时间管理对工作的重要性
巡山小妖精
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2021年01月29日 06:45
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时间管理的法则
一、效能管理法
分析事件的重要与紧急情况，< br>就是阐释效率和效能的关系。
根据轻重缓急可以将事件分
为四类，如图
1
所示：
图
1
象限时间管理法示意图
1.
四象限时间管理
A
类事件既重要又紧急，
B
类事件重要但不紧急，
C
类事件紧急但不重要，
D
类事件既不重要又不紧急。处理这四类事件的顺序依次是：
A
类事件→
B
类事件→< br>C
类事件→
D
类事件。
在管理者的工作中，纷至沓来的A
类事件总是让人感到棘手，为什么会出现如此多的
A
类事件？是哪个环节没有做 好呢？
A
类事件频发的原因
管理专家研究发现，
A类事件一般是由错误处理
B
类事件导致的，也就是说，当重要但
不紧急的事件未得 到妥善处理时，就会越来越紧急，随着时间推移，最终转换为
A
类事件，
当转化发生后 ，
经理人只能停下手边的工作，
全力以赴地处理
A
类事件，
之后再回 到原来的
工作上。这种管理不善的情况就不停地循环出现在经理人的时间表。
值得注 意的是，
人们往往未能妥善处理
B
类事件的原因是被
C
类事件遮住了 眼睛。
经理
人往往要花费
50%
左右的时间处理琐碎的杂事，也就是
C
类事件，又花费
50%
左右的时间处
理
A
类事件，
于是经理人就在
C
类事件和
A
类事件之间来回奔波，
成了时间管理 的救火队员，
将
B
类事件扔在一边，无暇顾及。
避免转化的方法
要想避免
B
类事件转化为
A
类事 件，一般可以采用的方法包括：
压缩
：完成事件的核心，或简化完成该事件的步骤。
替代
：寻找比此事件更重要或更紧急的事件，或以更有成效的事件代替该事件。
授权
：将事件的处理权授予他人，由他人代为处理。
先做
：依照重 要性区分事件，相对于
C
类事件来说，先做
B
类事件。
舍弃
：舍弃重要程度和紧急程度都不高的部分事件，用更多时间完成其他工作。
增加
：增加时间和工作量，全力以赴地完成重要事件，使处理结果更加完美。
改进
：改进部分事件的性质，尤其需要将
A
类事件改成
B
类事件。
杜绝
：杜绝不重要且不紧急的事件的发生。
确保
：确保重要事件能保质保量地按时完成。
聚焦
：安排专门的时间段，集中精力处理重要事件。
少做
：不重要的事件要尽量少做。
不做
：不予理睬既不重要又不紧急的事件，甚至可以牺牲部分利益。
时间分配
对于四类事件，经理人要掌握好时间分配的尺度。合理的时间分配如图2
所示：
图
2
时间分配示意图
对于既紧急又重要的突发事件，需要安排
20% -25%
的时间，且一定要控制在
25%
以下；
对于重要但不紧急的事件，需 要安排
65%-80%
的时间，也就是将绝大部分时间花费在这类工
作上，
把 重要但不紧急的工作当做既紧急又重要的工作去做；
对于紧急但不重要的工作，
需
要花 费
15%
的时间处理；对于既不紧急又不重要的工作，则要花费
1%
甚至更少 的时间去做。
2.
