
（
2
）会议中：只谈与结果有关的话题。
（
3
）会议后：总结，作出具体实施方案。
14
、付出比计划多
10
倍的精力，可往往只得到计划中
10%
的结果
根本原因
：（
1<
/p>
）没有定义好阶段性的结果；（
2
）计划
太完美，执行没有重点；
（
3
）缺乏监控流程。
导致后果
：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果生存，长期没有结果，企业就无
法持续。
解决方案
：（<
/p>
1
）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；
（
2
）定义好阶段性的结果，并检查与监督
；
（
3
）根
据结果设立计划实施的流程
15
、部
门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
根本
原因
：（
1
）责任没有锁定好；
（
2
）奖罚不明确
导致后果
：企业内部形成推诿、扯皮
风气，导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
解决方案
：（
1
）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误
，没有推卸责任的机会）；
（
2
）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
（
3
）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋
升对象，树立榜样。
16
、员工总有
很多
“
道理
”
，让你觉得他没有做好事情是有原因
根本原因：（
1
）
老板对结果的定义不明确；（
2
）员工只是在做任务没有做结果。
导致后果：（
1
）
员工做事，
但没有做到想要的结果；（
2
）效率低下。
解决方案：
（
1
）领导者要明确结果。
（
2
）员工跟上级沟通上级想要的结果。
S
（
3
）明
确执行力的定义：任务
≠
结果个
17
、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形
根本原因：
熟人文化，凡事
< br>“
情在前，理在后
”
导致后果：
制度形同虚设
解决方案：（
1
）领导者观念要突破，凡事
“
理在前，情在后
”
（
2
）制度
的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
18
、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
< br>根本原因：（
1
）老板过于依赖能人；
< br>
（
2
）人力资源储备不足
导致后果：（
1
）制度变形
让员工感觉不公平；（
2<
/p>
）能人可以成就你，也可以毁灭你。
解
决方案：（
1
）在制度面前，人人平等；（
2
）作好人力资源储备
19
、你的团队不缺能人但缺乏活力
根本原因：（
1
）员工不明确自己的结
果；
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（
2
）公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果：（
1
）员工有能力，没有发挥出来
解决方案：（
1
）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
（
2
）设立完善激励机制、淘汰机制。
20
、关键人员
“<
/p>
叛逃
”
造成巨大损失
根本原因：（
1
）制度不完善；
（
2
）授权与监督不平衡
（
3
）能人体系；（
4<
/p>
）核心员工的管理
导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失