陈云青-如何做一名出色的主管
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《如何做一名出色的主管》学习心得
写在前面的话
系统地学完《如何做一
名出色的主管》系列光盘后，我想大家都会从自身角度说出自己的心得、体
会、感触和启
会。但是，“不习惯的事情就不容易做，即使你相信这件事是对的，也还是如此。”培训
的层次提到，教育使知道，训练是能够。任何管理体系的贯彻执行都需经过一个宣导、教导、辅导、督
导的过程。同样我们培训也需经过一个学习、复习、练习、实习的过程，学习、训练之后还要经过实 践
的磨炼方可熟练进而干炼，不要指望一次培训能促成行为转变。昨天大家吃饭时，闫总
提到“我听我忘、
我看我记、我做我会、我教我有”其实也说明了这一点。
要运用所学的知识，最好的方法就是开始做。以员工激励中讲到的“表扬”
和“批评”为例，建议
大家接照规范的步骤做起来。而且，我们不要求一开始就必须做得
完美无缺。所以，我们大家有必要从
现在开始就行动起来！
第一讲
角色认知
中层管理人员组织好部属的
前提应是组织好自己，其中包括角色认知、时间管理和自我认知。组织
好部属则包括
1
．目标管理→计划管理
2
．绩效管理→在职辅导→解决问题（授权→年终绩效评估）
3
．人员管理→激励→沟通→员工在职生涯规划<
/p>
4
．团队管理→建立有效的工作风格
管理体系并非独立分割而是成网络的，甄选招聘、角色认知、时间管理、目标管理、在职
辅导、员
工沟通、领导与授权、绩效管理、员工激励、培训开发、薪酬体系、职业生涯、
团队建设等都是这张网
中的结点，而这张网我们现在还没有织好！
主管扮演的三大角色
1
．信息沟通角色
①
及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。
②
迅速将市场信息及部属情况反馈到上级，以供上级决策用。
③
横向部门之间及时交流信息、进展
情况以便更好协作，并与市场发生联络。
2
．人际关系角色
①
在上级面前是被领导者，完成上级
指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。
②
在同级面前是协作者的角色。
③
在用户面前是公司形象的代表，代表公司履行各项职责。
3
．决策角色（目标转化为任务，资源转化为成果）
资源包括人、财、物、信息，其中以人和信息为重。实行“人本管理”将人的
潜力更好地发挥。
①
把上级下达的任务转化为部门目标并有效解决目标实施中的问题。
②
帮助解决部属目标中遇到的问题。
③
善于发现将来的问题，并将问题转
化为机会作为自己规划的依据。
主管需具备的三大能力
1
．专业能力（解决问题、最终结果）
2
．决策能力（不仅今天、明天）
<
/p>
3
．沟通的能力（要考虑将更多的时间用于沟通）
管理的
5
项基本职能
1
．计划――建立目标制定计划和程序
2
．组织――建立一个有效地组织去完成企业的目标
3
．指导――通过对部属的激励、在职辅导去达
到目标
4
．协调――加强团队内和团
队间的协作去达到目标
5
．控制――
建立各项标准在上标和结果之间进行必要的调整与控制
主管工作现状调查
1
．喜欢抓业务工作
2
．责任心强，习惯依靠个人的努力去完成任务
3
．事无巨细，不善于授权
4
．虽有工作目标，但缺乏工作控制
5
．不善于、不习惯做计划
6
．救火现象普遍
7
．未经过系统的管理技能培训
8
．不善于建立有效的工作网络、工作团队
9
．认为对人的管理是人事部门的事
10
．不善于招聘、选拔、培训发展激励等人力资源管理的工作
很多中层管理人员的晋升缘于业务精、责任心强，岗位调整角
色未调整，出现上述现象也就不足为
奇了。未经过系统的管理技能培训的解决办法就是“
补课”！人力资源管理的工作由人力资源部牵头而
后大家共同推进。因此，人力资源管理
不单纯是人力资源部的事，而大量具体的工作还需在职能部门内
部完成，人力资源部的工
作是引导、辅助与支持。
管理者的角色转换
1
．专才→通才
2
．依靠努力→依靠团队建立工作网络。利用他人的实现组织目标
< br>
3
．善做具体业务工作→做管理领导工作，花较少的时
间做具体的业务工作。
4
．认同技术
性强的职业→对管理职业有认同感
自己角色认知（主管的工作风格）
1
．工作风格的测定：认知自己的行为倾向，行为特征以及改变工作中的不良行为。创造和
谐的工
作环境提高工作绩效。
2
．卢因的行为模式
B=
（
< br>PE
）
P
――个体变量、个体特征：气质、性格、兴趣、能力
E
――环境变量
3
．人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在
不同的环境下，
会产生不同的工作行为，即不同的工作风格。工作风格是一个人在工作中
的行为表露，正常环境的工作
