正确地做事与做正确的事
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理大师彼得
·
德鲁克曾在《有效的主管》一书中
简明扼要地指出：
“
效率是
„
以正确
的方式做事
‟
，
而效能则是
“
做正确的事
”
。效率和效能不应偏废，但这并不意味着
效率和效能具有同样的重要性。<
/p>
我们当然希望同时提高效率和效能，
但在效率与
< br>效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。
”
多么经典的论述！请注意，在这段
论述中，彼得
·
德鲁克提出了两组并列的概念：
效率
和效能，
正确做事和做正确的事。
在现实生活中，
无论是企
业的商业行为，
还是个人的工作方法，
人们关注的重点往往都在
于前者：
效率和正确做事。
但实
际上，
第一重要的却是效能而非效率，
是做正确的事而非正确做事。<
/p>
正如彼得
·
德
鲁
克所说：
“
对企业而言，不可缺少的是效能，而非效率。
”
“
正确地做事
”
强调的是效率，其结果是让我们更
快地朝目标迈进；
“
做正确的事
”
强调的则是效能，
其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目
标迈进。
换
句话说，
效率重视的是做一
件工作的最好方法，
效能则重视时间的最佳利用
——
这包括做或是不做某一项工作。
麦肯锡卓越工作方法的最大秘诀就是，
每一个麦
肯锡人在开始工作前必须先确保自己是在
< br>“
做正确的事
”
。
“
< br>正确地做事
”
与
“
做正确的事
”
有着本质的区别。
“
正确地做事
”
是以
“
做正确的事
”
为
前提的，如果没有这样的前提，
“
正确地做事<
/p>
”
将变得毫无意义。首先要做正确的
事，
然后才存在正确地做事。试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照
要求生产产品
，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果
这个产品根本就没有买
主，
没有用户，
这就不是在做正确的事。
这时无论他做事
的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。
正确做事，
< br>更要做正确的事，
这不仅仅是一个重要的工作方法，
更是
一种很重要
的管理思想。
任何时候，
对
于任何人或者组织而言，
“
做正确的事
”
都要远比
“
正确
地做事
”
重要。对企业的生存和发展而言，
“
做正确的事
”
是由企业战略
来解决的，
“
正确地做事
”
则是执行问题。如果做的是正确的事，即使执行中有一些偏差，其
结果可能
不会致命；
但如果做的是错误的事情，
即使执行得完美无缺，<
/p>
其结果对
于企业来说也肯定是灾难。
对企业而言，倡导
“
正确做事
”
的工作方法和培
养
“
正确做事
”
的人与倡导
“
做正确的
事
”
的工作方法和培养
“
做
正确的事
”
的人，
其产生的效果是截然
不同的。
前者是保
守的、被动接受的，而后者是进取创新的、主
动的。
麦肯锡资深咨询顾问奥姆威尔
·
格林绍曾指出：
“
我们不一定知道正确的道路是什
么，但却不要在错误
的道路上走得太远。
”
这是一条对所有人都具有重要意义的
告诫，他告诉我们一个十分重要的工作方法，如果我们一时还弄不清楚
“
正确的
道路
”
（正确的事）在哪里，最起码，那就先停下自己手头的工作吧！
首先，找出
“
正确的事
”
工作的过程就是解决一
个个问题的过程。有时候，一个问
题会摆到你的办公桌上让你去解决。
< br>问题本身已经相当清楚，
解决问题的办法也
很清楚。但是
，不管你要冲向哪个方向，想先从那个地方下手，正确的工作方法
只能是：
在此之前，
请你确保自己正在解决的是正确的问题
—
—
很有可能，
它并
不是先前交给你的那
个问题。
一位具有理工科背景的麦肯锡校友告诉我，
让工作高效卓越的方法是有机而复杂
的，就跟医学问题一样。病人到医生的办公室说，自己有一点发烧。他会告诉医
生自己的症状：嗓子痛、头疼、鼻子堵塞。医生不会马上就相信病人的结论。他
会翻开病历，问一些探究性的问题，然后再做出自己的诊断。病人也许是发烧，
也许是感
冒了，
还可能得了什么更严重的病，
但医生不会依靠病人自己对
自己的
判断进行诊断。
在麦肯锡，
我们发现，
客户对自己的诊断往往并不比医生的病人更强，
有时候他
们带给我们的问题表达得极不清楚。
我在公司进行第一项研究的时候，
我们的团
队接受的任务是帮助纽约一家投资银行
“<
/p>
提高赢利能力
”
，这就像是一个病人告诉
医生
“
我觉得不舒服
< br>”
一样。另一个案例是，麦肯锡的一个团队前去为一家制造业
公司的分支机构评估扩张机会。
经过几个星期的资料收集和分析之后，
这个团队
意识到，这个分支机构需要的不是扩张，而是关闭或卖掉。
搞清楚交给你的
问题是不是真正的问题，
惟一的办法就是更深入地挖掘和收集事
实，
问问题，
到处逛。
一般用不了多久
，
你就能搞清楚自己走的方向到底对不对。
当黑白电视机处于成熟期，
而彩色电视机正方兴未艾时，
若仍选定黑白电视机为
< br>目标产品，
则不论其生产效率有多高，
这种产品肯定要滞
销。
虽然提高生产效率
是在正确做事，但因为做了不正确的事，
导致损失巨大。
当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋时，
你会做些什么？当医生认为病人
的轻微症状掩盖了某些更为严重的问题时，他会告诉自己的病人：
“
琼斯先生，
我可以治疗你的头疼，
不过我认为这是某种更为严重的病情的症状，
我会做进一
步的检
查。
”
按照同样的方法，你应该去找你的客户或者是你的老板<
/p>
——
只要是
最开始要求你进行投入的人就
行
——
告诉他：
“
你让我去了解
X
