商品陈列销售管理

绝世美人儿
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2021年02月21日 23:49
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2021年2月21日发(作者：什么什么一什么成语)


社区连锁超市商品陈列销售管理



最近几年，随 着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，传统百货店为主零售商业格局被渐


渐打乱 ，新的零售业态不断涌现。这些不同类型业态的发展使竞争日趋激烈，新兴的连锁店和平价超

市已经成为人们的主要销费场所；而且新兴商业形态的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐


完备合理，由此也推动零售业向连锁化、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。社区连锁超市 的


发展已经成为一种不可或缺的零售形态，在各大中城市日益受到重视。但因为社区超市 地域分散，不


便集中管理，很容易带来各种问题，货架陈列管理就是一个比较突出的问题 。





< /p>


货架陈列管理是超市商品销售管理的重要内容，


与商品销售管理的 其他部分息息相关，


因而在进


行商品货架陈列管理分析前有必要 对商品销售管理进行简单分析。


商品销售管理包括新品的引进，


滞


销商品的淘汰，


营促销的规划以及货架陈列的管理。


在新品引进中目前存在的问题主要有引进渠道单


一，

还不具备商品开发能力，


三个月试销期形同虚设，


滞销商品 早期淘汰无效进行。


淘汰机制不完善，


具有较大随机性，淘汰的 依据简单，未能建立科学的淘汰指标体系。营促销规划存在时间的滞后，容


易造成营促销 的无效率。以季节变化为依据，尚未上升到细分目标消费者。对货架陈列不重视，管理


制 度不健全，随意性大，门店对货架陈列具有完全的决策权，各店陈列五花八门，十分混乱，既不利


于顾客购买，也容易产生各种销售腐败，极大的影响了超市形象。其实，只有规范管理，才能有力促


进各商品销售，从而整体上提升超市的销售，形成商家与超市双赢，消费者满意。这就需要超 市通过


与生产商和批发商进行合作开发新品，执行试销期淘汰机制，制度化商品淘汰机制 ，



标准化商品淘


汰决策，改善营促销 反应机制，减小策划到执行的提前期，过渡到以细分的目标顾客为决策依据，从


而科学的 对货架陈列进行管理。






著名的


7


－


11


便利店的商品开发管理共分三个层次。

第一层是团队开发，


主要由生产商、


批发商


和


7-11


共同组成商品开发团队；第二层次是集团开 发，主要由伊藤洋华堂、日本乳制品集团等各种


企业集团组成的商品开发联盟。最后是全 球开发，主要与美国沃尔玛麦德龙集团、被那同等海外著名


企业结成商品开发的国际战略 联盟。






国内超市新品引进的主要渠道是供应商自我推荐，


通过样品审查 ，


由新品审定部门通过后进入主


档；定牌产品开发主要选择中小 供应商，但开发过程及其后的管理缺乏团队合作，无法形成有效供应


链，所以定牌产品的 开发尤其需要与供应商的合作，通过双向交流提高监控能力，同时可以选择集团


供应商进 行合作。


进口产品主要由贸易公司或其它代理机构引进；


规模大 些的连锁超市与重要的供应


商和生产商结成联盟，通过团队开发的方式拓宽新品引进的渠 道。






社区连锁超市在促销规划时为了做到有的放矢，减少活动的盲目性，节约费用，应该对超 市顾客


分类。服务型顾客看中产品的与众不同、齐全性以及良好的顾客服务，并不关心促 销，应减少针对这


类顾客开展的促销活动。亲善型顾客喜欢将超市的形象与个人联系起来 ，对价格的敏感相对较弱，对


这类顾客也可实行较小力度的促销。


价值方便型顾客关注性价比，


商品价格尤其敏感商品的价格是决


定他们是否光顾某家超市的指标之一，对这类顾客应该大力开展营促销活动。




货架陈列管理分析





商品销售额的扩大是货架陈列管理 的根本目标，


具体到货架陈列，


就必须实现最好的商品放在最< /p>


