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管理学经典——猎人
与猎狗的故事完整版

管理学经典——猎人与猎狗的故事
CHAPTER Ⅰ
一条猎狗将 一只兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍然没有捉到。牧
羊看到此情景，讥笑猎狗说：“你们两个之 间，个子小的反而跑得快得多！”
猎狗回答说：“你知道什么？我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了 一顿饭
在跑，而它却是为了它的性命！”
读后感：目标 两种不同的目标，将导致两种完全 不同的结果。企业也
是如此。据统计，中国中小型企业的平均寿命在4至7年之间，这就说明单纯
以追求利润为目标的企业寿命不会长久。企业创立的初级目标是盈利，我认为
企业创立的终极目标应该 是在生存、发展和盈利的同时造福社会，回馈社会，
这是一种责任也是一种使命。正所谓有多大的胸怀， 就有多大的事业。
CHAPTER Ⅱ
猎人为了得到更多的猎物，于是又买来了几条猎狗， 凡是能够捉到兔子
的，就可以得到骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去
努力追兔子。过了一段时间，问题又出现了。大兔子难捉，小兔子好捉。但捉
到大兔子和小兔子得到的骨 头差不多，猎狗们专门去捉小兔子。猎狗们说：反
正没有什么大的区别，为什么要费那么大的劲去捉那些 大兔子的呢?
读后感：动力 动力对于企业发展是不可缺少的。按劳取酬，有赏有罚
是推动员工做好工作的必要措施和动力。在制定员工的工作目标时，要考虑如
何保持个人目标与组织目标 的一致，使员工在完成任务的同时有所收获，用以
激励员工投入工作。此外，竞争机制一定要适度。如果 结合得当，前有工作目
标吸引员工，后有竞争对手和监督机制鞭策员工，前拉后推，则事半功倍。

CHAPTER
Ⅲ
猎人经过思考后， 按照捉到兔子的总重量决定猎狗的待遇。于是猎狗们捉
到兔子的数量和重量都增加了。但是过了一段时间 ，猎狗们捉兔子的数量又少
了，猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是当我们老了， 捉
不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗?”
读后感：长期的骨头 猎狗的想法也 是比较现实的，但是结合实际来
讲，这并不是一两个企业能够解决的问题，这需要社会这个大环境来共同 解
决，包括政府出台一些相关福利政策来解决企业的后顾之忧。
CHAPTER
Ⅳ
猎人做出了论功行赏的决定。规定如果捉到的兔子超过了一定数量之后，
即使捉不到兔子，每顿 饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们于是都努力去达
到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎 狗达到了猎人规定的数量。
这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的 猎
物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢?”于是，有些猎狗
离开了猎人， 自己捉兔子去了。
读后感：骨头与肉兼而有之 根据马斯洛理论，当员工较低层次的需求
得到满足之后必然会走向较高层次需求的追求，而且目前从雇员结构来看，已
经慢慢走向多元化，人们 越来越注重精神上的享受和自我实现，工作不再是必
需的谋生手段。于是新的课题出现在管理者的面前， 那就是如何对员工进行职
业生涯规划，用什么样的愿景来激励员工，为他们创造条件，使他们有机会获< br>得成就感和自我价值实现感。
CHAPTER
Ⅴ
猎人意识到他的猎 狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的
猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人在咨询了其 他野狗以后进行了改革，使
得自己的每条猎狗除基本骨头外，还可以获得其所猎兔肉总量的n%，而且随
着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的

m%。 就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要
求重归猎狗队伍。
读后感：分享的权利 作为管理者，无论是人力资源部工作人员还是直
线管理工作人员，都应 当向我们的猎人学习，及时了解员工的合理需求，作为
制订政策的出发点。作为企业难免遇到竞争对手， 正确认识对手的优势，取长
补短，完善自我，才可以使企业处于不败之地。作为这场战争的总指挥，合理
地分享企业效益可以刺激员工的积极性，增强对企业的信心。员工作为企业最
宝贵的财富，对企 业发展起着至关重要的作用，企业应抱着以人为本的最基本
态度，分享所创造出来的财富，创建强大的向 心力。
CHAPTER
Ⅵ
冬天到了，兔子越来越少，猎人的收成也一天不 如一天。而那些服务时间
长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为< br>是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把他们扫地出门，因为猎
人更需要身强力壮的 猎狗……
读后感：只有永远的利益，没有永远的朋友 企业的管理由小作坊的人
情化 管理已经慢慢走向制度化和人性化，市场的结果导向和优胜劣汰就是最合
理的规则。这是大多数人可以接 受的准则。
CHAPTER
Ⅶ
被扫地出门的老猎狗们得了一笔不菲的赔偿金，成立了Micro Bone公司。
采用连锁加 盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从所猎得的兔
子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金 几乎全部用于广告后，他们终于有了足
够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当 ……
读后感：到这里故事出现了转折，仔细想想，的确是情理之外，意料之
中。老猎狗 们在进行常规的猎兔工作同时，它一定也在默默修炼自身的技巧，
将技巧的东西转化为理论，虽然他们已 经不能像其他猎狗那样捕食猎物，但是

