企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力
哈药六厂-
企业经营发展必须依赖于必要的资源和能力，获取竞争优势必须依赖独特的资源和能
< br>力。其中，能力是对资源的配置和运用。华为总裁任正非说，华为“没有任何稀缺的资源可
以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖”
。事实上，正是通过其一系
列独特能力
的培育，华为创造了市场客户、技术产品、生产制造、组织人力、制度文化、
品牌声誉等资
源。这些资源反过来又进一步支持华为国际化能力体系的培养，加速了其国
际化的进程。
笔者认为，华为的能力体系结构如下
:
1.
基于企业家精神的创新力
英国《金融时报》
2009
年
3
月
20
日向华为公司颁发
了“创新和领导力大奖”
。
2009
年
4
月初，
《财富杂志》公布了
2008
年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，华为公司总裁任
正非位居榜首。
任正非的过人智慧在于，他以“产
业报国”
为使命，以世界级电信设备制造企业为毕生
目标，
通过个人的人格魅力、宽阔胸怀和深谋远虑，建立一套能够摆脱对个人、技术和资本
依赖的独特运行机制和制度文化。
尽管如此，
任
正非个人企业家精神仍是华为国际化进程中
创新力之重要源泉。
2.
基于战略规划的指引力
在对世界市场、
资源状况和竞争对手进行深人研究的基础上，
华为公司根据自身条件和
市场定位制定了国际化目标，确定发展战略的
层次和主攻方向。其中，
“农村包围城市”路
径选择、
W
CDMA
的
ASI C
技术突破、
与世界级电信商等联盟合作、
与国际管理规范接轨、
内部融资等系列战略举措的出台，为华为国际化指引了明确的方向和路线。
3.
基于机制设计的原动力
在国际化发展过程中，
华为逐步探索出了一套适合自身发展的企业经
营机制。
如
“不让
雷锋吃亏”的劳动鼓
励机制、
“与贡献者一起分享”的利益捆绑机制、
“劳动、知识
、企业
家和资本创造公司的全部价值”的价值评价机制、
“导师制度”的知识技能传递分享机制、
“高效率、高压力、高工资
”的绩效保证机制、
“人力资本增值的目标优先于财务资本增值
的目标”的企业成长机制、
“优胜劣汰、群体人才成长”的人力资本增值机制、
“小建议大奖
励，大建议小奖励”的创新导向机制、
“主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要
标准”的工作引导机制、
“个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起考核”的团队协作机
制、
“包括工资、奖金、股权或期权以及福利四个部分”的长期激励机制、
< br>“专利墙、喜报集
结地、明星榜和每项重大专利可获得
3
万元至
20
万元奖金”精神和物质奖励
机制、市场一
线人员
“每人每天记工作日记”
< br>的市场需求感知机制、
“让一线呼唤炮火”组织运行机制等。
华为全球
95,000
多名员工中持股人数达
61,457
人，是其价值分配和激励机制
的忠实体现。
4.
基于文化建设的凝聚力
华为的企业文化建设集中体现在
1998
出
台的
《华为基本法》
，
后来逐步形成<
/p>
“以客户为
中心，以奋斗者为本”为代表的核心理念系统，它们成
为华为人的共同信仰。华为以“聚焦
客户关注的挑战和压力，
提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”
定位自己的使命，将“
劳动、知识、企业家和资本”视为公司价值的共同创造者，坚持以奋
< br>斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。基于这些经营理念，华为培育了“胜则举杯相庆，败
则拼死相救”的团队协作文化、
“胜负无定数，敢搏成七分”的奋斗拼搏文化、
“从泥坑里爬
出来的是圣人”
的自我批
评文化、
“烧不死的鸟是凤凰”
的岗位升迁文化、
“先僵化、
后优化、
再固化”的开放学习文化。
5.
基于专业发展的坚守力
《华为基本法》指出，
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我
们将永不进人信息
服务业。
”十几年来，华为一直秉承这一诺言
，没有搞多元化、集团化，没有投机取巧，耐
得住寂寞，经得起诱惑，在自己擅长的领域
做自己擅长的事，专注而执著。一直以来，华为
坚守于电信设备制造行业，集中于核心业
务，不断聚焦、瘦身、做减法，终于换来了其核心
竞争力和国际电信市场地位的不断提升
。
6.
