项目管理考试题库完整
-
.
第一章
1.
什么是项目
?
它与日常运作有什么不同
?
2.
< br>项目有哪些特点
?
分别举出
2<
/p>
个以上项目的例子和不属于项目的例子
.
3.
项目利益相关者
/
项目干系人主要包括哪些方面
?
4.
写出在某个居民区建造一个咖啡厅的项目干系人列表
.
一、判断题
1.
日常运作总是在很短的时间完成
，而项目必须要跨越数年或数十年。
（×）
2.
每一个项目阶段的结束必须以某
种可交付成果为标志。
（√
）
3.
<
/p>
项目的生命期可归纳为四个阶段，这种划分通常是固定不变的。
（
×
）
4.
公民个人可以是项目干系人。
（
√
）
5.
项目在开始时，它的风险和不确
定性最高。
（
√
）
6.
项目变更所需要的费用将随着项
目生命期的推进而增加。
（
√
）
7.
在项目启动和收尾两个阶段中，
人力资源的投入一般都比较少。
（
√
）
8.
项目管理的客体是项目管理者。
（
×
）
9.
项目管理的主体是项目的全部任务。
（
×
）
单选题
1.
随着项目生命期的进展，资源的投入（
C
）
。
A
逐渐变大
B
逐渐变小
C
先变大再变小
D
先变小再变大
2.
确定项目是否可行是在（
A
）工作过程完成的
。
A
项目启动
B
项目计划
C
项目执行
D
项目收尾
3.
对项目干系人管理的主要目的是
（
B
）
。
A
识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成
B
积极减少可能会严重影响项目的项目干系人的活动
C
在进度和成本超支是建立商业信誉
D
关注项目干系人对项目的批评
4.
应对项目可交付成果负主要责任
的是（
B
）
。
A
质量经理
B
项目经理
C
高级管理层
D
项目团队成员中的某个人
5.
项目的“一次性”含义是指（
B
）
。
A
项目持续的时间很短
B
项目有确定的开始和结束时间
C
项目将在未来一个不确定的时间结束
D
项目可以在任何时间取消
三、多选题
1
、下列属于项目的实例是（
AB
）
。
A
举办一场婚礼
B
开发一种新的计算机软件系统
C
提供金融服务
D
管理一个公司
2
、项目管理的特点包括（
AB
）
。
A
复杂性
B
创造性
C
自发性
D
预测性
3
、
日常运营与项目的区别主要在于（
ABC
）
。
A
管理方法
B
责任人
C
组织机构
D
管理过程
4
、
项目的共同点有（
ABCD
）
。
A
明确的起止时间
B
预定目标
C
受到资源的限制
D
消耗资源
5
、
项目干系人可能包括（
ABCD
）<
/p>
。
A
项目经理
B
客户
C
供货商
D
项目发起人
.
页脚
.
. <
/p>
6
、
项目生命周期一般可由（
ABD
）阶段组成
。
A
计划
B
启动
C
可行性研究
D
收尾
7
、<
/p>
项目管理过程可由（
ABCD
）组成
。
A
启动过程
B
计划过程
C
执行和控制过程
D
收尾过程
8
、
下列属于项目特征的是（
ABD
）
。
A
目的性
B
一次性
C
生产性
D
独特性
项目围管理
一、单项选择题
1.
今天你正在检查你将要承担的项目的围变更请求，因为前任项目经理辞职离开。为判断
项
目
围
将
有
多
大
程
度
的
变
更
，<
/p>
你
需
要
将
变
更
请
求
与
以
下
哪
个
项
目
文
件
进
行
比
较
：
（
B
）
A.
项目围说明书
B.
工作分解结构
C.
项目章程
D.
项目围管理计划
2.
下面哪种文件是项目小组与业主之间确定项目目标和项目的主要交付成果而达成协议的
基础
（
D
）
A.
项目计划书
B.
项目合同
C.
技术开发协议
D.
项目围说明书
3.
你已经被任命为一项新项目的项目经理，
必须准备项目围说明书。
为帮助制定项目的框架，
你决定制定工作分解结构以描述工作的规模和复杂
程度。
没有现成的工作分解结构模板可利
用，为了准备工作分解
结构，你首先必须
（
B
）
A.
估计每个项目可交付成果的成本和使用寿命
B.
确定项目的主要可交付成果
C.
确定项目的每个可交付成果的组成成分
D.
明确主要任务
4
.
你为新项目组建的小组包括三名全
职工作人员和五名兼职辅助人员。所有成员相互认识
并曾一起工作过。为了保证项目启动
成功，你的第一步将是
（
D
）
A.
与每位成员单独会谈任务分配
<
/p>
B.
制定责任分配矩阵并向每位成员分配任务
C.
向成员分派项目计划和工作分解包
D.
召集项目启动会议
5.