好的货架上，因而，货架优化管理的基本原则是商品货架面积比例的分配与市场占有率相符 。在大型


的超市中，货架陈列管理都是销售管理的重要内容，在社区连锁超市由小到大的 发展过程中，将会逐


步实现统一采购，统一进行滞销商品的淘汰，统一进行营促销规划。 超市决策层也会意识到统一货架


陈列管理对促进销售的重要作用，加强货架陈列管理已成 为必然。







从不同业态货架陈列管理看社区连 锁超市货架陈列管理：大卖场由于数量少，规模大，商品品种


多，


货架陈列由业务员全权负责可以实现统一管理并发挥业务员的优势；


便利店的数量众多 ，


规模小，


商品品种少，货架陈列由门店负责具有必然性。社区 连锁超市介于二者之间，货架陈列管理应该与大


卖场和便利店均不同。

< br>





目前大部分社区连锁超市货架管理由门店自行负责。补货由店长与助理根据


POS


机存储的当日


销售信息以及库存信息，


依据 经验做出明日的补货种类及数量的决定。


总部的业务员不管理门店货架

< br>陈列，


总部在换季的时候对门店的补货品种和货架陈列才提出指导性的意见。


偶尔连锁总部对一些大


类如妇女卫生用品的货架陈列进行调整，


但这种局部的调整显然无法达到整体最优，


在具体执行中也


可能和门店产生冲突。






而门店管理货架陈列中出现的问题 也是不少。


门店营销分析能力不足，


商品陈列具有极大的主观< /p>


性，尤其表现在新品的陈列上。无法统一贯彻决策层的战略意图，因而即使各门店达到优化 ，公司整


体的优化仍难以达到。


日常的补货和陈列常常受到非理 性因素如供应商赠品的影响，


难以实现单个门


店的优化。




货架陈列管理方案





那么社区门店商品货架陈列到底该由谁来负责呢？






门店对 货架陈列管理的优势十分明显。


门店熟悉当地居民的消费习惯和消费层次，


门店获取销售


信息直接。


在当前社区连锁超市信息系 统尚未得到完全自动化时，


信息传递的不畅与失真无法避免的


情 况下，此优势尤为重要。但门店对货架陈列管理的劣势也十分突出，对商品特性的熟悉程度差于业


务员，这可能导致在某些缺乏历史数据，需要根据商品特性做出货架陈列决策的商品被随意堆放。门


店容易出现短视信给和局部行为，


这将成为贯彻决策层的战略意图的 阻力。


门店在营促销和换季时会


产生步调不一致。





< br>业务员对商品特性及商品适合的消费对象熟悉，


尤其是在引进新品时，

< p>
业务员对商品特性熟悉的


优势表现得更为明显。


业 务员能容易理解贯彻决策层的战略意图，


由业务员统一操作可实现步调一致。

< p>
但由于门店数量众多，


业务员无法掌握各个门店消费者的特征，

< p>
在进行货架陈列时的决策不可避免的


带有主观性，同时业务员获得的销售信 息是第二手信息，而且未经过分析处理，由于失真与粘性，其


价值已低于门店的第一手信 息，由这种信息做出的货架陈列决策是不可靠的。






从上面的分析可以看出，


门店管理货架陈列与业务员管理货架陈列各有优劣势。


将商品进行分类< /p>


后，


可以更明晰的看出门店货架陈列管理与业务员货架陈列管理相 结合的必要。


目前一般的社区连锁


店都会多达几十家，受到管理 幅度的限制，由业务员直接管理门店所有商品的陈列是不可能的；又由


上述的分析可以看 出，业务员全权接管理货架将是对门店资源，包括对顾客的熟悉、销售信息的准确


两大资 源的浪费。但是完全由门店管理货架则会出现：营促销统一规划时容易出现矛盾，在新品管理

能力上的不足，决策层战略意图无法得到贯彻，季节性商品调整的滞后，以及由门店自身特点决定的


局部行为与短视行为。






管理行为由两个过程组成，决策的 制定与决策的执行，在执行过程中，不可忽视区域的作用。在


加强区域分析能力以及管理 能力的前提下，将区域的力量结合到货架陈列管理中是可能也是必要的。


由于上述的认识 ，我们提出了基于商品分类的协同管理模式对超市的货架陈列进行管理。






一．商 品分类。商品的分类并非是对现有商品大类进行重新定义，而是基于门店和业务员各自对


货架陈列管理优劣势的认识上定义的商品分类。根据上面的分析，我们提出一种可行的分类方式，即


将商品分为新品、战略性商品、季节性商品和其他稳定品。






1