他的经验和技巧才是最重要的财富。现在市场竞争 越来越激烈，必须进行商业
模式的创新。
CHAPTER
Ⅷ
Micro Bone公司许诺给加盟的野狗能得到公司n%的股份。这实在是太有
诱惑力了。 于是野狗们拖家带口地加入了Micro Bone，一些在猎人门下的年轻
猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至 很多猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋
般地成立了，Bone Ease，，China Bone……
读后感：从提高工资到增加福利待遇，再到给予员工股份，这个发展过程
是管理的进步。员工持股分配方法，是指企业员工通过投资购买、贷款购买或
红利转让、无偿分配等方式 认购本公司部分股权，委托员工持股会集中管理；
员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董 事会参与按股分享红利
的一种新型股权形式。这种新型的分配方法堪称分配制度一大创举，既可以使员工以劳动者和所有者双重身份参与企业生产经营管理，又能满足企业的融资
需求，将企业效益与个 人利益紧密联系起来，从而最大限度地调动员工的工作
积极性，并且为企业的长久发展提供基本的人力要 素，三效合一。
CHAPTER
Ⅸ
猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后经过千辛万苦要与
Micro Bone公司谈判的时候，老猎狗出人意料，把Micro Bone公司卖给了猎
人。老猎狗们从此不 再经营公司，转而开始写自转《老猎狗的一生》，又写：
《如何成为出色的猎狗》，《如何从一只普通猎 狗成为一只管理层的猎狗》，
《猎狗成功秘诀》《成功猎狗500条》《穷猎狗，富猎狗》，并且将老猎 狗的
故事搬上屏幕，取名《猎狗花园》，四只老猎狗成为了家喻户晓的明星F4。收
版权费，没 有风险，利润更高。
读后感：读到这里，故事的发展也许会引得你莞尔一笑，不过我相信这也是意味深长的一笑，因为老猎狗最后的辉煌创业或许已经为我们这些准创业者
树立了榜样。老猎狗知 道有无数条崇拜他的小猎狗，他的书才会一本接着一

本，又一次把机会牢牢地抓在手里， 这就是所谓的名人效应，这一次他又赢
了。
ps: 干活的总是拿得少的，拿得多的都是不干活的。
启示
这个故事虽然只是个寓言，但它却揭 示了很深的道理。从企业人力资源管
理的角度去分析，自我利益是员工最强烈的动机，也是每个人最注重 的。要想
让员工心甘情愿地服从，必须将企业的利益与每个人的切身利益结合起来。企
业在制定 政策时，既要考虑企业的利益，又要站在员工的立场来考虑。在日常
管理中，既要求部属工作，同时也要 为他们争取利益，并且关心他们的实际生
活。具体地讲，从《猎人和狗》的故事中，我认为应得到以下几 方面的启示：
一、人力资源是企业发展的关键，企业发展的不同阶段，需要不同的人力
资源管理方式。 故事中猎人在四个不同阶段对猎狗分别采取了四种不同的管理方式，即：
初期，实行了“大锅饭式” 的简单激励；中前期，实现了“短期业绩考核”的差别激
励方式；中后期，采取了“长期业绩考核”的激 励方式；后期，采取了“兼顾双方
长期利益”的阶梯式股份制激励方式。而且每种方式分别取得了不同的 激励效
果。试想，如果猎人不能及时调整自己的管理方式，猎狗还会继续为他服务
吗？
在企业的人力资源管理中，也同样存在上述问题。要持续发展，必须有适
应企业发展的人力资源管理制 度。在企业发展的不同阶段，需要有不同的人力
资源制度与其相适应。
二、建立有效的激励机制，是人力资源管理的核心。
按照马斯洛的需求层次理论，人的需求由 低到高可分为生理、安全、社
会、自尊和自我实现等五个层次，而且其需求是从低层向高层逐步转化的。 有
效的激励就是让部属持续表现出应有的工作水准，而惟有与他们需求相适应的
激励方式，才能 达到这一目的。故事中猎人正是很好地应用了这一原理，不断

