管理学(第三版) 重点复习资料
玛丽莲梦兔
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2021年01月28日 23:46
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感恩前行-会计自我鉴定
第一章
管理
：是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来 协调他人的活动，带领
人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
这一定义包括 以下几方面的含义：管理的目的是有效地实现组织的目标；管理是“协调”
，
是带领人们去实现 目标，
绝不是把人管住；
管理活动既追求效率，又追求效果；
管理是由计
划、 组织、领导和控制这样一系列相互关联的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。
管理的职能
：
计划、
组织、
领导、
控制
管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动
或发挥的作用。
从职能的角度出发，
可以将管理活动视为由计划、组织、
领导和控制这四大
职能所构成的一个过程。
计划就是要明确的目标以及实现目标的途径或方案。
组织就是对实
现目标所需活动的分工和协 作。
领导是指管理者影响组织成员努力实现组织目标的过程。
控
制就是通过测量来发现 或预见偏差并采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行
管理的性质
:1
、
管理的二重性：
是马克思主义关于管理问题的基本观点。
“管理是由于有许
多人进行协作劳动而产生的，
是由生产社会化引起的，
是有效地组织共同劳动所必需的，因
此它具有同生产力、社会化大生产相联系的
自然属性
”
“管理又是在一 定的生产关系条件下
进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的
社会属性
”2
、
管理的普遍性
3
、
管理的
科学性和艺术 性：
管理的科学性表现在，
管理经过一个多世纪的研究、
探索和总结，
已经逐
渐形成了一套比较完整的、
反映管理过程客观规律的理论知识体系，
为指导管理实践提 供了
基本的原理、
原则和方法。
人们利用这些管理理论和方法来指导自己的管理实践，
又以管理
活动的结果来判断所使用的理论和方法是否正确，
是否行之有效，
从 而使管理的科学理论和
方法在实践中不断得到验证和丰富。
管 理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所
谓艺术。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的 积累，无视灵活运用理论的能力，
则注定是难以有效的。
这从意义上说，
管理不仅是一 种知识，
更是一种实践；
不仅是一门科
学，
更是一门艺术。
管理工作 要利用经过整理的基本知识，
并根据实际情况创造性、
灵活性
地运用，才能取得预期的 成效。
因此，没有理论指导的管理活动只能是碰运气，而只靠
书本原理来进行管理又难免纸上谈兵，
必须懂得如何在实践中运用。
高超的管理艺术离不开对管理理论的理解和掌握，二者的有效结合才是成功的重要保证。
管理者的技能：罗伯特•卡茨的研究指出需具备技术技能、人际技能和概念技能。
第二章
古典管理理论
（泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论）
一、泰罗与科学管理理论
1911
年，弗雷德里克
.
温斯洛
.
泰罗
科学管理之父
1
、
四条基本原则
：
（
1
）确立每项工作的科学的工作方法（
2
）合理地选择工人，做到 人适其
事
（
3
）
教育、
培训、
强化工人以使他们按 照科学方法来工作
（
4
）
管理当局与工人精诚合作，
共担工作和责任 。
科学管理最重要、最本质的特征
：
1
、劳资双方的精神革命
2、用严密的
科学调查和只是代替旧的依据经验、
习惯和个人判断去处理各项工作的做法。< br>其他代表人物：
卡尔乔治巴思、亨利甘特、吉尔布雷斯夫妇
二、
法约尔及其管理过程理论
法约尔
“欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物”
管理过程之父
法国人
第一个概括和阐述
一般管理理论的管理学家：
（一）
六种基本活动
：
1
、技术活动
2
、商业活动
3
、 财务活动
4
、
安全活动
5
、会计活动
6
、管理活动 【
计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动
】
（二）
14
条管理 原则
：
1
、分工
2
、职权与职责
3
、纪律
4
、统一指挥
5
、统一方向
6
、个人利益服
从整理利益7
、报酬
8
、集中
9
、等级链
10
、秩序11
、公平
12
、保持人员的稳定
13
、首创
精神14
、团结精神
法约尔特别强调管理教育的重要性，认为可以通过教育使人们学会管
理并提高管理水平
三、韦伯及其理想行政组织体系理论
马克斯韦伯
，
“
组织 理论之父
”
提出
“
理想的行政组织体系
”
代表作
《 社会组织与经济组织》
这一理论的核心是组织活动要通过
职务
或
职 位
而不是个人或世袭地位来管理。
主张
：组织是以
权力
为 基础的，通过权力而产生秩序，消除混乱。
权力是实现组织目标的
前提。三种类型的权力
：即传统的权力、超凡的权力和基于法律和理性的权力。
韦伯的理想的行政组织体系具有如 下
特征
：
1
、
明确的分工
2
、
自上而下的 等级系统
3
、
正规
化的人员任用
4
、职业管理人员
5
、遵守规则和纪律
6
、非个人的人员关系。韦伯认为：这
种高度结构化的、 正式的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、
提高效率的最有效形式。
一、人际关系学说与行为科学
人际关系学说的早起贡献者
（
1
）
罗伯特
.
