定律、法则
余年寄山水
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2021年01月29日 14:34
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管中窥豹是什么意思-sweep是什么意思
一、
墨菲定律
１９４９年，一位名叫墨菲的空 军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉
蛋，不经意间开了句玩笑：
“
如果一件事情 有可能被弄糟，让他去做就一定会弄
糟。
”
这句话迅速流传，
并扩散到世界各地。
在流传扩散的过程中，
这句笑话逐渐
失去它原有的局限性 ，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：
“
如
果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，
它总会发生，
并引起最大可能的
损失。
”
这就是著名的
“
墨菲定律
”
。下面是墨菲定律的一些变种或推论。
人生哲学
１．别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴
?
２．别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜
?
３．不要以为自己很重要，
因为没有你，
太阳明天还是一样从东方升上来
?
４．笑一笑，明天未必比今天好。
５．好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。
处世原理
６．你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定 会记得你
——
在他下次急需
用钱的时候。
７．有能力的
——
让他做；没能力的──教他做；做不来的──管理他。
８．你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；迟到，就是迟了。
９．你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。
爱情意义
１０．你爱上的人，总以为你爱上他是因为：他使你想起你的老情人。
１１．你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时
间就有多长。
生活常识
１２．东西越好，越不中用。
１３．
一种产品保证６０天不会出故障，
等于保证第６１天一定就会坏掉。
１４．东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要
用它。
１５．你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个
地方。
１６．你往往会找到不是你正想找的东西。
１７．你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。
１８ ．另一排总是动的比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开
始动的比较快了；你站的越久，越有 可能是站错了排。
１９．一分钟有多长？
这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面。
二、
二八法则
1897
年，意大利经济学家帕列 托在对
19
世纪英国社会各阶层的财富和收益
统计分析时发现：
80%
的社会财富集中在
20%
的人手里，而
80%
的人只拥有社
会财富 的
20%
，这就是
“
二八法则
”
。
“
二八 法则
”
反应了一种不平衡性，但它却在
社会、经济及生活中无处不在。
附：破窗理论等
在商品营销中，商家往往会认为所有顾客一样重 要；所有生意、每一种产品
都必须付出相同的努力，所有机会都必须抓住。而
“
二八法 则
”
恰恰指出了在原因
和结果、
投入和产出、
努力和报酬之间存在这 样一种典型的不平衡现象：
80%
的
成绩，
归功于
20%
的 努力；
市场上
80%
的产品可能是
20%
的企业生产的；
2 0%
的顾客可能给商家带来
80%
的利润。遵循
“
二八法 则
”
的企业在经营和管理中往
往能抓住关键的少数顾客，精确定位，加强服务，达到事 半功倍的效果。美国的
普尔斯马特会员店始终坚持会员制，就是基于这一经营理念。
“
二八法则
”
同样适用于我们的生活，如一个人应该选择在几件事上追求卓越 ，
而不必强求在每件事上都有好的表现；
锁定少数能完成的人生目标，
而不必追求所有的机会。
三、
马太效应
《新约
·
马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人
一锭 银子，吩咐他们：
“
你们去做生意，等我回来时，再来见我。
”
国王回来时，
第一个仆人说：
“
主人，你交给我的一锭银子，我已赚了
10
锭。< br>”
于是国王奖励
了他
10
座城邑。第二个仆人报告说：
“主人，你给我的一锭银子，我已赚了
5
锭。
”
于是国王便奖励了他5
座城邑。第三个仆人报告说：
“
主人，你给我的一
锭银子，我一直包在 手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。
”
于是国王命令
将第三个仆人的那锭银子赏 给第一个仆人，并且说：
“
凡是少的，就连他所有的，
也要夺过来。凡是多的，还要给 他，叫他多多益善。
”
这就是马太效应，它反映
了当今社会中存在的一个普遍现象，即 赢家通吃。
对企业经营发展而言，
马太效应告诉我们，
要想在某个领域保持 优势，
就必须在
此领域迅速做大。
当你成为某个领域的领头羊的时候，
即便投 资回报率相同，
你
也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做
大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。
四、
手表定理
手表定理是指一个人有一只表时，可以知道 现在是几点钟，而当他同时拥有
两只表时却无法确定。
两只表并不能告诉一个人更准确的时间，
反而会让看表的
人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，
并以此作为你的标准，听从它的指引行事。记住尼采的话：
“
兄弟，如果你是幸
运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。
