它的第二个瓶颈是烤炉，一定的速度下要 烤一定的时间，才能把漆烤干，大概就是

2100

台

发现烤炉的高度是

2

米，但是实际上它只用 了

90

厘米，也就是还有

1.1

米是空的，因此，只要

投资很小的钱，把那个烤炉的输送带来，把它再 弄回来一次，速度就可以加倍，这样就可以做到

3000

台了， 当时老板非常高兴，因为只要做到

3000

台以后，就是世界第 三名了。

接着把整个流程重新去做平衡的时候，又发现了一个 瓶颈，这个瓶颈不是设备而是人，因为

这个机器非常精密，

一分 钟转

7000---8000

转，

所以 最后成品要经人来校正，

这个校正当时是非

常专业的，三年才能 熟练，当时做到

3000

台的时候，已经把所有会校正人都用上 了，还要加上

加班才能做到

3000

辆 ，

当时每个老师傅校正一台车要

90

分 钟，

所有的老师傅加班加点的都工作，

一个月也就是

辆。如果再去培养至少一年，一年后来做到熟练要三年，怎么办？ 解决的方

法就是去分析老师傅的动作，把每一个师傅的动作都做分析，然后去做改善，发 现按照改善后的

动作来做，只要

18

分 钟就可以校正一台，于是就把这一套标准交给从外面找完全没做过的人，

按照改善后的标 准去训练，花了

1

个月时间训练出

40

个会校车的师傅，

18

分钟一台，校出 来结

果比师傅校得好，通过这个改善之后就可以做到

5000< /p>

台，

5000

台以后是世界第二名了。< /p>

｛案例｝

某 有线电视接线盒公司，它生产的是一种光电产品，就是要把一种光电信号转换成电视可以

播出的清楚信号的产品，

当时在它发展起来以后，

有线电视生意 多的做不完，

订单一天需要做

8000

个，但是企业真正的产量只能做到

1200

个，原因是这种光电 产品必须去测试

DB

值，

DB

值测完

以后还需要调到一个合格范围内，测和调需要很高的经验，需要一 年时间入门，三年才能熟练，

而且来做测和调的人，通常都做三天两天就不做了，好不容 易留下来的人，还要一年以后才真正

能够胜任，这个“人”的问题不解决，就永远不可能 提升产量，眼看着每天有

8000

个订单，只

< br>能做出

1200

，企业是非常的苦恼。

< br>

解决方案：只测不调。首先分析造成调和测的因素：第一个印刷电路

板的

Layout

， 线路

设计会影响要不要调。第二个插件的高度和距离，

DB

值和距离平方成反比，插件的距离和高度

会影响；第三个零件的精密 度会影响。第四个影响最大的是造成

DB

值的线圈。线圈落线的 松紧

与距离影响

DB

值非常大。根据这 四个因素一一解决，第一个

PC

板的

L ayout

线路设计，可以用

模块化设计来决定线路，这样就减 少变异，即使有变异了也知道怎么去改；第二个插件的高度和

距离，我们插的时候用一个 工具让它插的就是定点，用工具来控制；第三个零件的精密度可以和

原厂要求；第四个线 圈落线的松紧度和距离，因为线圈是人力的，松紧度不可能要求，就去定制

了很多速度可 快可慢的马达，然后来设定一套字据，按弦夹一个扭即可。解决这四个因素之后，

发现有

60%

可以一测就合格了，然后慢慢再改，改到最后到了最高记 录是

92%

的时候就不必大

幅度的调了 ，

8%

微调就能合格，这样订单来多少可以接多少。

二、合理化要诀实例——力求平衡

力 求平衡就是永无止境的去追求最高的平衡效率。减少不平衡、不均衡损失的方法，需要做

到的平衡点有：

（

1

）产销平衡。

（

2

）淡旺季平衡。

（

3

）整个制成平衡。

（

）生产线平衡。

（< /p>

5

）人力运用均衡。

｛案例｝

某纤维企业，基本上是机械 化和大量的劳力的密集区，但当时存在的问题是：产销非常不均

衡和淡旺季非常不均衡， 常常到旺季的时候，

24

小时满载生产都不能及时交货，到淡季 的时候，

只要用

1/3

的机器就能满足 订单，造成很大的损失。这是典型的不均衡状态，解决方案就是要做

到产销均衡，充分运 用产能，目标不降，价格不降，要本着企业有什么就卖什么，能生产什么就

卖什么，仓库 里有什么就卖什么，就一定能做到。

｛案例｝

某自行车

< br>A

企业是品牌厂家，执行的是严格的国际级标准，

B

厂家是做自行车加气、刹车器