欧文
，他提出理想的工作场所的设想，并主张 花钱改进劳动力的状况是一种明
智的投资。
另外，
他还注重对工人的行为教育。
现代管理中的行为学派公认欧文为其先驱者
之一。
（
2
）
雨果
.
孟斯特伯格
，他在《心理学与工业效率》一书中强调他的目标在于发现：1
每个
人的心理特性和他适于做社么工作
2
处于什么心理状态下才能使每 个人达到最高效率
3
用什
么样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或最 高效率。
（
3
）
玛丽
.
帕克
.
福莱特
，
她最早认识到应当从个人行为和群体行为的角度来观察组织的学者
之一，提出了更多的人员导向的概念。
她认为组织应建立在群体道德基础上，
管理的本质就
是寻求合作。领导不是对他人的统治和支配，而是领导者与被领导者的相互影响。
（
4
）
切斯特
.
巴纳德
，认为组织是一个由人们有意识地加以协调的 各种活动的系统。
四个条件：
1
、
理解这个命令
2
、
认为这个命令同组织的目标是一致的
3
、
认为这个命令同自
己的 个人利益是符合的
4
有执行这个命令的能力。
把组织 分为
正式组织和非正式组织
。
正式组织：三个基本要素即协作的意愿、共同的目标、信 息的联系，还指出，非正式组织产
生于与工作有关的联系中，
具有特定的认知、
习惯和 准则。
对正式组织有两面性，
既有不利
的影响，也肯能促使组织的效率得到提高。
二、梅奥与霍桑实验
霍桑实验在一定程度标志着人际关系学说的确立
乔治埃尔顿梅奥、
原籍澳大利亚出版了
《工业文明中人的问题》
题出与古典管 理理论不同的
新
观点
，
1
、
工人是“社会人”
，而 不是单纯追求金钱收入的“经济人”
。金钱并非刺激积极
性的唯一动力，还有社会、心理方面的 需要，其所形成的动力对效率有更大影响。
2
、
企业
中除了“正式组织”之外 ，还存在“非正式组织”
，这种非正式组织是企业成员在共同工作
的过程中，
由于具有 共同的社会感情而形成的非正式团体。
这种无形组织有它的特殊的感情、
规范和倾向，左右着成 员的行为。
3
、
新型的领导在于通过增加员工“满足度”
，来提高人们
的“士气”
，从而达到提高效率的目的。领导要倾听下属意见，善于与下属沟通。
三、行为科学理论在管理学中的应用和发展
（四方面）
1
、关于人的需要和动机的理论
2
、
关于管理中的人性的理论
3
、关于领导方式的理论
4< br>、关于企业中非正式组织以及人与人的
关系的理论
权变管理理论
< br>核心
就是力图研究组织的个子系统内部和各子系统之间的相互联系，
以及组织和它所处的 环
境之间的联系，
并确定各种变数的关系类型和结构类型。
强调在管理中要根据组织所 处的内
外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式、方案或方法。
美国卢桑斯《管理导论：一种权变学》
1
、
过去的管理理论可分为：过程学派、计量 学派、
行为学派、行为学派和系统学派
2
、
权变管理理论强调考虑环境变数与 相应的管理观念和技
术之间的关系，从而使所采用的管理观念和技术能够有效地实现目标
3、
环境变量与管理变
量之间的函数关系就是权变关系，这是权变管理理论的核心内容。
环境
可以分为外部环境和内部环境，
外部环境可分为一般环境
（社会、
科学技术、
经济、
等）
具体环境（供应商、顾客、竞争者）内部环境基本都是 正式组织系统（组织结构、决策程序
等）它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的。
权变理论的缺陷在于，
它没有提出统一的概念和标准，
未能形成普遍的管理职能，使得从事
实际工作的管理者们感到难以把握。
管理有规律，
管理无定式
：
通过分析历史，
我们可以看出人类对管理的认识有规律可循，
可
以 分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习、共享。但是，管理又没有定式可循，没有放之四
海而皆准的标准 模式，所以我们要权变，要最大限度地活学活用，要发挥人的主观能动性。
有规律反应管理的科学性的一 面。
无定式反映了管理的艺术性的一面。
因此，
管理既是一门
科学，又是一门 艺术。
第三章
计划
：明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。
目标管理
：
要求组织中的上级和下级一起协商，
根据组织的使命确定一定时期内组织 的总目
标，
由此决定上下级的责任和分目标，
并把这些目标作为组织评估和奖励每个单 位和个人贡
献的标准。
最突出的特点就是强调成果管理和自我控制。
“对管理者的管理 ”
目标管理的特征
：
1
、
目标管理是参与管理的一种形式
2
、
强调自我管理、自我控制。
3
、
促
使下放权力 。
有助于协调集权和分权的矛盾，
有助于在保持有效控制的前提下，
使组织气氛
更有活力。
4
、
注重成果第一。强调考核要以工作实绩为依据。
目标管理的益处：
1
、
有利于组织全面提高管理水平
2
、
有 利于改善组织结构
3
、
有利于激
发人们的主动精神和责任感
4
、
