—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的 情况，

大客户采购一定是其中之一，

因为

超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，

货架上随即贴出明黄色的

“暂时无货”

标签会在一堆价

签牌中发出一个不和谐的信号，< /p>

告知推着购物车前来的顾客无需靠近，

而他手头的工作内容

会立即变为去修复这个棘手的问题。

为了避免类似的手忙脚乱，

或者说得 更商业一些—如果不想产生多余的库存，

继而带来

更多的成本， 也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。

这份工作的第一步看上去更像是一 个需要精力和耐力的体力活：

千方百计去捕捉消费者

们随时产生 的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”

。

每一天，

分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手

持终端，< /p>

源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，

再加上直 接对接着的诸如

沃尔玛

POS

机系统和 经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部

办公室还是在伦敦的 全球总部办公室里，

都可以了解到在中国超过

1

万家零售门店任何一天

内的销售情况。其余还有

7

万多个销售终端，数据更新以周为单位。

数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本 的数据来源，

这可以保证

对销售预测的波动—所谓波动，

便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将

能被控制在 合理的水平。

< br>但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据，

还不足以让需求计划经理胜任，

准确预测

出联合利华对未来一段时间

(

例如

13

周内

)< /p>

的销售情况—尽管那些代表预测销量和实际销量

的分析曲线，

也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依赖数学模型和复杂计算只能在理论

上完成工

?

作。

要对这瓶洗发水背后的庞大体系有 所理解，

更需要经验—联合利华的市场部门对特定一

款洗发水制 定了是降价还是买赠的促销方案、

在多长时间段内投入了多少宣传力度、

覆盖了

多少区域或渠道等，

都会影响这款洗发水最终增 加的销量。

因此这位需求计划的经理也同时

要懂营销、懂生产， 常常去和销售、财务、市场等团队进行沟通。

联合利华按照

16

< br>个品牌的产品形态划分出四大业务类别，每个品类都有这么一组团队

来预测产品的 销售情况。

只有通过他们，

诸如从超市货架上取走一瓶清扬洗发 水的这一小小

行为，才得以进一步影响采购生产环节的实际运作。

在超市，

当洗发水成品按瓶为单位被销售出去时，

联合利华的采购部门得到的信息则是

原材料

A

和包装材料

B

又将会有新的需求—在采购人员的计算机里，一瓶清扬洗发水会被

分解成

40

多种原材料，

在材料清 单表

(BillofMaterial)

上化身为许多个普通人 不太接触的专业

名词。

按照联合利华实行的全球化范围的采购与生产体系，