的公司，它是

A

企业的供应厂商，常常因为不稳定造成旺季的时候交不出货，淡季的时候又造成

人员闲置的状况，它自身存在的情况：一是自行车本来就有淡旺季；二是生产线本身就规格多、

产量少，生产线很难平衡。但是规格再多，动作都是一样的，做刹车器不管是什么规格， 再怎么

变化，动作没有变，动作没有变就不影响生产线的平衡，打通这个观点以后，整条 生产线就能平

衡，平衡以后，企业就能提高效率和产能了。

第五讲

合理化要诀实例剖析（下）

一、合理化要诀实例——根本解决异常

根本解决异常的前提条件是：要有一个正确的标准并严格按照标准去做。

｛案例

}

国 内知名某电缆厂，

电缆厂铜线上都包了一层

PVC

塑料，

它是从原料厂买来粉自己去做

PVC

的颗粒，把颗粒再经过压出机把它包到铜线上，但是

PVC

的性能非常不稳定，造成声音的信号互

相干扰，包出来的铜线做电话线会有声 音不清楚、串音等问题，随着客户的要求越来越严格，不

改善迟早有一天会面临其他的问 题。根据实际情况，顾问团到这个电缆厂的

PVC

制粒厂去考察 ，

为什么制出来的粒，经过压之后始终不能够稳定，当时就要求他们完全照标准做，在发 生异常的

时候，再按照实际的要求改善，用了三个月的时间，把所有异常进行了清楚的改 善，最终得到了

根本解决。

｛案例

}

电 路板制成最复杂，在电路板上有化学制程、机械制程、电极制程、流体力学、抽真空、电

子等所有的制程工艺都要用到，所有各式各类的机械都要用到，所以它的变数非常多，变数多异

< br>常就很难去确认，确认之后很难去改善。针对现实情况，采取的解决方法是：首先做好标准建议，

要求按照标准去做；经过分析，发现里面的制程与制程之间存在权责的划分，划分上下工程的权< /p>

责，然后权责者要负责去追踪异常变异，采取“唯你是问，限期改善”的措施，几十个工程 与工

程之间要求做出严格交接，理清权责，出现异常由权责者必须去找出原因，彻底改善 ，限期解决。

权责追踪虽然会花费半年时间，但在权责明确的情况下，最后都能够得到根 本解决。要求权责者

去追踪一场彻底改善，这是一个非常有效的做法。

< br>

二、合理化要诀实例——简化规格

｛案例

}

某 彩色锅厂家，当时它的彩色锅制成不良率高达

50%

以上，退货 率高达

20%

以上，退货罚

款造成公司 已经是应接不暇。它的老板认为彩色锅已经不值得做了，它们生产的彩色锅有

6800< /p>

多种规格，究其原因是客户给他们拿来什么样子的就按照一模一样的做什么样子的，口径可 能只

差几十分也是一种规格，颜色图案放置对称换一下就又是一个规格和标准，造成

6800

种规格。

针对这样的情况，最后解 决方法是把口径全部统一到半英寸一种规格，把花色全部统一，

6800

规格统一之后剩下

350

个规格，从此生产效率、质量 问题、退货问题、赔偿问题都解决了，

350

种规格完全能够满 足市场所有规格的需要。当时的

6800

种规格是业务接单不规 范造成的。

｛案例

}

某 制铜公司，他们的订单太多做不完，有两套设备，老板说必须再弄出一条生产线才能满足

订单，这条生产线需要

20

个亿。费用如此之高，所以他想通过 顾问团采取别的措施帮他解决这

个问题，

当时请的顾问团给提出 的目标是，

经过改善使两台设备的产量增加

50%

。

采取的措施是：

第一，将接单生产改为计划生产。 虽然这个行业都是特殊规则，但是如果客户是固定的，规格就

是固定的，数量是稳定的， 就可以进行计划生产。第二，简化规格。规格很多，两台最大的压头

机最后定固定尺寸， 两台机器一台要停机换

8

次，每换一次规格要

< br>90

分钟，一天

8

次有

720

分

钟不能生产，造成了资源的浪费。自己 参照国家规格公认，让客户参照国家规格选购。第三，五

金行业的订单由订货制改成配货 制。提出方案后，根据分析客户的报告，他们有

87%

的订单是 固

定客户、固定规格、固定数量，改进计划生产，规格经过简化之后剩下原来的

1/3

，换精压轮的

次数从每天

8

次到只有

2

次，多出来时间 可以用于生产，以前换一次精压轮要

90

分钟，现在只

换

2

次；订货制改配货制，也让精压轮少坏，产 量却多出

57%

，也就是多出了一台设备的产量。

｛案例

}

某家居设计装修公司，是做全包式的装修，当时卖的都是毛坯房，他们的订单不断，老板是