有助于开展有效地控制工作。
目标管理的局限性
：
1
、
目标难以确定
2
、
缺乏灵活性
3
、
注 重短期
4
、
增加管理成本标管理
5
、
目的哲学假设不一定都存在。
第四章
战略
：是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。
战略管理
：是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
战 略管理过程
：
1
、明确组织的使命与愿景
2
、外部环境分析
3
、内部环境分析
4
、战略的选
择或制定
5
、将选定的战略 付诸实施
6
、战略的调整与变革
战略分析
（外部坏境分析
内部环境分析）
外部环境分析
：包括一 般环境分析和产业环境分析。
一般外部环境
或
宏观环境
，是指给企
业 带来市场机会或威胁的主要社会因素，
对所有企业都会产生影响。
又称
PEST
分析
，
即正
式与法律因素、
经济因素、
社会文化因素，
以 及技术因素分析。
产业环境
是对企业经营活动
有直接影响的外部环境，
主要的 分析内容和方法有产业组织分析、
市场细分和竞争对手分析。
波特
五力模型
：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可
能性；供 应商的交涉实力；顾客或买主的交涉能努力
内部环境分析：
主要是分析组织的资源和 能力。
识别并建立组织为成功实施其战略所需的核
心能力，是组织的最高管理层的首要任务之一 。
核心能力分析：
核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、
技能、
组织的惯行
与业务过程。
组织的核心能力是顾客价值的源泉，
为新产品 与服务的开发提供了基础，
是决
定组织长期竞争力的主要因素。
成功的企业 都有着自己独特的核心能力。核心能力体现在
组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。核心能力常被 用作进入多种市场的手段。
核心能力具备的特征
（优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、持续的）
波特
价值链模型
：企业内外价值增加的活动可以分为基本活动（企业生产、 销售、进料后
勤等）和支持性活动（人事、财务、计划等）
，企业的价值链某些特定的战略环节 上的优势
就是企业要保持的竞争优势。
SWOT
分析
：是对企业内 外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、
劣势、机会和威胁的一种方法。
（外部环境和内部环境分析的综合）
战略的制定（三个层次：
组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略
）
组织整体层次战略
：
也称
公司层战略
，
是对组织正体的行动 路线和发展方向规划
（两大分析
方法：
总战略框架
和
事业集合矩阵）
1.
总战略框架
（三种基本类型：增长战略、收缩战略、稳定战略）
2.
事业集合矩阵（
BCG
）
Y
行业增长率
X
相 对市场份额
明星
现金牛
问号
瘦狗
矩阵
Y
产业吸引力
-
行业增长率、边际利率、技术
X
竞争力
-
市场份额、竞争优劣势、
管理绩效以及其他因素
事业层战略
（波特提出三种典型的竞争战略：
总成本领先战略、差异化战略和集中化战 略
）
1)
总成本领先战略：
主导思想是以低成本取得行业中的领先 地位，
成本领先的优势有利于建
立起行业壁垒，有利于企业采取灵活的定价策略，将竞争对手排 挤出市场。
2)
差异化战略：利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成 对“入侵者”的行业
壁垒，并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加成本。
3)
集中化战略：
依据企业业务的集中化能够够以更高的效率、
更好的效果为 某一狭窄的战略
对象服务，从而在某一方面或者某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手。
职业层战略：
是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署。
战略实 施：
战略实施碰到的首要问题是组织保证。
“战略决定结构”应作为战略实施阶段所
依 据的原则，
不同的战略要求不同的组织结构与之相适应。
不同的战略不仅要求不同的技能
和组织结构，也要求企业的文化能够与之相适应。
第五章
决 策：
就是为了解决问题或实现目标，
从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、
判断过 程。
例行问题：
是指那些重复出现的、日常性的问题。对于这类问题，要建立某些制 度、规则或
政策，当问题发生时，只需要根据例行程序处理即可，而不必每次第一次都重新决策。
例外问题：
是指那些偶然发生的、新颖的问题。要求主管人员倾力正确决策。