．新品的定义是明确的，即超市以前未进行过销售，由业务员新引进的，在三个月试销期内的


商品。







2


．季节 性商品的定义是明确的，即只在某个季节才拥有大量顾客，具有较强时效性的商品。需


要 业务员根据现有商品明确制定出具体品种并随着新品引进和滞销品淘汰进行调整。






3


．其他稳定品指即除了营促销商品、新品、战略性商品和季节性商品之外的，在标准型超市内


销售的商品。






4


．战略 性商品的明确是商品分类的关键，对其进行归纳必须结合社区超市超市发展战略，由决


策 层进行规定并随社区超市的发展进行持续的调整。






战略性商品体现超市长期发展战略 意图，是超市有价值的、异质的、他人无法简单仿效和替代的


能力即超市核心竞争力的外 在表现。


目前超市可以发展为战略性商品的有生鲜商品、


定牌产 品和进口


产品。这些商品将是未来超市进行业态间竞争和与其他公司竞争的有力武器，因 此，战略性商品应该


在这三类商品中进行选择，增长点突出、毛利率高、差异化优势明显 的商品将是首选。



随着超市的


发展， 战略性商品的调整也是不可缺少的。在进行战略性商品选择时，组织的保证将是不可或缺的。

建议由总经理牵头，


由商品管理总部各部门领导和业务员组成的小组制定战略性商品 目录，


并由常务


小组负责个别商品的调整。





二．货架陈列管理分类






１．营促销商品货架陈列管理


——


业务员






管理营促销商品所处的排面位置及 大小，


其后排面位置和大小的调整。


营销部配合业务员负责营< /p>


促销商品的货架陈列，区域具有在限定范围内调整的灵活权利。门店执行业务员的决定，区 域管理处


监督门店执行并反馈执行情况和销售情况。






2


．各商品大类的货架资源分配比例


——


业务 员





< /p>


业务员在扣除营促销商品分配的货架资源后，


制定各商品大类所占 货架资源的比例及调整。


业务


员负责营促销商品的货架陈列，区 域具有在限定范围内灵活调整的权利。门店执行业务员的决定，区


域管理处监督门店执行 并反馈执行情况和销售情况。






3


．新品的货架陈列管理

< p>
——


业务员






管理进入社区超市公司时新品所处 的排面位置及大小，


其后若干次排面位置和大小的调整。


业务< /p>


员全权负责其引进的新品货架陈列。


门店执行业务员的决定，


区域管理处监督门店执行并反馈执行情


况和销售情况。





< br>4


．战略性商品的货架陈列管理


——

业务员






制定战略性商品包括的商品具体品种，所处的排面位置及大小 ，以及其后的调整。总经理牵头制


定战略性商品的品种，业务员负责战略性商品货架陈列 管理。门店执行业务员的决定，区域管理处监


督门店执行并反馈执行情况和销售情况。< /p>






5


．季节性商品的货架陈列管理


——


业务员






管理季节性商品包括的商品具体品种，


所处的排面位置和大小。


业务员负责制定季节性商品的品


种以 及对季节性商品货架陈列做出规划。


门店执行业务员的决定，


区 域管理处监督门店执行并反馈执


行情况和销售情况。






6


．其他稳定品的管理


——


门店





< br>管理除上述商品外的其他商品进行大类的划分，


决定所处的排面位置及大小以及其 后排面位置和


大小的调整。在其他稳定品方面，目前门店相对业务员而言具有较大的优势 ，因此其他稳定品的货架


陈列管理在业务员进行大类比例分配后可仍由门店管理。


在总部能力不断加强的情况下，


可以进一步


实 现集权。





基于商品分类协同管理方式的实施





步骤一：门店货架资源的分类






由于业 务员不可能经常性地到门店进行货架陈列管理，


对各个门店货架资源进行分类是协同管理


的必然。货架资源的分类涉及的因素有两个，一是货架在门店所处的区域，如在店门口与 在角落对销


售而言自然是不同的；二是货架的空间，对于普遍采用的高为


165cm


的货架来说，根据人的观看习


惯和拿取的方 便程度，可将货架空间分为上、中、下三种不同的段位



。其中 中段是黄金位置，最易


被人看到和拿取，上段醒目易于指点，下段位置较差



