OKR
-
“
OKR
”全称为“
O
bjectives and Key Results
”，即“目标和关键结果”。这
种考评制度
最初由英特尔首创，而
Google
在成立不到一年时采纳了投资者约翰•多尔（
John
Doerr
）的
建议、引入了这一制度，并且沿用至今。
OKR
适用于公司、团队以及个人，是一种简便易行的绩效考评方式，而
G
oogle
旗下风
投机构
Google
Ventures
的合伙人里克•克劳（
Rick Klau<
/p>
）去年曾经对
Google
的
OKR
制度
加以讲解。
制定
OK
R
的基本方法是：首先，要设定一个“目标”（
Objecti
ve
），这个目标务必是
确切的、可衡量的，例如不能说笼统地
说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网
站速度加快
30%
”
或者
“融入度提升
15%
”
之类的具体目标；
然后，
设定若干可以量化的
“关
键结
果”（
Key
Results
），用来帮助自己实现目标。
克劳在
G
oogle
负责博客平台
Blogger
时，每个季度都会制定几项目标，其中有一个季
度的目标是“增强
Blogger
的声望”——当时
Blogger
虽然已经规模很大，但人气正在被
Tumblr
等新兴平台蚕食。针对这一目标，克劳列出了
5
个非常容易衡量
的关键结果，包括
在
3
场业界大型活动
上做演讲、
协调
Blogger
十周年
庆公关活动、
创建官方
Twitter
帐号并
定期参与讨论，等等。
克劳还表示，
Google
既有年度
OKR
，也有季度
OKR
：年度
OKR
统领全年，但
并非固定不
变，而是可以及时调整；季度
OKR
则是一旦确定就不能改变的。此外，
Google
从公
司、团
队、经理到个人都有不同层级的
OKR
< br>，所有这些
OKR
共同确保公司按计划正常运营。
Google
员工通常每季度会制定
4
到
6
个
OKR
，
目标太多也会令人焦头烂额。
到了季度末，
员工需
要给自己的关键结果打分——这个打分过程只需花费几分钟时间，分数的范围在
0
到
1
分之间，而最理想的得分是在
0.6
到
0.7
之间。如
果达到
1
分，说明目标定得太低；如
果
低于
0.4
分，则说明工作方法可能存在问题。
在
，上至
CEO
拉里•
佩奇（
Larry
Page
）下至每
一位基层员工，所有人的
OKR
都
是对
内公开的，所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前
OKR
和以往的
OKR
评分。
OKR
的公开化有助于
Google
员工了解同事
的工作——例如，
克劳负责
YouTube
网站主页时，
有些同事可能想在
YouTube
上放一段产品推广视频，这时候他们可以查看克劳的
OKR
、了解
一下他在当季度的工作，从而判断该如何与
Yo
uTube
团队协商这件事。
OKR
不是决定员工晋升的一项指标，但是它们可以帮助员工关注自己取得的成绩。克劳
表示，
他为晋升做准备时，
只需看一下自己的
OKR
，
就能对自己为公司做过的事情
一目了然。
（悠拉）
还你一个完整的
OKR
作者：绩效管理专家上海行隆咨询
这
阵子大家一直在讨论
Google
的绩效考核方法
OKR
，我们发现很多文章和说法存在错
误和误导，
现将其来龙去脉，操作步骤，操作技巧阐述如下，供大家参考。
OKR
全称是
Objectives
and Key Results
即目标与关键成果法，
OKR
是一套定义和跟踪目
标及其完成情况的管理工具和方法
: 1999
年
In
tel
公司发明了这种方法
,
后来被<
/p>
John
Doerr
推
广到
Intel
和
Oracle Goog
le,LinkedIn
等逐步流传起来，
现在广泛应用于
IT
、
风险投资、
游戏、
创意等以项目为主要经营单位的大小企业。
在此一定要啰嗦几句咯：
中国人喜欢根据字面意思理解，
< br>而且对英文的字面意思的理解
有不够深入和透彻容易陷入死胡同，
Objectives
是目标，
Key
Results
是关键结果，这玩意儿
咋整呀，越想
搞得自己越迷糊。其实
Objectives
是目标是没错的，
Key Results
是关键结果也
没错，
只是这里说的关键结果和我们理解的关键结果不同，
HR
s
是指为了实现目标我们必须
做的事情，那么有人问为什么没有
用
task
呢，
KRs
是产出导向（
Outcome
based
）而不是做
事导向的（
Task based
）
。