艾森豪威尔的时间管理原则
艾森豪威尔认为， 对
A
、
B
、
C
、
D
四个象限的工作应该采 取不同的应对措施，如图
3
所
示：
图
3
艾森豪威尔的时间管理原则
第一，
A
类既紧 急又重要的突发事件，本人做，且立即做；第二，
B
类重要但不紧急的
工作，本人做， 且花费大量时间做；第三，
C
类紧急但不重要的工作，尽量不自己做，委托
给别人做， 如果必须自己做，则要减少工作量；第四，
D
类既不重要且不紧急的工作，扔进
废纸篓 ，不做。
3.4D
原则
4D
原则与艾森豪威尔的时间管 理原则不谋而合，面对
A
、
B
、
C
、
D
四 类工作，要采取不
同的原则：
A
类工作要马上去做，也就是
Do
it
now
；
B
类工作可以以后再说，也就是
Do
it
later
；
C
类工作要授权给别人做，
也就是Delegate
；
D
类工作则干脆不做，
也就是
Don
’
t
do
it
。
二、艾维·李的效率法
在经理人时间有限、
资源有限，
而工作任务不可取舍的前提下，
经理人要想有 效地利用
时间，就必须对工作有所取舍，选取最重要、最有价值的工作执行。
美国管 理学家艾维
·
李提出了“
10
分钟
6
件事效率法”
，这种时间管理法也被译为“效
率法”
、
“艾维
·
李效率法”
。从完成工作的性价比来看，也可以称为“效能法”
。
艾维
·
李 认为，
工作者可以花费
5
分钟时间列出明天、
下周甚至下个月要做的
6
件重要
事情，再花费
5
分钟时间给这些事情按照重要程度排序，将最重要事 件的编为“
1
号”
，次
要事件编为“
2
号”
，依此 类推，最后把这
6
件事写在纸上，剪成小纸条，工作时就按照事
件次序一一执行，保证 每一时、每一分、每一秒都在做最重要、最有价值的工作。
简而言之，
艾维
·
李的效率法可以总结为以下三个步骤：
第一，
列出明天
（下周、
下 月）
要做的六件重要的事情；
第二，
把这六件事情按重要程度排序；第三，
上 班后按照所排顺序
做事，直至下班结束。
三、一周时间运筹法
时 间管理从计划开始，
好的时间运筹方法需要科学合理地记录过去的工作，
发现时间浪
费 之处，找到改进的措施，修正原有的时间管理方案，再严格按照修正后的方案执行。
一周
时间运 筹法就是这种时间管理方法的代表。
1.
使用方法
使用一周时间 运筹法时，
以星期时间为横坐标，标记为从星期一、
星期二到星期天，以
小时时间为纵 坐标，
标记为从早晨到晚上，还需要加上备注和总结。在接下来的一周里，使
用者要认真记录时 间利用情况，每天都要进行总结，当一周结束后，再进行周总结。如表
1
所示：
表
1
一周时间运筹法
时间
上午
中午
下午
晚上
备注
总结
星期一
星期二
星期三
星期上
星期五
星期六
星期日
2.
时间管理细到周
对中、基层经理人而言，周计划和周检讨是最有效、最重要的时间管理手段。
经理人 倾向于制定月计划，
但实际上这种方法并不理想。
例如，
麦肯锡通过调查全球经
理人的计划实现有效性，
发现大部分企业都在做月计划，
而制定月计划之后，
每个星 期的实
施有效性是不一样的，第一周为
70%
～
80%
，第二周为< br>60%
～
70%
，第三周为
50%
～
60%
，第四
周只有
40%
～
50%
。个人月计划的实施情况也与此相似， 月末时只剩下
50%
左右。
这种情况发生的原因在于计划赶不上变化。一个月之前料想的情形，
到现在很可能已经
发生了很大的变化。
如果每天追踪这些 变化，
就会发现每天的计划实施有效性都在减弱，
频
繁的情况变动导致经理人只关注眼 前的具体工作，
往往忘记了整体的方向和目标，
很难做到
协调和平衡，所以周计划和周 检讨非常重要，可以帮助经理人修正和完善计划。
考虑到中国人的文化观念比较急功近利、< br>注重实用主义，
报表应该要越少越好，
越精要
越好，
一个星期只需要两 张表就足够了，
一张表为周报表，另一张表为客户档案记录表。除
此之外，表格设计也要风格简 明为上，抓住关键数据即可。
四、办公室的
5S