。对涉及的两个因素进行分析，可以制作出某


个门 店货架资源二维图，并定义其属于哪种货架资源，建议将货架资源分为好、中、差三类，如果确

< br>有必要可进一步细分。社区超市的大小不一、形状各异，因而有必要对每个门店的货架资源逐个进行


定义。






步骤二：营促销商品货架陈列管理


— —


业务员






在本地区各区域消费者的差异性不是非常明显的情况下，


大型营促销活动应该基本保持一致。


同


时， 考虑到差异性仍然存在，中小型的营促销活动应该照顾到各个区域，给区域一定的灵活性权利。

< br>因此，在营销部制定大型营促销活动后，应协助业务员给出营促销商品货架资源分配比例的上下限，


区域再结合本区域门店和消费者的特点，


具体制定各门店的货架资源分 配比例。


规划营促销活动时应


该考虑充分利用门店的货架资源， 包括堆桩、专架、转台等，因此，各门店这些资源的信息收集将是


营促销商品货架陈列管 理的一个重要组成部分。



可通过门店上报和区域实地察看相结 合的方式收集


门店未充分利用的货架资源，并通过适当的激励方式予以保证。

< p>





促销时促销商品在社区超市超市的货架陈列管理：






1


、营销部门准备围绕某个主题开展一次大型的促销活动。在制定好促销的商品组合后通知业务


员。






2


、业务员与营销部协商各营促销商 品货架资源分配比例的上下限，并确定被撤换的商品，与供


应商谈判好交易条件后，传达 各区域。






3


、区域结合门店的货架资源情况， 并根据本区域消费者的特点，在业务员制定的范围内制定各


门店营促销商品货架资源分配 的比例，传达门店执行。






5


、


区域在 此次促销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，


分析后对制定的比例进行调整。< /p>






6


、业务员在此次促销期间定期收集营促销商品在本地区销售情况，收 集各门店的销售数据并进


行分析，依据销售情况进行比例调整。






7


、促销结束后，对空出的货架资源进行调整。






步骤三：商品大类货架资源分配比例制订






商品大 类货架资源分配比例的制订由业务员负责，对社区超市目前的


39


个大类商品定出在门店


货架资源中所占的比例上下限，


再由区 域结合本区域特点和门店特点定出各门店的比例。


商品大类货


架 资源比例是在扣除营促销商品所占货架资源后制订的。


在每个商品大类中再细分为新品、


战略性商


品、季节性商品和其他稳定品。商品大类货架资源比例 的调整也由业务员分析销售数据定期进行。商


品大类货架资源比例可以通过图表形式制订 ，


首先收集综合门店的销售历史数据，


分析本区域的商圈


特点及消费者习惯，


然后由商品管理总部会同门店代表，


区域人员共同讨论决定每商品大类货架资源


分配表，即确定所经营的大类商品 占每



种货架资源的比例。






步骤四 ：对新品货架陈列进行管理


——


业务员






新品的 货架陈列由引进的业务员进行决策，门店执行，区域管理处进行监督反馈。新品可依据其


引进目的分为主力商品、辅助商品、关系商品和季节性商品，功能不用应分配不同的货架。各门店新


品排面分配的比例应该基本一致，但是由于各区域消费者的不同，在制定新品比例时应该具有弹性，< /p>


即给出上下限，


再由区域在此范围内决定各门店具体的比例。


新品的货架资源比例调整由区域和业务


员共同进行。






新品进入社区超市超市后的货架陈列管理：






1


、某商品作为新品进入社区超市后，业务员依据对商品特性的熟悉，与其他业务员协调后，结


合此商品所属的大类货架资源分配比例，制定出该商品将在各门店的上等货架资源中占据


0.3%-0.32%


，


在中等货架资 源中占


0.1%-0.12%


，


同时，


指定相应撤出的商品，


再报请业务经理批准。

< br>





2


、



业务经 理批准后将决定传达区域，区域依据本区域消费者和各门店的特点，制定出所属区域


内各 门店适合的货架资源配额并传达门店执行。



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