问题，但真正对
我
们的业绩有影响的是来自于对
Y
问题的解决。只要你真想的话，
我现在就可
以解决
X
问题，不过我认为
把精力放在
Y
上面更符合我们的利益。
”
如果你有支持自己的资料，<
/p>
客户既可以接受你的建议，
也可以让你继续处理原来
的问题，但是你已经尽到了根据客户的最佳利益行事的责任。
这就是麦肯锡的工作原则，正确做
事，更要做正确的事。而首先找出
“
正确的问
< br>题
”
，则是做正确的事的第一步。
开始时就怀有最终目标每一件事和每一项工作都会有其特
定的最好结果，
这个最
好结果就是我们做一件事和一项工作所期
望达到的最终目标。在开始做事之前，
只要明确地记住了最终目标，
就能肯定，
不管哪一天干哪一件事都不会违背你为
之确定的
最重要的标准，你做的每一件事都会为这个最终目标作出有意义的贡
献。
如果没有目标，
就不可能有切实的行动，
更不可能获得实际的结果。
< br>高效能人士
最明显的特征就是，
他们往往在做事之前，<
/p>
就清楚地知道自己要达到一个什么样
的目的，
清楚为了达到这样的目的，
哪些事是必须的，
哪些事往往看
起来必不可
少，
其实是无足轻重的。
他
们总是在一开始时就怀有最终目标，
因而总是能事半
功倍，能卓
越而高效。
一开始时心中就怀有最终目标，意味着从一开始时你就知道自己的目的地在哪
里，<
/p>
从一开始时你就知道自己现在在哪里。
朝着自己的目标前进，
至少可以肯定，
你迈出的每一步都是方向正确的。
< br>那种看似忙忙碌碌、
最后却发现自己是背道而
驰的情况是
非常令人沮丧的。
这是许多效率低下、
不懂得卓越工作方法的人
最容
易出现的错误，
他们往往半途而废，
把大量的时间和精力浪费在了无用的事情上。
每天都有无数的事情等待着我们去处理，而且有许多事情看起
来还显得非常紧
急，比如响个不停的电话，下一个小时的某个会议，给某个客户的回信等
等。陷
入事务性的圈子，
把我们变得忙忙碌碌的情景看来是必须
而且是可以理解的。
但
是实际情况并非如此。
< br>在麦肯锡工作所获得的经验告诉我，
每个人在一天所做的
事情中，至少有
80%
是并不重要的。换句话说，可能我们每天
80%
的时间和精
力是在正确做事，却
不是在做正确的事。这是一种很危险的工作方法。
一开始时心中就怀有最终目标能帮助我们很快地确定事情的重
要性，
它是让我们
永远走在做正确的事的大道上的重要保障。这
个
“
最终目标
”
会时刻提醒我们，这
件事虽然紧急，
却并不重要，
那件事虽然看起来还可以拖延，
但它却有助于我们
向目标更快地迈进。
有一个被广泛传播的事例。
我们走进一片丛林，
开
始清除矮灌木。
当我们费尽千
辛万苦，
好不容易清除完这一片灌木林，
直起腰来，
准备享受一下完成了
一项艰
苦工作后的乐趣时，却猛然发现，不是这块丛林，旁边还有一片丛林，那才是需<
/p>
要我们去清除的丛林！
有多少人在工作中，
就如同这些砍伐矮灌木的工人，
常常
只是埋头砍伐矮灌木，甚
至没有意识到要砍的并非是那片丛林。
一开始时心中就怀有最终目标会让我们逐渐形成一种良好的工
作方法，
养成一种
理性的判断规则和工作习惯。
如果我们一开始时心中就怀有最终目标，
就会呈现
出与
众不同的眼界。
事实上，
这种不是着眼于某一个具体事情上的思
维习惯和工
作方法让我受益匪浅，
在麦肯锡后来的工作岁月中，
这种工作方法无数次地给我
带来了意想不到的喜悦和收获。
编排行事优
先次序，
一个人在工作中常常难以避免被各种琐事、
杂事所纠缠
。
有
不少人由于没有掌握高效能的工作方法，而被这些事弄得筋
疲力尽，心烦意乱，
总是不能静下心来去做最该做的事，
或者是
被那些看似急迫的事所蒙蔽，
根本就
不知道哪些是最应该做的事
，
结果白白浪费了大好时光，
致使工作效率不高，
效
能不显著。
大量研究表明，在工作中，人们总是依据下列各种准则决定事
情的优先次序：
（
1
）先做
喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。
（
2
）先做
熟悉的事，然后再做不熟悉的事。
（
3
）先做容易做的事，然后再做难做
的事。
（
4
）先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费
大量时间才能做
好的事。
（
5
）先处
理资料齐全的事，再处理资料不齐全的事。
（
6
）先做
已排定时间的事，再做未经排定时间的事。
（
7
）先做
经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。
（
8
）先做
别人的事，然后再做自己的事。
（
9
）先做紧迫的事，然后再做不紧迫
的事。
（
10
）先做有趣的事，然后再做枯燥的事。
< br>
（
11
）先做易于完成的事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或
难以告一段落的事。
（
12
）先
做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后
再做自己所不尊敬的
人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。
（
13
）先
做已发生的事，然后做未发生的事。
很显然，上述各种准则，都不符合高效工作方法的要求。
工作是以目标的实现为导向的，<
/p>
在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，
到
< br>底哪些事项应先着手处理？哪些事项应延后处理，甚至不予处理？
对于这个问题，麦肯锡公司给出的
答案是：应按事情的
“
重要程度
”
编排行事的优
先次序。所谓
“
重要程度
”
，即指对实现目标的贡献大小。对实现目
标越有贡献的
事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，愈不重
要，