在项目前期应及时了解当地政府的规费情况，用足用活各项政策和资源，努力寻求降低成 本的途径。为保

证对实际发生成本的有效监督，成本管理部门负责项目目标成本的审核和 控制；所有与项目开发相关的工

程成本支出必须经成本控制审核，非工程成本支出必须经 财务审核。项目开发运作过程中，应安排成本控

制部门人员持续参与各阶段活动，统计分 析项目成本变化，及时发现、纠正异常成本情况，以保证对项目

成本的有效控制。

目标成本的编制必须按《目标成本确定》作业流程的规定进行，在不 同阶段形成相应的目标成本，并

完成规定的报批程序，包括：项目投资决策阶段，依据项 目策划方案编制投资估算，作为项目总目标成本，

由专业公司顾问审核，董事会会批准， 总经理执行；规划方案设计阶段，依据总目标成本、规划方案和建

筑方案设计及时编制设 计概算，作为下一阶段的目标控制成本；施工图设计阶段，依据目标控制成本和施

工图， 编制施工图预算，形成项目实施的目标成本，董事会批准后，作为开发项目经营管理责任书的组成

部分。各阶段的目标成本及投资估算、设计概算、工程预算编制应遵循《目标成本确定指引》、《工程预

算编制指引》的规定，使用正式的目标成本表单。

由总经理和成本管理部门对项目开发过程中各 阶段的业务活动进行连续监

控，制定控制成本的措施方案。包括，但不限于以下方面：设 计方案优化；业务分包（招投标）；材料设

备采购比价、限价；合同签订；设计变更及现 场签证；合同付款等。项目施工过程中发生的现场签证（包

括设计变更、工程量变更和材 料设备差价等），必须按《现场签证控制指引》，严格控制事前预算审查和

事后的结算， 实行一单一算。成本管理部门负责建立工程成本台账（合同台帐、设计变更台帐和现场签证

台帐），财务部负责建立非工程成本台账，登记、审核实际发生成本是否在目标成本规定范围内。项目实

际发生的成本动态统计报表，应每季度提交董事会备案。

《项目成本核算与分析指引》

< br>的规定，

每季度进行项目成本核算和经济活动

分析，对目 标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成

本细项超支发生的原因，

及时采取控制成本的措施。

项目实 际发生的成本核算与分析报告，

作为总经理

《季

度经营分析报告》的组成部分。成本超支的处理措施由总经理和成本管理部门提出建议，并按《成本细项

超支报警的范围和要求》、《项目目标成本调整范围和要求》指引文件规定，以书面形式 报董事会：不使

用预备费，拟采取降低成本措施补救，报成本管理部门和财务部备案；拟 使用预备费弥补，调整细项成本，

经成本管理部门和总经理审查后，董事会核准；需要突 破项目目标成本时，必须经专业顾问公司审查，报

董事会审批。在项目实施过程中，因经 营计划调整引起成本细项的目标成本的增加或减少，应及时报成本

管理部门审查，并根据 规定进行处理。项目工程结算由成本管理部门负责组织，工程（配套）部和开发设

计部负 责配合。各专业工程分包合同，以及项目工程总结算，均必须按公司规定的《专业分包工程合同结

算》、《项目工程总结算》执行。专业分包工程合同结算和项目工程总结算完成后，相关报告及时提交董

事会备案。

总之，房地产企业的预算 管理是一个系统工程，是企业管理的重要组成内容，是与企业发展战略相配

合的战略保障 体系。房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的预算管理制度，真正达到实现企

业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益的目的。关键是制度的执行，最主要的工作是权责利的统

一、约束机制和激励机制的统一。

5.