6000

老板希望还要做的更大一些，也是采取确 定标准化的模式进行改善，因为装修房子也是

80%

到

95%

是可以进行标准化的，只有

5%

的差异来做出千变万化的装修，这就是房屋装修一个很重要

观念，可以简 化规格，用标准化模块化的管理简化规格来进行改善，这家公司短短一年内从

6

千

万做到了

6

亿，这就 是经过改善的结果。

三、合理化要诀实例——活用科技及手册

｛案例

}

某 品牌印刷企业，它们在印刷行业做高标准高档次的印刷，它的价格比别人贵，但是一些大

厂还是愿意要把订单给他，

就是因为他们做的是高档货品，

他不 能用低挡印刷来减损产品的价值。

高档印刷讲的是字、图印的清楚，颜色印的正确，以及 最后的装订非常正确和标准。现在买机器

真正重要的不是机器，真正的价值重要的是他自 带的操作手册和维修手册，机器的管路图才是他

真正的技术，如果没有善用这三份资料， 就很难让这个机器发挥他真正的效应，造成一流机器，

二流操作，三流产品；但是善用科 技就是一流机器，一流操作，一流产品。

｛案例｝

某食品企业，它是做新鲜的 洋芋片的，新鲜洋芋片去炸的话，它里面所有的有机成分都在，

但要做成粉以后基本上都 没了。但是新鲜是个问题，从垄地收来的新鲜土豆，成分也不一样，水

分等都很难控制， 所以他们要掌控的就是从土豆到切片到油炸到完成的时候的一个制作过程，这

是一个非常 严格的工艺条件，这里面还有一个问题，土豆一年只有

4

个月能 够产生，有

8

个月是

没生产的，所以他 要把已经产出的土豆放在冷冻室里面，等到要用的时候，再把它还原成正常温

度再去做， 放在冷冻室冷冻起来就不会坏掉，但是冷冻要还原，温度控制不好就会发芽，发芽的

土豆 是不能用的，或者会烂掉、会腐烂，腐烂和发芽都会造成损失，这个冷冻还原技术成为土豆

片厂成本的一个关键。冷冻还原技术为什么会产生每次高高低低的状况呢，事实上卖冷冻室设备

的厂家也是国外大品牌，它里面也有标准，冷冻还原的操作手册，但是绝大部分师傅都是不愿意

的去看的，所以必须要主导拿来手册，要求按照手册标准操作，普通的操作员就能够把冷冻还原< /p>

造成的损失率从

30%

个点降到只剩下< /p>

3.5

个点，这就是手册的作用。

四、合理化的工具

1.

简明工作因素法

(BWF)

2.

使用率分析

人员使 用率提升到

80%

，硬件使用率提升到

90%

，产能绝对可以超越现在新劳动法所增加

的成本，绝对可 以吸收工资上调的成本，绝对可以造成中国的缺工现象。

3.

异常处理单

异常处理单就是把多年异 常处理的经验，归纳成一张单，任何人照着这个单据都能及时处理

异常，根本消除异常。 这是一种经验积累，也是一种知识管理。

4.

故障排除标准

故障主要是针对机器， 故障排除标准是指任何人遇到机器故障了，按照标准都能够正确、快

速修复机器。

第六讲

标准化

标 准化与合理化是交互的，合理化改善之后要靠标准化来维持，标准化维持之后又要进一步

合理化改善。

一个企业的

PDCA< /p>

（合理化改善）和

SDCA

（标准化维持 ）两个循环是交互的。所有的合理化、

标准化是一个动态的过程，随时调整，但不能频繁 改动，标准化不是简单的告诉这个不行那个不

行的紧箍咒，也不是协助把事情做的更快、 更好的金箍棒，而可能是相互的综合，也有可能都不

是。定标准，发现问题，解决问题， 这是一个过程，不能一分为二。

标准也要根据层次不同的问题 ，采取不同的调整方案。有些标准是衡量差异的，有些差标准

是衡量好坏的；标准是既防 君子也防小人。标准是内在的，基于团队之内的，标准必须进到标准

化的境界才会产生效 果，才能让企业有更好的体制，活的标准化对企业才有用。

一、标准的性质

1.

设订目的

标准真正的目的是要维持多 年改善的成果。具有两种标准：第一种是不成文标准。大家说了

算，约定俗成也是标准； 第二种是白纸黑字约定的成文标准。

2.

成立条件

不成文标准要定成成文标准 的条件：一是人数越来越多，标准化的信息不容易传达的时候；

二是有争议的时候。不成 文标准与成文标准交互利用、恰到好处才是最有效的标准。

3.

适用范围

不同的范围适用不同的标准 ，先要看适用的范围再来决定内容及做法。

4.

容许公差

标准要有容许公差，只能是定到设卡误差在一格的程度叫公差。

5.

