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2021年2月24日发(作者：听不到的恋人)

案例

(1)

西南航空 公司

人力资源开发与管理课案例（

1

）

案例名称：西南航空公司：通过人来进行竞争

教师名称：王

益

明

山东大学管理学院

人力资 源开发与管理课案例（

1

）

西南航空公司：通过人来进行竞争

对有些企业来讲，

“以顾客为中心” 只不过是一句口号而已。然而在西南航

空公司，这却是每天都在追求的目标。比如西南航 空公司的员工对顾客的投诉

所作出的反应是非常迅速的：有

5< /p>

名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学

的学生告诉西南航空公 司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次

要迟到

1 5

分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞

< br>时间提前了整整一刻钟。

西南航空公司是一家围绕全面 质量管理目标来构造企业以及企业文化的组

织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对 总部位于达拉斯的西南航空公司

的首席执行官赫伯．凯勒来说，

以顾客为中心、雇员参与和授权、持续改善

等

等确实都已经并非 仅仅是一句停留在口头上的话而已。实际上，凯勒甚至征集

了一些乘客来帮助公司强化< /p>

顾客驱动型的文化

。一些经常搭乘航班的乘客被邀

请来协助公司的人事管理者们对申请成为空中服务人员的后选者们进行面试和

挑 选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来帮助公司考察顾客对于公司所

提供的新服务 所作出的反应，并且提出改进当前服务的新思路。此外，每周大

约还会有

1000

名左右的顾客给公司写信，而这一些人一般会在周四之内得到公

司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖获得者——即

< br>准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。

民航业

美国民航业在

1990

——

1993

年间损 失了

40

亿美元，

而西南航空公司在此 期

间却创造了大量的利润。自从

1978

年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的

运费价格战和白热化的激烈竞争已经导致该 行业的竞争环境变得异常动荡不

安。在解除航空管制之后，政府已经不再决定航空公司必 须飞哪条航线以及必

须为哪座城市提供航空服务。现在，服务的收费水平以及所提供的服 务本身都

是通过竞争力量决定的。这对该行业的冲击是非常巨大的。仅

< br>1991

年一年，就

有三家航空公司遭到了破产和被清算 的命运，不仅如此，在

1992

年初，环球航

< br>空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航

空公 司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司得以增长性地进入

90

年 代。

1994

年时，美国民航业的年 收入水平总共才只有

1

亿美元（年收益为

540

亿美元）

。

而西南航空公司的 年收入却高达

1.79

亿美元，

同时其 运营成本也达到

了每公里

7

美分这一行 业最低水平。在过去的

10

年中，一共雇佣了将近

2.6

万

名员工的西南航空公司的收益增长了

388%

，净收入增长了

1490%

。

西南航空公司的成功是由外部因素和内部因 素共同促成的，

外部因素包括

燃油价格的下降和经济的强劲增长 等

，

而内部因素则包括航线管理系统的设计、

< br>计算机化订票系统的建立以及拥有一支工作动机强烈的高素质员工队伍等

。航

空业是一个资本密集型的行业，用在飞机上的费用数量是十分巨大的。另外，

航空公司还必须提供超级的顾客服务。航班延迟、行李丢失、超额定票、航班

取 消以及不能为乘客提供优质服务的员工等情况都会使乘客迅速疏远某个航空

公司。

西南航空公司的战略

西南航空公司之 所以能够持续地增长并维持住利润水平，是因为它有自己

独特的企业远景和公司战略，而 赫伯．斯勒就是建立的维护这种远景和战略的

一个主要力量。西南航空公司是一家建立于

20

世纪

60

年代后期的航空公司，

公司一开始就是一家

运费低、航班多、航 程短点对点不中转以及等级座舱单一、

不联运、能够提供温馨愉快旅行

< br>的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机

场做与原来相似的老事情”

，凯勒这样说。

“采取不同的扩张方式”

是西南航空公司的成功之道，这种经营方式使得

这家航空公司即使是 在变革最为剧烈的时期仍然能够维持增长势头。尽管旅客

的订票和出票手续都是在起飞之 前完成的，但是乘客实际乘坐座位的确定却是

按照先来先占的原则确定的，而这只不过是 公司不因循守旧的明证之一。通过

航班飞行人员和空中服务人员在清扫客舱以及给养补充 方面所提供的协助，西

南航空公司得以将乘客转机的时间保持在行业最低的

15

分钟。航班上所供应的

食品和饮料仅限于软饮料 和花生米，而只是在长途飞行时才在菜单中加入小甜

点和饼干。西南航空公司并

不同其他航空公司交换机票或者行李。

凯勒指出，

如果西南航空公司采用了其他航空公司所安排的座位以及计算机化的联运订票

系统，那 么他们在地面上的停留时间将会增加，而这将会使公司不得不另外再

购买至少

< p>
7

架飞机。以每架飞机

2500

< br>万美元计算，这一结果将会对乘客所必须

支付的机票价格产生非常大的影响。而目 前，西南航空公司的票价大大低于其

竞争对手。

公司的理念、文化以及人力资源实践

那么，西南航空公司是如何保持其独特的、成本有效性地位的呢？在民航

这个劳资双方之 间的敌对关系非常普遍的行业中，西南航空公司是如何于其员

工——其中

83%

的人都加入了工会——培育起合作关系的呢？在凯勒的领导

下，

公司培育起了一种像对待顾客一样对待员工的文化——关注他们、对他们

的要求作出积极的反应以及让他们参与决策。

据公司人事副总裁

（公司的高层人力资源管理者）

伊丽 莎白．

皮德雷克．

沙

丁说，正是西南航 空公司的文化使得该公司显得与众不同。

“

我们觉得这种温馨< /p>

愉悦的气氛让大家找到了一种共同体的感觉。它同时还抵消了高强度的工作以

及竞争所带来的压力”