行为与压力环境下的工作行为是不同的。
< br>
主管的
4
种工作风格
工作风格
优点
想象设计者
富
有
想
象
力
，
有
创
造
性
的
，
善
于
探
索
，
规
划
，
能
纵
< br>观
全
局
缺点
不
现<
/p>
实
，
理
论
化
易
动
感
情
，
易
受他人影响
严
肃
，
保
守
，
谨小慎微
目
光
短
，
粗
心
< br>，
缺
乏
分
析
工作出发点
工作风格与自我管理
1
．认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风格，力求最大的工作绩效。
2
．认知本人与他人的工作风格，便于相互理
解，相互合作，制造和谐的工作气氛。同事间扬长避
短，团队协作。
3
．主管了解下属的工作风格，便于工作安排，把合适的
人放在合适的岗位。
4
．便于组班子组合搭配优化
单一任务→同质结构
上层管理→异质结构（避免一边倒）
让合适的人做合适的事，有理论依据和指导
< br>主管的四种工作风格，我们的各级管理人员自然也不会跳出这个圈子。明白了其中的道理，我们需
要做的是扬长避短，力求最大的工作绩效。彼此间多一分理解，必要的沟通不可或缺。
第二讲
时间管理
时间管理的发展
第一代时间管理――备忘录型
特点：纸条或备忘录本，一方面顺其自然，一方面抓紧时间安排
第二代时间管理――事先安排规划行程
特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任
第三代时间管理――规划，制定优先顺序，操之在我
特点：明确价值观，制定中，长，短期目标，将每天的活动排出优先顺序，有详尽的计划表，组织
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
人际关系者
群
体
协
作
者
，
善
于
表
达
，
温
和
忠
诚
，
信
任
并支持他人
办事系统者
认
真
有
条
理
，
善
于
分
析
定
量
能力强
激励行动者
进
取
心
强
，
行
动
迅
速
，
办事果断
表。
第三代时间管理最大的贡献是：将目标与计划置于价值观之上
第四代时间管理
1
< br>．注意单位时间的价值，而非单位时间的效率（一、二象限）
< br>2
．超越时空（今天要管理明天的时间，第二象限）
<
/p>
3
．以人为本的价值观（人的价值观统一）
4
．系统的而非个人的时间管理
四象限工作性质分析
1
．重要且紧急
A.
紧急状况
B.
迫切的问题
C.
限期完成的会议或工作
2
．重要但不紧急
A.
准备工作计划
B.
预防措施
C.
价值观的澄清
D.
人际关系的建立
E.
增强自己的魄力
3
．不重要但紧急
A.
造成干扰的事、电话
B.
信件、报告
C.
会议
D.
许多迫在眉睫的急事
E.
符合别人期望的事
4
．不重要且不紧急
A.
忙碌、琐碎的事
B.
广告、函件
C.
电话
D.
浪费时间
E.
逃避性活动
如果
A
部门的一项重要工作需要
B
部门配合，而
B
部门主管觉得这项工作
并不重要或其服务意识不
尽人意，工作配合效果可想而知。所以，整个组织是一盘棋，而
每一位管理人员都应跳出自己所在的圈
子（部门或岗位）从公司角度看问题。另外，更高
一层的主管领导应从全局出发把控局面。这要求上下
系统思维，步调一致。决策执行前应
将工作的意义及重要性贯彻下去，否则难免出现
“拿令箭当鸡
毛”
的应付现象。当然，“拿鸡毛当令箭”也是我们不希望看到的。
案例分析
第一步：将各项工作
按其价值的大小一分为二，
1
、
2
象限为重要，
3
、
4
象限为不重要；
第二步：根据各
项工作的完工期限远近分为
1
、
4
象限为急迫的，
2
、
3
象限为不急迫；
第三步：对王的工作定位，并分析其工作现状
1
．重要且紧急
A.
与华金公司讨论定价，
3H
B.
中实公司的合作意向书，
2H
C.
天际公司的货未到？
D.
上级要求上报三个月的业绩报表，
2H
E
周五业务会提前，
1H
2
．重要但不紧急
< br>A.
共邀午餐，讨论促销会策略，
1.5H
B.
讨论索赔案处理，
1
H
3
．不重要但紧急
< br>A.
人事部要上报新员工试工期表现结果报表
将这项工作列为“不重要”，作为人力资源部负责人会很气愤。：）所以，我们大家换位思考一下
。
部门内一项工作需要其他部门配合而且你觉得这项工作很重要时，别的部门是否也如你
一样认为这项工
作很重要。一件事紧急与否我们容易达成共识，因为有完工期限的约束。
但重要与否恐怕不同人有不同
的标准，尤其是跨部门需要协调配合的工作。建议大家增强
公司内部各职能部门间互为客户的意识，配
合的过程中也有一分心理换位的“用心”。<
/p>
4
．不重要且不紧急
A.
阅读内部刊物，
1H
<
/p>
B.
打电话给
12
客户，
30
分钟
< br>C.
聆听电话留言，
10
分钟<
/p>
D.
