如何写一份出色的marketing plan
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如何写一份出色的
marketing
plan
？
时间：
2010-6-11
来源：
点击量：
160
< br>编辑：接近年底，对于所有
marketer
来说，制订
明年的年度计划是当前的一项重要工作，
虽然各个公司财务年不同，起点不一定在
1
月
1
日。
通常来说，一份
以事业单位的市场计划从开始撰写到最终批准实施，至少需要
3
个月到
6
个月的时间，而事业部的经理（
marketing manager
或相应
brand
manager, product manager
）
是承担
这项重要工作的主要责任人。
但做好一份出色的年度市场计划，并非每个
marketing
manager
都能胜任。一些市场计划味
如嚼蜡，毫无思想和创意，好比政府官员的年终工作报告；还有一些计划热情洋溢，但通篇
< br>充满不靠谱的吹嘘和自恋，好比保险推销员的宣誓感言。
针对这个现实，一些大公司开设了
“制订市场营销计划”的培训，或提供公司统一的模板，
这非常好，
但要清楚这套东西主要是让你把握其中逻辑思考的流程，
但并不能保证象电脑程
序一样，
data in & information
out
，更不能提供行动计划。
我认为一份出色的市场计划，更多地是体现了
marketer
对于市场和竞争的经验、洞察和创
意
一些难以衡量的东西，
最关键之处在于目标的设定和策略的形成，再加上对执行及预算<
/p>
的周密安排。
在这里我分享几点对于制订年度市场计划的心得，
不能保证你出色，
但至少可以避免一些我
自己或同
行曾经犯过的错误：
第一、先搞清楚什么叫市场计划。
什么是
marketing
plan
？而什么叫
sales
plan
？
那些富有经验的品牌经理对上面这个问题可能轻蔑一笑：
“这个问题都搞不清楚还做
marketing
？”
。但我认为这并不好笑，要知道在今天中国大多数市场人员并没有接受过良好<
/p>
的培训（我不鼓吹学院派，但也不赞成纯实战派或游击队）
，而且
有很多人在此之前是从事
销售、广告甚至是设计师出身。
销售和市场是大多数消费品公司两
个部门分工，两者计划也有明显的区别——
销售年度计划，
着重在对于区域市场
的竞争分析
（即重点在于自己和竞争对手而不是消费者）
，
进行销售预测和目标分解，
同时根据实现目标的需要，
制订分销和助销计划
（分销计划包括
渠道改进和提升
，而助销包括终端生动化和促销等工作）
，并在此基础上提出新一年的人员
和资金预算。
市场年度计划则更加全面和宏观，
它必须要站在事业
< br>（品牌或产品）
发展的高度，
从消费者、
竞争对手以及公司自身三个角度进行分析，
设定商业目标，
然后发展为实现目标需要的品牌
与市场策略（其中包括目标顾客、品牌定位，成长和
竞争战略，营销组合等）
，确定新产品
计划、
< br>修订价格体系，
发展传播和消费者推广计划
（也就是通常
说的
marketing
communication
或者
above-the-lin
e
部分）
，最终要针对整个生意进行盈亏分析（
P/L
Statement
）
。
为了推动生意的发展，市场计划还
可能涉及其他要素，比如
R&D
方向，生产成本及质量控
制，物流分析，渠道分析和改进要求，销售人员以及流程的重新设计等。
有的人可能认为，上述内容是
否超出一个
marketing
人员的工作范围？
虽然不同公司对于品
牌经理的授权和职责不同
（正如我以前说的，
有的公司的品牌经
理其实
只是一个推广经理，或者是标签经理，甚至是设计员而已）
，但一个真正完善的品牌经理制
度，必须要承担核心推动职能（也就是通常说的“小总
经理”
）
，他要去操心、去推动任何可
能阻碍品牌
/
产品发展的事情——他当然不是最懂生产或销售的
人，但是他要发现其中的问
题，暴露这些问题，然后推动这些问题得到解决。
在某种意义上，品
牌经理应该是一个公司中最活跃的“鲇鱼”