处理例行问题和例外问题，无论是从决策的性质还是方法来看，都是两种不同类型的决策。
前者一般有 理可循，
有政策和规则可依；
后者往往缺乏信息资料，
无先例可循，
无固定模 式，
往往需要运用创造性思维来解决。
决策与管理
西蒙看来：决策实际上就是管理本身。
决策是管理的一个重要的因素。
管理 设计计划、
组织、
领导和控制诸方面的活动，
有效地管
理固然要求正确的决策 ，但同时也要求必须做好大量的其他方面的工作。
决策的步骤：
1
、
辨识和确定问题
2
、
确定决策的目标
3
、
拟定解决问题的 备选方案
4
、
对方
案进行评估
5
、
选择方案
6
、
实施方案并最终、评价其效果
影响决策的各种因素：
1、
决策中的政治因素
2
、
直觉和执著
3
、
人们 对待风险的倾向
4
、
伦
理观
群体决策
（互动小组、德尔菲小组与名义小组）
德尔菲小组：
这种 方法是就某一问题向一组互相独立的专家征求意见，
然后对他们的意见进
行综合和平均。缺点： 时间长费用高，故不用于日常决策。优点：重大问题的预测和决策有
显著效果。
计量决策方法（风险决策和决策树法）
风险决策亦即不确定情况下的决策。
风险决策特点：
1
、决策目标一般是经济性的，可以用
货币来计量；
2
、存在多个可行方案，每个方案的收益或损失（包括直接损失或机会损失）
可以根据项目的生产能力和 市场预测资料比较准确进行估计；
3
、未来环境可能出现多种自
然状态；
4< br>各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或经验进行判断；
5
、决策标准是使
期望净收益达到最大或期望损失减至最小。
决策树
是风险决策时常用的分析工具。< br>决策树是一个探索式决策过程的模型，
实际上它早已
存在于人们的思维过程中，一直被决 策者有意无意地使用着。
第六章
组织：
是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效地分工、合作的过程。
组织结构：
就是组织中划分、
组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架。
组织 结构体现
了组织各部分的排列顺序、
空间位置、
聚焦状态、
联系方式和相互关 系。
组织结构犹如人体
的估价，
206
块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、
保护的作用，
正是在这一骨架中，
消化、
呼吸、循环等系统才能发挥正常的生 理功能。
组织职能的过程：
1
、
职位设计
2
、< br>划分部门
3
、
职权配置
4
、
人力资源管理、
5
、
协调整合
6
、
组织变革
1.
职位设 计
。
组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，
这关系到组织 中的职位和岗位的设计问题。
2.
划分部门。
这意味着要将实现组织目标所必需
的各种活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。
对组织活动的分类和组合方式不同，
就< br>形成了各种不同的组织结构类型。
3.
职位配置。
在上述划分和组合的基础上， 还必须将监督
各单位或部门所必需的职权授予各个单位的管理者。
在组织工作中，
这些 内容主要涉及职权
配置的问题。
4.
人力资源管理。
由于组织结构是由各种类 型的职位所构成的，因而常常被称
为职位结构。建立职位结构、配备适当人员。
5.
协 调整合。
从纵横两方面对组织结构进行协
调和整合，通过对各部分、各层次、各要素的协调和整 合，组成一个精干高效的有机整体。
6.
组织变革。
组织活动是一个动态的过程。必须通过能动的适应环境的变化去维持自己的生
存和成长。
管理宽度或管理弧（跨）度：
每个管理者所能直接指挥和监督的下属认输总是有限的。
管理幅度：管理幅度是一个管理者有效（直接）指挥下级的数目。
管理层次：
由于存在着管理宽度的现值，
或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限
的，才形成了 这话总层次性的管理结构。
副作用：
1
、
层次多意味着费用也多
2< br>、
层次的增
加加大了沟通的难度和复杂性
3
、
多的部门和层次 使得计划和控制活动更为复杂。
管理宽度与管理层次的关系：
管理层次和管理宽度之 间存在着一种反向的关系，
管理宽度
越大，管理层次就越少
（扁平型结构）
， 反之，
管理宽度越小，则管理层次就越多
（高耸型
或锥形结构）
影 响管理宽度的各种因素：
1
、
上下级双方的素质与能力
2
、
计划的完善程度
3
、
面临变化的
激烈程度
4
、授权的情况< br>
5
、沟通的手段和方法
6
、面对问题的种类
7
、个别接触的必要程
度
8
、其他因素
职位设计 的要求：
1
、
着眼于顾客的满意
2
、
着眼于雇员满意
3
、
着眼于组织的利益
第七章
部门划分：
就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，
以求分工合理、
职责分明，
从
而有效地实现组织的目标。