所谓产出导向就是关注做事情的成果，
而不是仅仅关注事情做了没
有。如果你能这么想，你就越想越觉得来外选词的精准咯，不
然你心里一直有个结，会一直
骂老外的，不是说不能骂，主要是影响学习效果。
企业的生死都决定于其目标
,
目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方
法。
< br>OKR
要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体
行动。
专注绩效管理１２年的专业咨询公司上海行隆咨询有句名言“所有的目标都是通过
行动实
现”
。企业的生死要么是方向的问题（战略和目标）要么
是行动的问题，行动不能直接支撑
目标实现，这样的行动是在“杀害”这个公司，因为这
样的行动不但浪费人力、物力、财力
而且甚至有可能抵消、阻碍甚至破坏其他人的正确行
动。
OKR
的特点是简单、直接、透明。
细细品味发现这个和上海行隆咨询一直所倡导的简单、
容易操作和抓住重点多么的有<
/p>
“默契”
呀！
l
简单：操作简单，每个被考核者的目标不超过
5
个，目标多了方向不清晰，重点不明
确。每个目标
不超过
4
个具体
KR
（具体行动）
。简单就是抓住重点，容易操作；
l
直接：每个
KR
< br>都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完
成，最不能接
收的就是可能有帮助；
l
透明：<
/p>
每个单位、
每个人的目标和
KR
，
以及最终的评分都是对整个公司，
甚至对每个
人都是公开和透明的。
一来有助于团队合作，
< br>二来有助于公平，
三来是一个不错的激励手段，
总是完成
的不好是很丢人的咯。
目标必须明确具体、
< br>可测量且全公司范围内统一的。
明确和具体大家都可以理解，
在此
不作赘述，
全公司统一的包含横向的统一和纵向的统一
。
横向的统一是指公司各个部门和团
队的目标甚至个人的目标都
是向着公司的战略目标去的，
方向是统一，
大家各负责不同的部
分和不同的职能而已；
纵向的统一是我们操作过程中常犯的错误
，
很多绩效管理失败的公司
出现这样的状况：总经理给各个部门
经理的打分一般，因为他们的目标完成情况确实一般，
而部门经理基于不想做坏人和基于
反正奖金是公司发的，
能多给就多给点儿的想法，
给每个
下属都打高分。
出现这样的状况多数原因就是实现目标的纵向统一，<
/p>
导致考核内容不能一层
支撑一层。
纵向统
一的考核内容必须是一层支撑一层的如：
公司层面是项目完成率，
项目团
队的是负责项目的按时完成与否，项目成员的是分担项目工作按时完成与否。<
/p>
OKR
的好处有哪些？
l
规范思维，核心目标突出；
l
沟通更精准，让每个人都很清楚什么对他们是最重要的；
l
建立测量过程的指标，时刻了解我们距离目标还有多远；
l
使组织的努力更聚焦。
如何成功实施
OKR
。
第一步：设定目标。目标务必是具体的、可衡量的，例如不能说笼统地说“我想让我的<
/p>
网站更好”
，而是要提出诸如“让网站速度加快
< br>30%
”或者“融入度提升
15%
”之类的具体
目标；不能说“使
gmail
< br>达到成功”而是“在
9
月上线
g
mail
并在
11
月有
100
万用户”
。
目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，
1<
/p>
为总分的评分，
达到
0.6-0.7
是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成
目标的情况。
绩效专家上海行隆咨询在
10
多年的咨询经验总结出的接近黄金分割的
0.65
法
则（黄金分割
0.618
）员工通常
每季度会制定
4
到
6
< br>个目标，目标太多也会令人焦头烂额。
目标必须达成共
识，
目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。
绩效专
家行隆
咨询有句名言：没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点
。
实施的关键流程：
从上至下，
目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
个人自己
想做什么，
和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。
那他可以通过先查阅上层的目
标，
在自己想做的事情
范围内找到能对公司目标有利的部分，
将他拿出来和自己的管理者进