在日常项目管理中，销售进度、采购质量、施工质量、工程成本、

建 设工期、安全生产、技术规范、行业标准等等，发包方与承包方、

发包方或承包方管理团 队内部之间会产生的矛盾有哪些？如何来解

决这些矛盾？

这个问题涵盖面较广，本人理解为项目全程的进度、品质和技术流程管理。评价一个企业是否 具有竞

争力也不再仅看企业的规模和资产，而是更看重其员工的个人利润、企业资金的周 转率、企业的扩张能力

和冲击力。

项目是企业的利润中心，

总经理的日常项目管理应在降低项目的开发周期，

提高项目管理效益 ，

提高资金的使用效率，从而降低项目的开发风险，增强企业竞争力。以下为总经理在项 目进度管理中应着

重解决的方面：项目管理的范围为：项目策划、项目报建、规划设计、 招投标、施工管理、验收交付等内

容。项目管理的方法是：计划、实施、控制与评价。项 目管理的原则是：对外为合同管理，对内为计划管

理。项目管理的责任人是：项目总经理 对项目的总进度负全责、对各部门的工作提供指导与支持，部门经

理对本职责范围内的项 目进度负责，项目总经理负责协调、监督项目的进展。项目进度的制定：依照公司

的房地 产项目开发流程框图（见附件），结合各项目的实际情况，制定该项目的总的项目进度计划。项目

除要有总的网络进度计划外，还应制定里程碑计划，对象总规的确定、规划许可证的领取、工程开工、主

体封顶等里程碑事件进行重点监控。项目进度计划编制中应注意的问题：项目总经理负责 ，各业务部门参

与，在各部门充分讨论的基础上共同完成项目进度计划的编制。编制中要 充分落实计划的前提条件，避免

过多的假定而使计划失去指导意义。

进度目标应与成本、品质等目标相协调，既要有利于工期目标的实现，又要有利于 成本、品质、安全

等目标的实现。对大型、复杂、工期长的项目要实行分期、分段编制进 度计划，对不同阶段、不同时期提

出相应的进度计划，以保持指导项目实施的前锋作用。 进度计划的编制最好采用相关软件编制，以提高计

划的科学性和质量。充分重视实施中的 阻力，如人、资金、材料、设备、环境等因素的影响。抓好关键性

工作，尤其是关键线路 上的工作不能拖延。责任要清楚、授权要明确，进度实施中的每一位员工均要承担

一定的 经济责任，项目各成员对自己的权利与责任要有清楚地认识。抓好沟通管理，协调各方面关系，采

取措施解决各种矛盾，加强薄弱环节，实现动态平衡，保证实现进度目标。对照项目进度计划，经常检查

项目的进展情况；对里程碑事件，要逐一检查。对与进度计划不一致的情况进行原因分析 ，找出延期或提

前的原因，采取相应的措施。进度控制的措施有：组织措施、技术措施、 经济措施、管理措施等，针对不

同情况采取不同的措施，当实际情况与进度计划有偏差时 ，应调整进度计划，以使新的进度计划不停地与

实际情况相一致。在项目进度计划的执行 过程中，要对出现的情况进行总结；在项目结束后，要有一份总

的评价报告。项目公司依 照实际的进度计划对各部门进行进度考核，对既保证质量又加快了项目进度的部

门，公司 将给予经济奖励，反之，则给予经济处罚；具体办法依照公司的有关管理制度执行。项目进度管

< br>理是以公司的项目开发总流程中的阶段来划分的，项目进展到每一阶段，公司应提供优势资源给该阶段对< /p>

应的核心部门，以确保该阶段的项目进度。关键线路上的总工作时间即为项目的总工期，缩 短关键线路的

长度即缩短了项目的总工期；但在此过程中也应注意非关键线路的工作时间 ，不能让非关键线路变成关键

线路。从流程框图中的关键线路上看，开工前的工作进度对 公司的资金使用效率影响很大，对公司的项目

开发风险影响也很大，必须尽量压缩开工前 的工作时间。

项目策划阶段的进度管理关键的工作有二个，项 目策划报告、规划方案设计与会审。营销策划部经理

对项目策划报告的进度负责，设计部 经理对规划方案设计与会审的进度负责，其他部门经理对此阶段各自

的工作进度负责。< /p>

A.

项目策划报告

一、对项目策划报告进行进度管理的几个要点：

营销策划部门要依据工作流程预先制定工作进度计划，该进度 计划必须符合公司总的进度计划。

在选择策划公司时，应做好 前期招标中“入围资格审察”的工作，结合项目本身的特点，选择数家对

此类项目比较熟 悉、经验丰富的策划公司是项目策划招标成功的有力保证；反之，如果在策划公司选择上

出现问题，将对项目策划的进度、质量都产生负面影响。根据工作进度计划，将项目策划的总时间及阶段