符合时效

｛案例｝

某新闻报道，一个县办培训 ，坐在第一排的副局长打磕睡，被新闻照到报道出来，第二天打

磕睡的副局长被要求辞职 ，但是并不是因为打磕睡辞职，是因为他不重视培训，影响了这个县的

形象，这就是不同 的时空有不同的解读。

6.

层级归属

必须先认定一个标准属于哪一个层 、哪一级，标准才能够正确的去规范。

二、标准的类型

1.

规范遵循

请假怎么请，出差怎么出，这是一种规范，在需要的时候，知道从哪里去找到，怎么去遵循。

< br>

2.

作业指示

譬如，教你如何做一个采买 ，教你如何按标准操作，如何做好质量检验等。作业指示与一般

人的工作是息息相关的。

3.

衡量绩效

就是指做的多、做的少、做的好、做的差的一个绩效衡量标准。

每个人真正愿意努力去做，可以被量化、衡量的工作。

每个人只愿意真正努力去做贡献与报酬成正比的工作。

三、标准化的要诀

1.

确立操作标准

合理化确定产量标准， 产量标准的前提是确定操作标准，有了正确的操作标准，才有科学的

产量标准，在正确的 操作之下，才能测出产量的标准。操作标准影响产量标准，操作标准是要经

过彻底改善后 能做出正确结果的动作标准。

2.

建立标准模块

标准是单一的，模块是 把标准组合起来，变成几个标准组合成一个标准模块。任何行业、任

何岗位都可以用标准 模型的概念来简化它的作用、

加速它的学习，

让一个没有经验的 人快速上手。

3.

建立统一架构

标准模块建立之后，把 所有的东西变成统一的架构或结构，再根据实际的情况，稍加修改变

成实用的标准。

4.

落实维护标准

标准要随着需求的变更、时代的进步不断地去落实维护。

所有的标准都不是死的，客户在进步，时代在进步，员工也在进步，当然也能用更高的标准< /p>

来要求。

5.

建立专家系统

< br>电脑就是一个专家系统，现在很多的自动化机械，其实都是专家系统，普通作业员可以操作

专家系统，可以简化标准。

6.

简化表单

7.

畅通事务流程

< br>畅通事务流程也叫办事程序。只有企业的事务流程畅通了，才能提高效率。

第七讲

标准化要诀实例剖析（上）

一、标准化要诀实例——确立操作标准

合理化确定产量标准，产量标准的前提是确定操作标准，有了正确的操作标准，才有科学的

产量标准，在正确的操作之下，才能测出产量的标准。操作标准影响产量标准。操作标准是要经

过彻底改善后能做出正确结果的动作标准。

｛案例｝

有一个做保鲜膜的企业，他 有一个品牌做得不错，做保鲜膜就是把塑料经过一种吹膜，吹膜

以后经过裁切，再转成捆 状的一般食物的保鲜膜或者保鲜袋。虽然简单、便宜，但保鲜膜大部分

用在食品上，也牵 扯到一些性能，同样的机器、同样的人生产出来的东西也不完全一样，质量很

不稳定，同 样的原料、同样的配方生产出来的也不稳定。

塑料机光是从螺 杆里面要把它挤出来，每一段要有温度，温度的设定每个师傅都有一套，所

以做出来就是 千变万化的。所以采取对设定温度动作的分析、研究，最后归纳出一个认为是最好

的动作 ，把它定成操作标准，要求师傅照做，就会得到很好的效果，也能赚到更多的钱。

｛案例｝

有一个做注塑机的企业，当 时他们面临的状况是顾客对产品越来越挑剔，不但要求要能够注

塑，还能够双射、三射注 塑，还要能够注塑下来的产品没有毛边和缺口，马上就能用。而他们基

本上要从设计→组 装→测试→检验→适度的分解机器→包装→出货→送到客户的厂里去→再派技

术人员安装 、组装→试机→教会他们的机台人员→完成验收→去存款等要完成这一系列的工作流

程， 当时有一个问题，机器送到客户那边组装、测试、验收终端，常常因为制程的问题，一直不

能改善，

变成了本来十天或半个月可以搞好的工程，

现在要拖 延到两三个月才能完成，

相对来说，

这些人放在那边就是没有生 产力的，相对的就造成公司业绩已经受到限制了，如果不解决这个问

题，变成了有很多的 人力浪费在客户端，而无法回来做生产，无法做其他的业务，最后发现这又

是一套标准作 业的问题，就是因为从整个制程中谁都没有达到标准的原因，所以到最后要用的时

候才发 现这里要改那里要修。综合分析后解决的方法是：第一，把整个机器从设计开始就要用标

准设计；第二，从零件组件的加工，外协厂的加工开始要求标准作业；接着回来厂内的组装标准

< br>作业，甚至到测试都要进行标准的作业，在厂内就发现问题，包装、运送都要求标准作业，最后