人力资源管理变革十大趋势发展
国家专项计划-
人力资源管理变革十大趋势发展
为什么人力资源管理需要变革？大部分企业在人力资源这块，
仍停留在绩效考
（
da)
评（
fen)
、薪（
ji)
酬
(suan)
管
(gong)
理
(zi)
等这些琐碎的基础层面，而企
业的发展需要
HR
解放自己的生产力，去做
更加专业的事情，帮助企业建设（修
改）企业文化（方向），积极主动的驱动企业发展，
提高企业效能。所以这是变
革的必然性，否则单纯意义上的
HR
，将失去竞争优势，终会被淘汰。那变革的
趋势是什么？变革点
在哪里体现呢？
趋势一
提升人力资源领导能力
领导能力是人力资源工作任务之一
，
它主要从工作价值观、
领导技能和时间应用
< br>三个方面体现，
它是实现领导者在该层级是否顺利发展的基础。
< br>每个领导层级的
所持的价值应该是有所不同的，
而如何给
这个组织带来正确的价值观是非常考验
HR
的能力，这也需要领
导者具备一定的技能，甚至在时间维度上知道何时开始
做、停止做、持续做。
趋势二
人力资源数据化应用
HR<
/p>
喜欢强调，用这是“我的专业，你不懂”与其他业务部打马虎眼，但专业化
分工已经是上个工业经济时代的事情了，我们要以大家都懂的语言沟通
----
-
财
务报表。
HR<
/p>
要考虑员工的直接产出与投入之间的关系。想象一下，当你告诉老板：“本
年，我们的人工成本投产比已经提升了
20%
。这是因
为两个原因：第一，新一轮
的子公司经营管理人员调整后，新到位的人员经营业绩普遍提
升
30%
，相对未调
整人员业绩提升高
了
24
个百分点，成为公司业绩的重要增长极。第二，在业务<
/p>
规模上升
25%
的前提下，我们的人员数
量，人工成本的上升都控制在
15%
以下，
相比往年同样的业务增长规模
25%
，人员增长率下降了<
/p>
8
个百分点。
而这些都需要
HR
学习更专业的数据化应用，真正帮助业务及其他部门合理分配
< br>人员。
趋势三
招聘形式多样化、灵活化
1
．梦想
招聘法：这个是目前创业企业最流行的招聘方式，招进来的人员是因为
有共同价值观、共
同梦想而来这里奋斗的。这需要
HR
深入了解企业本身文化及<
/p>
价值观。
2
．寻访招聘法：好人才就要真诚拜
访、三顾茅庐。现在一些创业咖啡厅就给
HR
们制造了很好的聊
天氛围，
轻松的环境下，
更能挖掘人才的潜能，
了解对方是否
匹配公司需求。
3
．
A
级招聘法：
只
招
A
级人才
（哪怕招聘成功率只有
10%
，
回报率也有
100%
）
4
．问题招聘法：明确问题，积分卡
管理
5
．上级招聘法：上级测人，列入考核
6
．分享招聘法：网络粉丝，合适邀请加盟
7
．联盟
招聘法：重新定义公司，但求所用
8
．宣传招聘法：目前很流行用微信
宣传公司招聘，可体现公司文化、愿景、员
工风采等，漂亮有个性的宣传手法确实是吸纳
人才的好方法
趋势四
组织管理和诊断能力的提升
组织管理主要从下面
4
个方面诊断：
1
、业务
能力诊断：需建立能力模型，从业务能力的综合诊断
2
、职责
划分：针对职能缺失、弱化、交叉、错位重点展开分析
3
、汇报分析：上下级关系
4
、机构设置：对比国际国内最佳实践寻找差距；结合实践现状发现明显缺失机
构。
趋势五
HRBP
全面进入企业实践期
HRBP
（
HR
business
partner
，
人力资源业务伙伴）是伴随着人力资源部门职
能分化和升级而出现的，与其相伴随而生的
还有
HRSSC(HRshared
service
center,
人力资源共享中心）和
HRS
(HR
specialist,
人力资源专家），形成人力资
源管理“三驾马车”。
HRBP
更多的是进行内部咨询与沟
通，
关注客户管理和亲戚度；
SSC
更
多的是薪酬
福利、招聘、工资发放等统一服务工作，关注的是运营有效；
HRS
更多时间进行
方案设计，关注方案卓越至上。<
/p>
趋势六
效能提升成为人力资源核心使命
扩大人
才库，为企业建立人才供应链，吸引、发展、保留人才，做好员工关系，
高绩效组织，提
升员工敬业度。除此之外，还需重视领导者的发展与激励，提高
管理人员的有效性。
趋势七
绩效管理进入精细化实操
评价评
价指标
8
分
10
分加分项科学性具体的
可度量的
可实现的
实际性
有限性
（以周为单位）
业绩贡
献
（
30%
）
重要程度
影
响力
业绩贡献
评价要素评价指标
挑战性（
20%
）数量
趋势八
胜任能力评估进入绩效考评范围决定薪酬
胜任力
，即完成工作、达成绩效所具备的知识、能力和行为特征。这可以是一种
特质、
态度或者价值观，
也可以是被准确测量的某个特性，
这些特性能明确的区
别出优秀绩效执行和一般绩效执行者。
胜任力可以分为门槛类、
区辨类和转化类
胜任力素质。
而传统薪酬体系都将门槛类作为考核标准，
即以员工成功完成任务
为考核标准。
员工的薪酬取决于职位，
而非能
力。
而区辨类是指在同一岗位上的
优秀绩效者与一般绩效者区别
开来（主动性、创造性、积极性）；而转化类胜任
能力是指管理人员和员工普遍都缺乏的
那些胜任力素质，
如“开发他人”。
所以
区辨类和转换类才是胜任薪酬体系的价值核心。
趋势九
职业生涯发展通道匹配任职资格体系
任职资格管理体系与员工的职业生
涯发展规划是紧密联系在一起的，
不同的资格
等级往往代表着员
工职业发展的不同阶段。
处在不同发展阶段的员工，
其需求是<
/p>
有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。
职业生涯规划设计的要点有哪些？
1
．根据
岗位的特点出发，这是职业生涯发展通道设置的基础，只有在了解企业
的岗位设置以及每
个岗位的特点之后，
才能根据经验和专业判断，
给出初步的归<
/p>
类。
2
．从岗位重要程度出发。如果某类
岗位是实现企业阶段战略目标的关键类别岗
位，就应该单设一个通道。
< br>
3
．从岗位数量而定。现实情况是某些岗位具有独特的工作特点，而且相对企业
的重要性也比较高，
但有可能岗位数量非常少，
在这种情况下，
不宜单设一个通
道。
4
．各通道间的岗位是否能够保持相对的独立。通道间应尽量避免岗位重合，在
通道设计的时候就要考虑是否放在一个通道抑或对这些岗位的归属给出明确的
界
定。
趋势十
福利雇主品牌化
雇主名
牌就是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、
美誉度、
忠诚度
的企业品牌。
创立并保持雇主名牌形象，
是在人力资源市场赢得持久性竞争优势