”
< br>如果每个人都
“
选择你所爱，
爱你所选择
”
，
无论成 败都可以心安理得。
然而，
困扰很多人的是：
他们被
“
两只表
”
弄得无所，
心身交瘁，
不知自己该信仰哪一个，
还有人在环境、
他人的压力下，
违心选择了自己并不喜欢的道路，
为此而郁郁终
生，即使取得了受人瞩 目的成就，也体会不到成功的快乐。
手表定理在企业经营管理方面给我 们一种非常直观的启发，
就是对同一个人
或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，< br>不能同时设置两个不同的目
标。
甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，
否则将 使这个企业或这个人无所适
从。手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观 ，
否则，你的行为将陷于混乱。
五、
“
不值得
”
定律
不值得定 律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似
乎再简单不过了，
但它的重要 性却时时被人们疏忘。
不值得定律反映出人们的一
种心理，
一个人如果从事的是一份自 认为不值得做的事情，
往往会保持冷嘲热讽，
敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功， 也不会觉得有多大的成就感。
哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素。
1
、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我
们才会满怀热情去做。
2
、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他 是
很难做好的，
如一个好交往的人成了档案员，
或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。
3
、现实的处境。同样一份工作，在不同的处 境下去做，给我们的感受也是
不同的。例如，在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可 能认
为是不值得的，可是，一旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。
总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，
并能让我 们看到期望。
如果你的工作不具备这三个因素，
你就要考虑换一个更合
适的工作，并努 力做好它。
因此，
对个人来说，
应在多种可供选择的 奋斗目标及价值观中挑选一种，
然
后为之而奋斗。
“
选择你所爱的，爱你所选 择的
”
，才可能激发我们的奋斗毅力，
也才可以心安理得。
而对一个企业或组 织来说，
则要很好地分析员工的性格特性，
合理分配工作，
如让成就欲较强的职工单独 或牵头来完成具有一定风险和难度的
工作，
并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；
让依 附欲较强的职工更多地参加到
某个团体中共同工作；
让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适 应的主管。
同
时要加强员工对企业目标的认同感，
让员工感觉到自己所做的工作是值得 的，
这
样才能激发职工的热情。
六、
彼得原理
管理学家劳伦斯
·
丁
·
彼 得
（
Laurence
．
J
．
Peter
）
，
1917
年牛于加拿大的范库弗，
1957
年获美国华盛顿州立大学学士 学位，
6
年后又获得该校教育哲学博士学位，
他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的 名字还被收人了《美国名人榜》、《美
国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得原理（
The
Peter
PrinciPle< br>）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任
的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“
在一个等级制度中，每个职
工趋向于上升到他所不能胜任的地位
”
。彼 得指出，每一个职工由于在原有职位
上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如 果继续胜任
则将进一步被提升，
直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是 ，
“
每
一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工 作任务多
半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”
每一个职工最终都将达到彼得高 地，
在该处他的提升商数（
PQ
）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一。是上面的
“
拉动
”
，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二 是自我的
“
推
动
”
，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
彼得认为，由于彼得原理的推出，使他
“
无意间
”
创设了一门新的科学
——
层
级组织学（
hierarchiol gy
）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是
了解整个文明结构的关键所在。凡是 置身于商业、工业、政治、行政、军亨、宗
教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原 理的控制。当然，
原理的假设条件是：
时间足够长，
五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为
是同帕金森定律有联系的。
帕金森（
C
．
N
．
Parkinson
）是著名的社会理论家，他曾仔细观 察并有趣地
描述层级组织中冗员累积的现象。
他假设，
组织中的高级主管采用分化和征 服的
策略，