项目围界定时经常使用的工具是（
A
）
A.
工作分解结构
B.
需求分析
C.
可行性研究
D.
网络图
6.
项目章程和围说明书是这样的文件，它们被设计来对于项目目标、可交付成果和商业利
益达成共识，以方便
：
（
D
）
A.
项目经理和业主
B.
项目团队计划小组
C.
项目业主和项目支持者
D.
项目干系人
7.
项目围变更申请可以是
（
D
）
A.
口头的或书面的
B.
直接的或间接的
C.
由外部或部引发的
D.
以上各项皆是
8.
围说明书形成了项目经理与项目客户之间的协议基础，这是因为它确定了：
（
C
）
A.
项目经理和项目团队
B.
实施项目的利益
C.
项目目标和可交付成果
D.
详细的产品说明
9.
围核实应该在何时进行？（
C
）
A.
项目结束时
B.
项目开始时
C.
在项目的每个阶段
D.
规划时进行一次
.
页脚
.
. <
/p>
10.
项目围核实的一项重要特点是（
B
）
A
．改进成本估算
B
．客户对项目结果的验收
C
．改进的进度估算
D
．完善的项目管理信息系统
二、多项选择题
1.
在项目管理众多的工具和技术中，工作分解结构（
WBS
）是最有效和最重要的，因为
（
ABC
）
确定了项目的围
确定了项目的目标
< br>
是工期估计、成本估算、资源需求识别的基础
就是客户需要的结果
2.
项目围界定对于以下哪些活动是十分必要的
（
BCD
）
A.
项目完成时的评价
B.
改善后成本进度及资源估计的准确性
C.
评价项目的执行情况
D.
明确责任分配
3.
项目围说明书的容包括（
ACD
）
A
、项目的合理性说明书
B
、项目围的稳定性
C
、项目目标的实现程度
D
、项目成果的定量标准
4.
下列关于项目围规划的表述中错误的是
（
BCD
）
A.
项目
围规划提供了围变更控制的基准
B.
项目围规划可以提醒项目团队将来可能发生的问题
C.
项目围规划提供了项目绩效方面的信息
D.
项目计划一旦确定，就不能更改
5.
下列选项中属于围变更控制的工具和方法的是
（
ACD
）
A.
项目围变更控制系统
B.
核检表
C.
绩效测量
D.
围计划调整
6.
项目围变更的原因有
（
ABCD
）
A.
在项目围说明书中出现了遗漏
B.
项目团队提供了新的技术
C.
项目外部环境发生了变化
D.
客户需求发生了变化
三、是非判断题
1.
项目围就是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动。
（
）
<
/p>
2.
项目的围需项目团队成员知道就行了，不必通知业主。
（
）
3.
界定
项目围的工具是工作分解结构（
WBS
）
。
（
）
4.
项目执行时只要出现偏差就要采取纠正措施。
（
）
5.
项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后做出起始决
策后才可以启动。
（
）
6.
详细的项目围说明书是项目围界定的工作结果。
（
）
7.
项目的章程是由项目经理签发的。
（
）
8.
项目变更控制委员会的作用是阻止项目围的变更。
（
）
四、简答题
1.
项目围的定义是什么？
2.
简述项目围管理主要容。
3.
简述项目围管理的作用。
4.
如何利用自上而下的方法创建
WBS
？
5.
项目围核实的工具是什么？
6.
项目围变更控制的结果有哪些
案例分析作业
.
页脚
.
. <
/p>
公司
A
是拥有较好政府背景的股份制企业
，
机制比较灵活，
该公司运作的项目是政府机关的
一个
MIS
系统。现在整个开发全部完成，系统已经
试运行
2
个月左右，运行情况比较顺利，
但是，目前有几个比较大的问题如下：
1.
客户同该公司关系特别密切<
/p>
(
毕竟客户是机关
)
，不能完全按照合同进展。
2.
政府的工作节奏比较慢，在项目实施进程中，严重单方面
拖延实施进度，造成项目
延期。
(
他们
很小的项目决定都需要开会讨论
)
3.
不可预测的项目变更风险。
(<
/p>
机关领导一句话，项目经理就要处理变更需求
)
4.
客户没有项目周期
(
软件项目
)
等方面的认识，对合同规定的验收不予
回应，需要该
公司老总才能协调。
(
项
目经理没有这方面的权利
)
项目经理在项目组中本来负责软件开发设计，
开发后期被部门经理任
命为项目主管，
对
于客户主观需求变更，
项目主管目前沟通得比较好。
但对于客户政策性的变更，
项目
主管感
到很无奈，没办法，只有进行变更处理。
案例习题
1.
如何避免因关系而影响项目围？
2.
如何解决项目延期问题？
3.
如何应对项目变更风险？
4.
如何处理项目验收？
1.