。正如凯勒所指出的那样，

“ 如果你不善待自己的人，就

别指望他们善待他人。

”因此，西南 航空公司所关注的不仅仅是自己的顾客，同

时也包括自己的员工。

在西南航空公司的企业文化中还包括对

员工队伍的灵活性所 赋予的较高价

值

。公司的员工为自己能在短短的

20

分钟时间内就能使飞机做好起飞准备而感

到自豪， 因为这一时间比同行业的平均所需时间要少一半。西南航空公司的一

句文化格言是“你别 想让飞机呆在地上就能给你挣钱”

。

地面服务人员负责卸载

行李、清理机舱盥洗室、清除垃圾以及重新给飞机装备上冰块、饮料以及花生

米。

空中服务人员则负责为下一次飞行准备好客舱，并且，如果飞行员有时间，

他们也会加入到这些准备工作中来。努力工作在西南航空公司并非仅仅是一种

< p>
义务；它使自豪感的一个源泉。

地面服务人员迈克．威廉姆斯夸耀地说，一 位

西南航空公司的员工在与另外一家航空公司的一个员工进行交谈的时候，对西

南航空公司的快速转机服务所做的解释——用威廉姆斯的话说“区别就在于当

（其他公司的）一架飞机降落时，他们的员工只不过是在按部就班地完成工作，< /p>

而当我们的飞机降落时，我们却是向它展开猛烈的突击。

”

除了

较高的激励性和对绩效的较高期望之外

，我们还可以清楚地从西南航

空公司的

招募和甄选过程中

看出其文化来。西南航空公司全年都接受求职者对

地面操作职位和空中服务职位的申请。许多申请者曾经还是公司的乘客，他们

都曾经 看到过公司的一张把凯勒妆扮成淘气鬼的招聘广告。

1994

年 时，西南航

空公司一共收到了申请公司中各种职位的

2.6

万封求职信；

人力部门为填补

4500

个职位而对

3.5

万多名求职者进行了面试 。

而在第二年，

不断出现的扩张导致公

司的雇佣数量从年初开始就以更快的速度增长；在

1995

年的 前两个月中，公司

就雇用了

1200

名 新员工。这样大的一个劳动力后备库就使得公司能够招募到最

适合公司文化的新员工。在 这种文化中，他们被要求在工作中必须运用自己的

判断力，

并且 要超越“工作描述”的范围来做好自己的工作

。

凯勒的“工作场所乐趣”哲学可以从公司为了对

员工的贡献加以认可而花

费的时间数量上看出来

。当西南航空公司连续第五年赢得三维皇冠奖 的时候，

公司将一架飞机献给了所有的员工。他们的名字被刻在飞机头部的外壳上！公< /p>

司舞会可以因许多事件而发起，其中包括首席执行官的生日，那天员工们都要

穿上黑色的礼服。西南航空公司每年一度的红烹饪大赛、颁奖晚宴以及每周五

的“开心日”

––

在这一天，雇员可以穿着随便的衣服甚至化妆 用的衣服到公司

来上班

–––

都表明公 司的这样一种信条，即员工必须有幽默感，并且，心情放松

的员工才会是高生产率的员工 ，在这些场合中，员工穿着休闲服装参加，甚至

顾客也可以参加。凯文·科隆是西南航空 公司设在底特律的办公室中的一名地

区营销主管，他描述了底特律地区机场的员工们是如 何通过举行聚会来培养情

趣以及增强大家对西南航空瓮这个大家庭的归属感的，而这些又 对公司文化起

到了积极的支持作用。

当一个记者询问公司花在认同员工贡献方面的时间和钱数时，凯勒回答说，

如果公司不去 做这些事情，那么公司肯定省钱，但问题是这样做的结果却无异

于“摘走你的心脏”

。

员工参与决策

是西南航空公司的企业文化另外一个主要信条。公司采用一

种积极的、非正式的提案建议 制度以及各种各样的激励手段（现金、商品和旅

行凭证等）来对员工所提出的新想法加以 奖励。无论是各个工作小组，还是个

人，瓮都期望他们能够为改善顾客服务以及节约成本 贡献自己的力量，这已经

成为他们为西南航空公司工作的时候所扮演的角色的一个组成部 分。

公司对一些棘手问题所作出的反应也总是围绕公司的经营 理念展开。随着

福利成本的上升，有着极

强成本意识

< p>
的西南航空公司对于员的福利计划进行了

重新设计，使之变成一种

灵活的福利计划

。尽管如此，几年以前，公司又向前

迈出了一步，公司当时的薪酬福利主管是莎婷。她认为要想使公司获得成功以

及使员 工满意，最关键的还在于沟通。在征求了分布于

7

个不同城市中 的

700

多名员工的意见以后，一种模仿报纸和早间新闻的福利 推介计划面世了。占星

图、建议栏以及推销广告等这项新的计划

–––

福利附加计划

––

起到了推动作 用。

员工发现这种形式比传统的福利手册更有趣味性，却更缺少强迫性。实际上，

这些方面的努力使得西南航空公司在

1990

年的商业保险杯员工福利沟通奖中获

得了第一名。更为重要的是，员工理解了他们的福利 选择权，并且对公司与他

们进行公开交流的意愿心情感激之情。

公司还设计了许多人力资源实践来支持公司的文化。

薪酬计划的 设计

被用

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