故意使组织效率降低，
借以提升自己的权势，
这种现象即帕金森所 说的
“
爬
升金字塔
”
。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的 解释员工累增现象的
原因是层级组织的高级主管真诚追求效率
（虽然徒劳无功）
。正如彼得原理显示
的，
许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。
这些人无法 改进现有的状况，
因为所有的员工已经竭尽全力了，
于是为了再增进效率，
他们只好雇 用更多的员
工。
员工的增加或许可以使效率暂时提升，
但是这些新进的人员最后将因晋 升过
程而到达不胜任阶层，
于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，
再次获得暂时的< br>高效率，
然后是另一。
次逐渐归于无效率。
这样就使组织中的人数超过了工作的
实际需要。
彼得原理首次公开发表于
1960
年
9
月美国联邦出资的一次研习会上，听众
是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项 目主管，彼得认为他们多数人
“
只是
拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题
”
，于是引介彼得原理说明他们的困境。
演说召来了敌意与嘲笑，
但是彼得仍然决定以独 特的讽刺手法呈现彼得原理，
尽
管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实， 最后定稿于
19
65
年春完成，然后总计有
16
家之多的出版社无情 地拒绝了该书的手稿。
1966
年，
作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文 章，
读者的反应异常热烈，
引得各个出版社趋之若婺鸳。
正如彼得在自传中提到的，< br>人偶尔会在镜中瞥见自
己的身影而不能立即自我辩认，
于是在不自知前就加以嘲笑一番，
这样的片刻里
正好可以使人进一步认识自己，
“
彼得原理
”
扮演的正是那样一面镜子。
七、
零和游戏
一个 游戏无论几个人来玩，
总有输家和赢家，
赢家所赢的都是输家所翰的，
所以
无 论输赢多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。
零和游 戏之所以受人关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与零和游
戏雷同或类似的现象。
我们 大肆开发利用煤炭石油资源，
留给后人的便越来越少；
我们研究生产了大量的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；
我们修筑了
葛洲坝水利工程，白鳍豚就再也不能洄游到金沙 江产卵了
……
发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长、科技迅 猛发展、全球经济一体
化及曰益严重的生态破坏、
环境污染之后，
可持续发展理论才逐 渐浮出水面。
零
和游戏原理正在逐渐为
“
双赢
”
观念所取代 ，人们逐渐认识到
“
利己
”
而不
“
损人
”
才
是最美好的结局。实践证明，通过有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。
领导者要善于跳出
“
零和
”
的圈子，
寻找能够实现
“
双赢
”
的机遇和突破口，
防止
负面影响抵消正面成绩。
批 评下属如何才能做到使其接受而不抵触，
发展经济如
何才能做到不损害环境，
开展竞争 如何使自己胜出而不让对方受到伤害，
这些都
是每一个为官者应该仔细思考的问题。
还是那句话，世上没有现成的标准答案。这些企业经营管理定律只能供我们
参 考和借鉴，
至于什么条件下适合借鉴哪一种，
回到手表定理上去，
你需要自己
选择一块戴着舒适而又走时准确的手表。
八、
华盛顿合作规律
华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍 了事，两个人互相推诿，三个人则永无
成事之日。多少有点类似于
“
三个和尚
”
的故事。
人与人的合作不是人力的简单相加，
而是 复杂和微妙得多。
在人与人的合作
中，假定每一个人的能力都为
1,
那么10
个人的合作结果有时比
10
大得多，有
时甚至比
1
还要小。
因为人不是静止的物，
而更像方向不同的能量，
相互推动时
自然事半 功倍，相互抵触时则一事无成。
九、
酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；
如 果把一匙污水倒进一桶酒中，
你得到的还是一桶污水。
几乎在任何组织里，
都
存在几个难弄的人物，
他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。
他们到处搬弄
是非， 传播流言、破坏组织内部的和谐。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，
如果你不及时处理，它会迅速传 染，把果箱里其它苹果也弄烂，
“
烂苹果
”
的可怕
之处在于它那惊人 的破坏力。
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞
没，
而一个人无德无才者 能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往
是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容 忍的基础上的，它很容易被侵害、被毒
化。
破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，
破 坏总比建设容易。
一个能工巧匠
花费时日精心制作的陶瓷器，
一头驴子一秒钟就能毁坏 掉。
如果拥有再多的能工
巧匠，
也不会有多少像样的工作成果。
如果你的组织 里有这样的一头驴子，
你应
该马上把它清除掉；如果你无力这样做，你就应该把它拴起来。
十、
水桶定律
一只水桶能装多少水取决于水桶中最短的一块木板而不是最长的那块木板。
任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐
的，
但劣势 部分却往往决定着整个组织的水平。
问题是劣势部分是组织中一个有
用的部分，你不能把它当成 烂苹果扔掉，否则，你会一点水也装不了，可它却让
你那些长的东西白长了
!
劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。水桶定律告诉我
们，领导者要有忧患 意识，如果你个人身上某个方面是
“
最短的一块
”
，你应该考
虑尽快 把它补起来；如果你所领导的集体中存在着
“
一块最短的木板
”
，你一定要< br>迅速将它做长补齐，否则，它带给你的损失可能是毁灭性的
—
叫艮多时候，往往
就是因为一件事没做好而毁了所有的努力。
有些人也许不知道水桶定律，
但都知
道“
一票否决
”
，这是中国的
“
水桶
”
，有了它 你便矢口道水桶定律是多么重要。
决策和执行发生的机率。让谋划的人尽心 谋划，让执行的人全力执行，让他
们都从中获得间接而不是直接的功利，这样我们才能把
“粥
”
分得更好。当然，还
应有必不可少的独立的监督。
十一、
蘑菇管理原理
蘑菇长在阴暗的角落，得不到阳光， 也没有肥料，自生自灭，只有长到足够
高的时候才开始被人关注，可此时它自己已经能够接受阳光了。< br>
蘑菇管理是大多数组织对待初入门者、初学者的一种管理方法。从传统的观< br>念上讲，
“
蘑菇经历
”
是一件好事，它是人才蜕壳羽化前的一种磨炼， 对人的意志
和耐力的培养有促进作用。
但用发展的眼光来看，
蘑菇管理有着先天的不足 ：
一
是太慢，
还没等它长高长大恐怕疯长的野草就已经把它盖住了，
使它没有 成长的
机会；二是缺乏主动，有些本来基因较好的蘑菇，一钻出土就碰上了石头，因为
得不到帮 助，结果胎死腹中。
让初入门者当上一段时间的
“
蘑菇< br>”
，可以消除他们不切实际的幻想，从而使
他们更加接近现实，
更实际、
更理性地思考问题和处理问题。
领导者应当注意的
是，
这一过程不可过长，
时间太长便会使其消极退化乃至枯萎，
须知不给阳光不
给关爱不仅是任其自生自灭，
而 且更是对其成长的抑制。
如何让他们成功地走过
生命中的这一段，尽快吸取经验、成熟起来，这 才是领导者所应当考虑的。
十二、
钱的问题
当某人告诉你：
“
不是钱，而是原则问题
”
时，十有八九就是钱的问 题。
照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。但 是这种说
法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动的一面，也撇开了爱钱
的心理 不谈。马克思说，金钱是
“
人情的离心力
”
，就是指这一方面而言。
关于金钱的本质、
作用和功过，
从古到今，
人们已经留 下了无数精辟深刻的
格言和妙语。我们常会看到，人们为钱而兴奋，努力赚钱，用财富的画面挑逗自己。
金钱对世界的秩序以及我们的生活产生的影响是巨大的、
广泛的，
这种影响< br>有时是潜在的，
我们往往意识不到它的作用如此巨大，
然而奇妙的是：
它完全是
人类自己创造的。
致富的驱动力并不是起源于生物学上的需要，
动物生活中也找
不到任何相同的现象。
它不能顺应基本的目标，
不能满足根本的需求
-< br>的确，
“
致
富
”
的定义就是获得超过自己需要的东西。然而这 个看起来漫无目标的驱动力却
是人类最强大的力量，人类为金钱而互相伤害，远超过其他原因。
附：一街东头那个乞丐去摸彩票。中了五等奖，得款５０元。甚喜！这个冬
天 好过了，他拥有棉袄、棉裤、和棉鞋了。街西头那个乞丐也去摸彩票。中了一
等奖，得款５０万元。狂喜 ！
首先大宴宾客，热闹三天，煞是风光，耗款３千元，小意思。然后买 西服、配
手机、
穿金戴银，
容光焕发，
一扫穷气。
再次，
买 房子，
满街转悠，要带车库的。
第四，
就是买车了。
“
夏利
”
太便宜，