严格执行正式的程序和过程，
在合同的容
和条件上要清晰和明确，
如果不明确，
需与客户
重新协商确定。
2.
需要合
理安排计划和调整资源，
按照客户的要求和里程牌制定相应的计划，
配置合适的资
源，把握客户的工作节奏，只要不延期即可，
同时如果进度受客户影响较大，可以再风险列
表中进行说明。
3.
需要将后期会出现的风险和问题提前进行预估，
同时制定相应的对策和方案，
形成风险列
表和客户
领导进行确认。
针对政策变化引起的变更问题，
需要根据引起变
更的影响进行分析
和判断，如果是小的变动，需要向公司领导和客户领导进行说明，
并记录备案；如果变动较
大，首先需要判断和分析是否有必要进行变
动，变动有没有价值，
确定变更后，需要和客户
协商，一个是增
加项目经费，一个是增加时间周期。
4.
针对验收的标准、方法、容，要在合同中进行明确说明，最终的交付成果是什么，验收的
方式、容、标准、依据是什么，需要明确，应在合同中提前明确，如果客户不清楚，要互相
< br>讨论和协调，达成一致，最终作为验收的材料。
项目时间管理
1
、在制定项目进度计划中，常用的工具是（
BCD
）
A
、
WBS
B
、计划评审技术
C
、甘特图
D
、关键路径法
2
< br>、
PERT
计划适用下列哪些项目（
ABCD
）
A
不可预知因素较多的项目
B
过去未做过的新项目
C
复杂的项目
D
研制新产品的项目
3
、列表述正确的是（
ABC
）
A
、
关键路径法主要应用于以往在类似项目中已取得一定经验的项目
B
、
计划评审法更
多地应用于研究与开发项目
C
、
如果任务工期无确估计，
一般采用计划评审法
D
、
关
键路径法属于非肯定型，计划评审法属于肯定型方法
< br>
4
、下列表述错误的是（
ABD
）
.
页脚
.
. <
/p>
A
、如果进度计划进行了修改，关键路径不会发生变化
B
、如果时差为负，表示将在预定时间提前完成项目
C
、如果时差为正，表示将在预定时间提前完成项目
D
、如果时差为正，表示在预定时间无法完成项
目
1.
为什么要进行项目的时间管理
?
2.
项目时间管理的过程是什么？
（一般步骤）
3.
< br>谈谈你对关键路径的认识，并举例说明。
答：
关键路径又称关键线路，
指自始至终全部由关键工作组成的路径，
或线路上总工作持续
时间最长的线路就是关键路径。在网络图上的关键
线路可用双线或粗线标注。
4.
你认为甘特图是否实用？
答：
甘特图是一个横维表示进度或活动时间，
纵维表示项目的各工作包的二维造成矩阵。
传
统的甘特图不能系
统地表达一个项目所包含的各项工作之间的复杂关系，
难以进行定量的计
算和分析。
但是，
随着项目
管理的兴起，
传统的甘特图得到了不断地改进和完善，
我们可以
将网络中所
有的参数、
关系、
关键工作
和关键路径都表示在甘特图上，
还可以将甘特图与其他工作图合
并，
可以使各工作之间的逻辑关系一目了然，
自由时差也可能从
图中反映出来。
改进完善后
的甘特图是实用的。
5.
举例说明项目网络计划技术。
<
/p>
答：
网络计划技术是一种科学的计划管理方法，
< br>它随着现代科学技术和工业生产的发展而产
生和发展。
2
0
世纪
50
年代，为了适应科学研究和
新的生产组织管理的需要，国外逐渐出现
了一些计划管理的新方法。如，
1956
年美国杜邦公司研究创立的关键线路法（缩写为
GPM
）
并试用在一个化学工程上，
取得了良好的经济效果。
随着现代科学技术的迅猛发展、
管理水
平的不断提高，网络计划技术也在不断发展和完善。
项目整体管理
案例——三峡工程管理
系统
(TGMS)
的建设
三峡工程历时十七年，
按
93
年
5
月不变价标准，
总概算投资为
900.9
亿元人民币
(
包
括移民<
/p>
)
，按到
2009
年工程完建的动态投资估算，包括还本付息的总投资可达
2000
亿元人
民币。
其中应克服的技术难题不胜枚举，
但最困难的就属从
1997
年大江截流到
2003
年第一
批机组发电这一阶段对工程进度
、
成本与质量的控制与管理。
因为诸多重大难题的克服，
都
在此一阶段。
这一阶段日浇筑强度平均高达
1
万立方米，
高峰时达
1.5
万立方米以上。
地区
气
温高，长江洪水峰高量大，不可预见因素多，为满足防洪、排沙等多方面的需要，坝体结
构十分复杂，
安装当今世界上最大的水轮发电机组的厂房也同样复杂，
< br>加之我们对连续浇筑
的施工设备管理尚缺少经验，
如此种
种都对这一阶段的工程建设管理提出了很高的要求。
对
此，
从
1993
年
9<
/p>
月
27
日总公司成立之始，
公司的领导就把采用现代信息技术实现工程管理
的目标提到日程上。
1993
年
12
月
28
日，
总公司
成立后仅三个月就召开了一个有数十个厂家、
100
多位计算机
业
界代表参加的三峡工程管理信息系统研讨会。紧接着
94
年初加拿大
Monenco
公司就将他们<
/p>
的产品
MPMS
介绍给了三峡总公司，<
/p>
同年进行了引进加拿大出口信贷及两轮与加拿大
Monenco<
/p>
公司的技术谈判，
95
年
5
月又组织了对该公司
MPMS
产品应用的考查，并于
95
年
10<
/p>
月正式
与
Monenco
公司签订了
TGPMS
的系统开发合同。
TGPMS
系统的功能模型并不是以当前企业业务或行政机构的划分为依据的。
它是
以
.