基于管理接轨的竞争力
华为独特的“双核”是其成功的关键
:
第一
个核就是核心价值观，它包含于华为企业文
化之中
;
第二个核就是核心竞争力，它蕴藏于华为管理规范之中。任正非深信“大规模不能
< br>
自动地带来低成本，
低成本是管理产生的”
。
从
1997
年开始，<
/p>
华为系统地构筑了客户需求驱
动的流程和管理体系，通过引人世界
级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、
人力资源管理、
< br>财务控制和质量控制等方面，
将国际最佳实践和华为实际相结合，
形成华为
独特的管理体系。其中，华为单在集成产品开发系统
< br>(IPD)
上就投人逾
10
亿元
，耗时
5
年时
间。通过这些管理变革和
接轨，华为在
2003
年之后分别通过英国电信和沃达丰的严格
认证
开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列，表现出强大的国际竞争力。
7.
基于技术研发的攻防力
华为从一开始就非常重视自主的技术和产品研发，
围绕客户需求不断
提升创新能力，
长
期坚持不少于销售收人
10%
的研发投人，并将研发投人的
10%
< br>用于预研。
2009
年，华为全
年研发费用高达
133
亿元人民币，同
比增加
27.4%
。目前，华为研发人员已占公司员工总数
的
46%
，在中国、美国、德国、瑞典、俄
罗斯、印度等地设立了
17
个研究所，并与领先运
营商携手成立了近
20
个
联合创新中心。在以客户需求为核心驱动的理念指导下，经过技术
产品研发上的持续大量
投人，
目前华为已经在电信基础网络、
业务与软件、
专业服务和终端
四大业务领域，形成了端到端的
解决方案，在固定网络、移动网络、数据通信
IP
技术等核
心领域建立了优势，
成为行业主要供应商，
在国际电信设备市场攻防战中表现出强大的实力。
8.
基于市场需求的牵引力
任何先进的技术、产品，只有能够满足客户的需求才能产生价值。
2
001
年在中国联通
CDMA IS95
招标中的失利，让华为痛下决心开始了从“技术驱动”向“市场驱动”的转型，
进一步
强化
1998
年就开始的工
PD
“市场需求为导向”
的技术创新策略。
以市场
需求牵引项
目研发的前提是要充分了解客户的需求。为此，华为规定
:
每年有
5%
的研发人员去做市场
，
每年有
5%
的市场人员去做研发
;
与主要合作者如德国电信、大利电信、
V
odafone. Telefonica.
中国移动、中国
电信等全球知名运营商建立联合创新中心
;
建立个人客户和企业
客户实验室
等
;
一线市场人员每天必须
记日记，然后集中到公司数据管理部门，以便抽查和使用。为进
一步强化市场需求牵引作用，同时避免大企业僵化病的出现，
2008
年华为决定“让第一员
工发号施令”
，认为他们才了解
客户需求和市场变化。市场需求牵引策略就像华为国际化道
路上的火车头，牵引华为销售
额从
2005
年的
82.5
亿美元，一路增长到
2009
< br>年
300
亿美元。
9.
基于成就客户的取信力
任正非说过
:
“为客户提供有效服务，是我
们工作的方向和价值评价
的标尺，成就客户就是成就我们自己
”
，
“为客户服务，是华为存在的唯一理由。
< br>”华为将客
户需求导向战略层层分解并融人到所有员工的每项工作中，提升员工的
客户服务意识
;
通
< br>过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，
使得所有的目标都以
客户需求
为导向
;
通过一系列规范化的
操作流程来保证满足客户需求。为了实现快速响应能力，华为
在全球设立了
17
个研究所，将商业解决方案设计团队、本地开
发团队、业务定制团队延伸
到客户端。由客户经理、解决方案专家和交付专家组成的“铁
三角”
，能更深刻地理解客户
需求，
最终实现良好有效的交付，
以帮助客户商业成功。
华为对成就客户的真诚体现在流程
化内部组织管理、决速响应速度、对客户需
求的深刻理解和高效系统解决方案等各个方面，
它帮助运营商
改善收益、
提升了竞争力和降低了总拥有成本，
为华为取得了客
户发自内心的
信任。
10.