完成文件归档，
< br>1H
第四步：问题与措施
第一象限：抓紧做，返回第二象限
第二象限：重点做，按计划有步骤地做，为明天做准备
第三象限：不花时间，少花时间，授权下属做
第四象限：平衡好被支配的事情，不被迷惑，争取自由，返回一、二象限
第五步：时间价值
=
工作价值
将
4
个象限时间合理的科
学配置，将会遇到
15
项阻力
15
项浪费时间的主要因素
1
．控制：
⑴
电话打扰
⑵
不速之客顺便来访
⑶
信息资料不全
⑷
缺乏自我约束
⑸
不善于拒绝
2
．计划：
⑹
试图完成过多的工作或不切实际的时间预算
⑺
“消防救火”或“危机型”管理
⑻
没有目标、优先次序、每日计划
⑼
搁置未完成的任务
3
．传递：
⑽
频繁的会议
⑾
信息不足，或不清或过多
4
．决策：
⑿
优柔寡断或拖延
5
．组织：
⒀
混淆职责与职权
⒁
办公桌杂乱无章
6
．指挥：
⒂
无效的授权
7
．人力：０
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
方法一、科学全面做计划
将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策；
严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然。
方法二、严格计划控制过程
明确计划控制点（尤其是关键控制点），设立控制检查人；
检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表；
预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。
方法三、对已出现的“救火”问题
及时处理，不要拖延；
及时总结，将例外问题转入例内问题。
第六步：系统思维
面对变化的环境，
应变能力要强，突出第二象限管理法牢牢抓住关系企业持续发展，价值创造的大
事，上下
系统思维，步调一致。
时间管理理论适用范围
第一代：备忘录，适用于小作坊，小店管理，对突发事件无助
第二代：计划效率手册，但与工作价值脱节
< br>第三代：当公司进一步扩大，管理范围扩大时，价值观的问题，步调一致的问题突出了，所以，必
须抓授权，抓规划。“先问结果，再做耕耘”。
第四代：公司规模进一步扩大，环境变化更为剧烈
靠远景管理：长远规划，企业文化，员工发展
超越时空：展望将来，可持续发展
人本管理：学习力，团队建设
系统思
维：
5
项修炼，学习型组织
第七步
有效运用工作日程管理表
将每天工作内容列入此表；
分析每项工作的性质，排出优先次序；
拟定处理对策。
时间管理的具体方法
1
．此事花多少时间→取决于该项工作的重要性
该项工作何时完工→取决于该项工作的急迫性
2
．管理今天的时间→运用第四代时间管理
4
象限管理法
管理明天的时间→适用第二象限大石头管理法
总结昨天的时间→总结经验，吸取教训，改进措施
3
．运用时间管理表记录你的时间，计算你的时间，平衡你的时间，分配你
的时间
4
．集中时间，解决第一象限
的重要事项
5
．善于运用零星时间，
增加时间，提高效率
6
．系统管理你
的时间，善于用好别人的时间
7
．以
人为本，使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间
8<
/p>
．充分运用现代管理工具，例如电脑，信息管理系统，提高时间利用效率
< br>
第三讲
目标管理
人力资源管理的核心是目标管理
目标
管理是根据公司的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主
次的、可控的、有效和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过
程。
目标管理的特点
1
．借助目标说明公司的期望及要求；
2
．通过目标分解使各级人员负起责任；
3
．目标及其标准为企业考核提供依据；
< br>
4
．通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系；
5
．有效的目标管理是自我管理的基础；<
/p>
6
．目标管理有助于把握企业的命运，
保持长期和短期利益之间的平衡。
目标的内容
冰山上的部分：目标的内容
冰山下的
部分：共同价值、态度承诺、各负其责、注重绩效、不断发展
公司绩效、部门绩效和员工绩效之间应有互动限定的关系，这方面我们还有欠缺。否则，各部门的
目标完成了公司的目标却没完成或者员工的目标完成了部门的目标却未完成。
企业在目标管理中遇到的问题
目标难
以确定；标准难以量化；目标难以长期化；目标难以灵活变动；主管的影响度；
目标制定
参与性较差；不同层次对目标的理解差异；目标监控失去平衡
。
目标管理的特点
1
．
MBO
注重系统方法
①
长目标与短目标、大目标与小目标相互支持；
②
目标→行动→结果→新的目标
2
．
MBO
强调员工参与（鼓励员工参与制定
目标是形成责任的基础）
①
部下既了解组织的目标，又参与制定目标。
②
可使主管集中于关键领域。
3
．
MBO
强调团队合作
①
任何目标的实现均需依靠团队合作。
②
小目标需服从大目标。
4
．
MBO
强调结果
①
对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身。
②
MBO
就是要不断将目标对准结果
，通过及时检查反馈表达到这一点。
③
结果往往是由“用户”所决定的。
5
．
MBO
强调目标的激励作用
①
管理者激励部下
首先应该明白无误地告诉他：你对他的期望和要求。
②
MBO
强调组织目标与个人目标的结合。
工作目标的类型
1
．达成型工作目标
重点分析在什么条件下才能达成目标。
2
．解决问题型工作目标
重点是找出问题的真正原因
3
．例行性工作目标
重点：设定有效的规程、规范、标准是管理例行性工作的重点。
目标的
SMART
要素
Specific
（明确的）
Measurable
（可测量、有标准尺度）
Action-
oriented
（行为导向的）
Realistic
（务实的）