页脚
.
.
实企业目标所必须的主要功能划分为依据，
这些主要功能的划分也即是未来信息系统子系统
的划分。
TGPMS
将三峡工程的管理按照功能划分为十三个功能域
(
或称子系统
)
它们分别是：
合同管理、成本管理、计划进度管理、工程会计、物资管理、设备管理、技术管理、质量管
理、安全管理、文档管理、坝区及公共设施管理、岗位管理、编码管理。
很显然，
以上功能域的划分并没有与三峡工程的业务或行政管理
机构一一对应，
而且更重要
的是，
它把
当前不同业务部门的相同业务，
在信息系统中合并为同一功能域。
比如系统中的
工程会计子系统，合同管理子系统，
成本与资金
流管理子系统，设备管理子系统，
均为当前
不同的业务部门所公
用。
这些部门相同类型的数据，
在计算机数据中均属于同一类型
的基表。
从这一点可以看出，
IGPMS
完全体现了信息工程方法中所要求的，数据处于系统的中心，数
据是稳定的，处理可以
是多变的这一思想。
TGPMS
所规
划的三峡总公司和三峡工程的管理模型。其主要特点可以概括为以下三个方面：
1.
工程实行项目管理
采取按时间、
空间、
功能将其分解为若干子工程来管理，
在总体上又有综
合协调和
控制这样一种方法。
子工程的项目负责人有足够的权利
对其分管的子工程在进度、
成本、
质
量
方面全面负责。
这样一个模型框架从整体上保证了对整个工程的管理线条清晰，
责任明确。
2.
在项目管理的原则下，实行分层授权责任制
分解与综合是一对对立统一
的概念。
在分解的同时，
对全局的进度、
成本进行控制，
建立了分层授权责任体系。
它可以同时达到即
有总体控制，
又有分项管理两个目标，
由于其
< br>责任分明，
所以它的工作效率必然是高的。
当前对整个工
程的管理划分为决策层，
计划控制
层，建设管理层和项目管理层
。
3.
建立以项目管理为中心的矩阵式服务体系
在以项目管理为中心，
以分层授权进行控制的基本框架确定后，
围绕着工程项目管
理，其它部门的作用便随之确定为“为工程服务”的性质。诸如：物资供应、设备采购、信
息系统、
技术管理等都将分别为项目部提供支持服务，
这样就构成了以项目管理为对象的矩
阵式服务体系。
IGPMS
就是按以上这样一个模型结构来设计的，整个系统的纽带是各分项目
(
或子
工程
)
的合同。通过对合
同的管理达到对每个项目以及整个工程的协调管理。
案例场景
某市电子政务信息系统工程，总投资额约
500
万元，主要包括网络平台建设和业务
办公应用系统开发，通过公开招标，确定
工程的承建单位是
A
公司，按照《合同法》
的要求与
A
公司签订了工程建设合同，并在合同中规定
A
公司可以将机房工程这样
的非主体、
非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司
B
< br>，
B
公司将子工程转手
给了
C
公司。在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现
A
公司提交的需求规
格说明书质量较差，要求
A
公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求
A
公司进行整改。
项目经理小丁在接到监理工程师的
通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要
求，
理由是机房
工程由
B
公司承建，
且
B
公司经过了建设方的认可，
要求追究
B
公
司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小
丁把任务分派给程序员老
进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老独自修
改了已进入基线的
程序，小丁默许了他的操作。老在修改了需求规格说明书以后采用通知
了系统设计
人员。
合同生效后，小丁开始进行项目计
划的编制，开始启动项目。由于工期紧，甲方要
求提前完工，总经理比较关心该项目，询
问项目的一些进展情况，在项目汇报会议
上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理
在阅读进度计划以后，对项目经理
.
页脚
.