，他应该要让其他部门的人感
到害怕，而不是觉得你只是一个浪费钱的忽悠高手，或是一只纸上谈兵的软弱小绵羊。
< br>
因此，
< br>在一个市场或品牌驱动的公司，毫无疑问，
市场计划最重要和关键，
它必须先于销售
计划，和引导销售计划的方向。
我注意到，那些由销售转型的市场
人员，在撰写市场计划时常情不自禁落入如下误区：
1
、做
market
plan
而不是
marketing
plan
。也就是说，习惯直接落入地理意义上的市场，比
如如何做上海市场，如何做广东市场等等，较少从消费者指标去看待市场。
< br>
2
、
过于关注竞争对手的行动，而对消费者一笔带过，或过于主观描述消费者，缺少洞察
和
细分。
3
、通常不重视或忽略新产品的开发。
4
、
过于关注短期销售指标而忽略长远的品牌建设。
5
、
传播方面过于粗放或主观化。
6
、喜欢喊口号，以豪言壮语作为目
标。这点很有意思（我毫无贬义）
，我想其中原因是销售
人员习
惯团队作战、
服从和忠诚至上的职业习惯，
表决心常常变成一个
实现目标的必要元素。
从这点说，了解
marketing
plan
和
sales
plan
是做好市场计划的前提。
第二、做
strategy
plan
不要做
money
plan
。
大多数公司之所以表现平庸，是因为他们雇佣了平庸的人，做
平庸的产品，写平庸的计划。
<
/p>
的确，看看我们身边大多数市场计划，它们的确只是一些
，也就是把预算按照
地区、方式和时间进度分配一下，不过是“甘特图计
划”而已。
什么叫“策略”？这个词已经被那些
MBA
和广告策划人恶
俗化，以至于人们经常还不得不
争论它的定义。
我认为，简单地说，
策略意味着两个词，第一是“取舍”
，决定你要得到什么，放弃什么，
什么都能做就不需要策略；第二是“对手”
，策略意味着你要决定对谁
而战，然后选择最适
合你作战的时间、地点和工具，那些不能清晰说明竞争对手和商业目
标的品牌，通常就是
缺乏一个良好的策略。
市场计划的核心应该是一个具有差
异化的策略
，而不只是描述一个行动日程表。
但做
strategy
plan
的确具有挑战性，它意味着你每一年必须
back
to basic
，重新审视自己的
位置、目标和方法。
所以策略常具
有突破性或颠覆性。
但是也要避免这样的浮躁现象：
比如有些公
司
（以保健品
行业为极至）
喜欢把是否
能提出惊人的策划，
作为判断市场部工作能力的标准；
而有的营
销
人员（尤其是来自广告公司的策划人）
，为了达到震撼客户或
语不惊人死不休的目的——好
象叶大师那句充满意淫的名言，
“
没有好的创意就去死吧”
，
故意整些颠覆的策略以表示自己
的创造力，这都是需要警惕的。
有时候，如果在冷静分析市场后，决定“面对现实，不做”<
/p>
，或“保持现状、稳健发展”
，这
也是一
个好的策略，或象韦尔奇讲的那个小故事，对
CEO
说：
“现在的策略没有问题，而先
生你才是阻碍策略实施最大的障碍”
，这种面对真相的勇气，更激动人心。
然而，
如果一个公司的高管持续看到
平庸的市场计划，
在责问市场经理之前，
应该先问问自
己：
我们是否有一个清晰的公司策略？我们公司提倡什么文化？公司是否
鼓励创新和不断否
定自己？在很多时候，
专制、
苛刻和保守扼杀了营销人员的策略突破力，
使他们变成了唯唯
< br>诺诺的跟屁虫。
第三、拥有逻辑，胜过拥有模板。
市场计划的模板很意义：它提供了一套逻辑化的流程。我电脑
中搜集了好些这样的模板。
最近刚好有几位朋友，在
BLOG
上留言或
发邮件给我，询问是否可以提供一些这样的模板？
我乐意提供（当然如果你有心人
go
ogle
一下，网上可以找到大量模板）
，不过顺便也谈点自<
/p>
己的看法：
有一些模板参考固然好，
不过
随着经验的增加，要逐渐摆脱这些模板，
否则容易
变成八股文。
比如，
我见过这样的市场计划
（尤其是一些来自咨询公司或出自新毕业
MBA
之手）
，
厚厚的
绝对不会少于
100
个
P
，第一节就是外部市场环境分析，什么政治、经济、产业环境、竞争