基于标杆学习的赶超力
在业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型过程中，
华为充
分借鉴
IBM
自
1993
年以来业务模式转型过程中积累的知识和经验。在师从
IBM
过程中，
大约有
50
位
IBM
管理咨询顾问进驻过
华为。在前后
5
年时间内，华为为此投人约
5000
万
美元，组建了一个
30
0
人的管理工程部，以配合
IBM
顾问
的工作。在学习
IBM
的同时，华
<
/p>
为在产品发展方向和管理目标上瞄准业界最佳的思利、
西门子、<
/p>
阿尔卡特、
爱立信、
诺基亚、
朗讯、
贝尔实验室等，制定的产品和管理规划都向他们靠拢，
目的是要跟随并超越他们。
华
为向优秀企业的学习让其人均劳动生产率不断提高。
不断的追赶和超越，
终于使华为在
2009
年成为仅次于爱立信的世界
第二大电信设备制造商。
11.
基于开放合作的成长力
华为的开放合作主要表现在两个方面
:
第一
，与客户和供应商建立稳固的合作关系，加
强与国际、
国内主流
运营商的战略合作，
改善与主要供应商的合作关系，
提高供应链
的响应
速度和服务优势
;
第二，扩大与爱立信、诺基亚、北电、阿尔卡特、西门子、摩托罗拉、高
通
、惠普、
IBM
、微软、
Symant
ec
等“友商”的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢
的、
共生的发展模式，以更好地为全球客户创造价值。通过开放合作，
华为增强了自己的争<
/p>
能力，加快了自己的成长速度。
12.
基于品牌打造的影响力
与在国内市场低调行事、
靠企业文化开道不同，
华为在国际市场十分注重品牌和形象建
设。
大手笔的国际展
会亮相、
大量的媒体广告投放、
精干的营销队伍、
优质快捷的客户服务，
为华为树立了良好的市场口
碑和品牌形象。
为占领国际高端市场、
树立高端产品和供应商品
牌形象，
华为以业界最具前瞻性的下一代网络解决方案为重点，
历经两年多时间，
花费了数
以亿元计资金，通过了对供应商选择以苛刻著称的英国电信的资质认证，人围其采购名单。
国际品牌的精心打造扩展了华为的国际市场空间，
有力地提升了华为的
国际市场地位和企业
影响力。
13.
基于分拆聚焦的助推力
华为的分拆聚焦从
2001
年开始。当年<
/p>
10
月，华为将从事通信电源业务的华为电气以
< br>7.5
亿美元、
20
倍市盈率的
高价出售给了艾默生，及时获得了“过冬的棉袄”
。
2003<
/p>
年，华
为
3C
OM
宣布成立，华为将所有企业级数据通信业务注人其中。
20
04
年，华为将
ASI
C
设计
中心独立出来，成立深圳市海思半导体有限公司。
2005
年，华为第二家合资公司鼎桥通信
成立，专注于<
/p>
TD-SCDMA
技术的研发。华为的分拆聚焦有着清晰的逻辑，
即将远离核心的
业务分拆出来，
逐渐向核心业务聚焦。通过分拆
聚焦，华为的无线、宽带等核心业务保持了
高速增长。作为一家非上市企业，通过分拆聚
焦而获得“资本助推”
，已经成为华为完成从
电信核心网向业务
网的转型，
逐步演变成一家提供互联网业务整体解决方案的
IT
服务公司，
最终成长为与
IBM
、爱立信比肩的国际一流企业的必要手段。
14.
基于行业思考的洞察力
一直以来，
华为由于始终坚持以客户为中心，
正确理解和把握了全
IP
融合发展的趋势，
< br>才成为融合时代客户的最佳选择，不断获得成长。同时，富有远见地预测到
IT<
/p>
行业“冬天”
的来临，使得华为得以未
雨绸缪、主动应对。展望下一个十年，华为认为，在用户需求和技
术发展的推动下，一个
泛在网络、泛在业务的网络化世界正在到来。以物联网、移动宽带、
云计算和家庭网络为
代表的市场机遇，将会推动电信行业获得新的巨大发展。
“以客户为中
< br>心”
的企业文化促使华为聚焦客户的压力与挑战，
匹配客
户的战略需求，
为客户创造新的价
值，从而获得更大的成就。