地根据猎狗期望值的变化而 调整激励机制，从而既达到了自己的目的，即收获
的兔子越来越多，又满足了猎狗不断变化的需求，最终 实现了自己和猎狗的“双
赢”。
在企业管理中，建立有效的激励机制，不仅是调动员工积极性 的手段，也
是人力资源管理的核心。那么，建立有效的激励机制需要考虑哪些因素呢？
1、激励机制必须适应企业发展的需要。企业发展的不同阶段需要不同的
激励方式。
2、激励机制必须适合企业人力资源的特性。不同的管理对象需要采取不同
的激励方式。
3、激励机制要具有一定的前瞻性，能及早预见问题。在日常人力资源管理
中要有危机意识。
4、注重沟通和检查，不断改进激励机制。在日常管理中注重沟通，及时了
解部属对现行机制的 满意度，并根据反馈意见调整激励机制。
5、考虑外部环境的变化，结合企业战略发展需要。制定激励 机制不仅要考
虑企业内部的情况，而且要考虑外部环境的变化；不仅要考虑当前的利益，而
且要 考虑企业长期的战略需要。力求做到对内公平，对外有竞争力。
三、在激烈的人才竞争环境下，能够吸引和留住德才兼备的知识型人才，
是企业成功的关键。
从社会发展的角度讲，社会经济大概经历了农业、工业和知识经济三个时
代。在农业时代，土地 和自然资源是创造财富的源泉，谁拥有的土地最多，谁
就最富有；而工业时代，资本是创造财富的源泉， 谁拥有的资本最多，谁就最
富有；而在知识经济时代，创造财富不仅是靠资本，更要靠知识，即使你的资
本再多，如果没有知识，一个大的决策失误，也许一夜之间你可以变成一个平
民，甚至负债累累 。
现在，社会正处于知识经济时代，并不是每个企业的老板都拥有足够的知
识，而且，即使 你拥有相关的知识，你的精力也是有限的。知识经济时代的特
点就是：顾客占上风，竞争在加剧，变化是 常事。在这样的环境条件下，能否

拥有一批德才兼备的知识型人才，就成了企业成功与否 的关键。那么，企业通
过哪些方式来吸引人才，留住人才呢？这也是现代企业人力资源管理的重要课题。对此，我觉得有必要从以下几个方面与大家进行一些共同的探讨：
1、制定合 理的薪酬体系，满足雇员最基本的需求。获取工资报酬是雇
员最基本的需求，合理的薪酬体系不仅满足员 工的基本需要，而且也是确保企
业正常发展的基础。
2、营造良好的企业文化，建立有利于人 才成长的机制。中国有句俗话叫：
“家有梧桐树，自有凤凰来”。对企业而言，人才就是凤凰，而梧桐树 又是什么
呢？那就是企业的制度和文化。只有良好的企业文化，才能吸引人才、培养人
才、用好 人才、留住人才。如果没有好的制度和文化，不仅无法吸引人才，即
使现有的人才也会流失。
3、完善绩效考评体系，调动各阶层人员的积极性。完善的绩效考评体系不
仅能提高各阶层人员的满意度 ，更是调动雇员积极性的润滑剂。确定考评标准
不仅是绩效考评的起点，也是考评能否有效的关键，因此 ，企业在制定考评标
准时一定要注意上述第二点所列的事项。
4、完善培训体系，将员工的职 业发展规划与企业战略规划相结合。企业不
仅要吸引人才，留住人才，更应学会培养人才和用好人才。 “把人才用废是一
种罪过”，此话深刻的揭示了许多企业在人力资源管理方面存在的弊端。它包含
了两个方面的含义：其一，企业没有合理使用人才，把人才放在不能发挥其特
长的岗位上；其二，只使 用人才但不对他们进行再培训，最后使其落伍，甚至
淘汰。特别是第二种现象，在中国的许多企业，包括 我们的加盟店普遍存在。
对此，应引起企业老板和高层决策者的高度重视。解决这一问题的唯一途径就< br>是：将人才培养纳入企业的发展战略，不断完善自己的培训体系，并将雇员个
人的发展目标，特别 是中高层管理者的职业发展规划与企业的战略规划相结
合。只有这样，企业才能够吸引人才，留住人才， 特别是培养人才，用好人
才。
5、合理分配资源，改进企业收益分配方式。既然知识是创造财 富的重要因
素，那么，知识工作者，特别是企业的高层管理者参与企业的收益分配也就成

为自然。知识工作者参与企业收益分配的形式是多种多样的，而且在企业发展
的不同阶段，其参 与分配的方式也有所不同，如：起始阶段的单一工资报酬；
中前期的工资+奖金；中后期的工资+提成； 后期的工资+股份。《猎人和狗》
的寓言故事就是一个最好的例证，这也是许多国际知名大公司实行员工 持股制
度的重要原因。我们经常听到某企业总裁的报酬是年薪数十万，甚至数百万，
并不是企业 向其直接支付这么多的工资，而是除工资以外，还包括通过股权所
获得的利润分配。
四、企业用人应坚持“德才兼备”以德为先的原则。
企业用人应坚持“德才兼备，以德为先,的原则，具体的讲”应该按以下四种
情况分别对待：
德才兼备，提拔重用；有德无才，培养使用；无德无才，自然淘汰；有才
无德，坚决不用。