“
奔驰
”
太贵，
还是
“
桑塔纳
”
吧！
第五
……
第六
……
第七
……
过年的时候，
街东头那个乞丐还在到处晃悠，
穿着那５０元买的
“
家当”
；
而街西头那个乞丐却在劳教所里，据说是因为赌博、嫖娼、吸毒、闹事
……< br>拥有
５０元，街东头的乞丐不再受冻，自得其乐；拥有５０万元，街西头乞丐成了个
大富 翁，却也把自己送上了死路。不懂得善用钱财的人，还是没钱点才安全。
十三、
奥卡姆剃刀定律
12
世纪，英国奥卡姆的 威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些
空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情 地
“
剃除
”
。他主张
“
如无必
要，勿增实体
”
。这就是常说的
“
奥卡姆剃刀
”
。这把剃刀曾使很多人感到威胁 ，
被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未损害这把刀的锋利，
相反，
经过数百年的岁月，
奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，
并早已超载原来
狭窄的领域 ，而具有广泛、丰富、深刻的意义。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进 一步演化为简单与复杂定律：
把事情变复
杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们 在处理事情时，要把握事
情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人
为地复杂化，这样才能把事情处理好。
美国政治学家威尔逊和犯罪 学家凯林经过观察提出了
“
破窗理论
”
。
< br>如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，
又没有及时修复，
别人就可能受到
某些 暗示性的纵容，
去打碎更多的玻璃。
久而久之，
这些窗户就给人造成一种无
序 的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“
破窗理论
”
更多的是从犯罪的心理去思考问题，
但不管把
“
破窗理论
”
用在什么
领域，角度不同，道理却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时 修好
“
第一扇被打碎玻璃的窗户
”
。
推而广之，
从人与环境的关系这个角度去看，
我们周围生活中所发生的许多
事情，不 正是环境暗示和诱导作用的结果吗？
比如，在窗明几净、环境优雅的场 所，没有人会大声喧哗，或
“
噗
”
地吐出一
口痰来；相反，如果环境 脏乱不堪，倒是时常可以看见吐痰、便溺、打闹、互骂
等不文明的举止。
又比如，
在公交车站，
如果大家都井然有序地排队上车，
又有多少人会不顾< br>众人的文明举动和鄙夷眼光而贸然插队？与这相反，
车辆尚未停稳，
猴急的人们
你推我拥，争先恐后，后来的人如果想排队上车，恐怕也没有耐心了。因此，环
境好，不文明之举也会有 所收敛；环境不好，文明的举动也会受到影响。人是环
境的产物，同样，人的行为也是环境的一部分，两 者之间是一种互动的关系。
在公共场合，如果每个人都举止优雅、谈吐 文明、遵守公德，往往能够营造
出文明而富有教养的氛围。
千万不要因为我们个人的粗鲁、野蛮和低俗行为而形
成
“
破窗效应
”
，进而给公共场所带来无序 和失去规范的感觉。