华为的“二两大烟土”
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华为的“二两大烟土”
要找出一个方法，把公
司的内部变化、社会的变化、前进的变化结合起
来，跑到最前面的人，就要给他‘二两大
烟土’。
【关键词】华为
世界
500
强
薪酬福利
日前，
华为任正非在人力资源工作汇报会上的讲话稿流出。
任正非在报告中分析了当前
华为的人力资源战略、组织管理方法、人才培养与管理、
激励策略，
并提出了切实可行的方
法来应对未来的挑战。
任正非特别提及对
微信等移动社交媒体的使用，
以便加强技能经验共
享，提高作战
队伍能力。
一、关于人力资源战略
坚持聚焦管道
的针尖战略，有效增长，和平崛起，成为
ICT
领导者。
业务与人力资源政
策都应支撑这一战略目标的实施。
< br>
我有一个想法，
针尖战略的发展，其实就是和平崛起。
我们逐渐突进无人区，踩不到各
方利益集团的脚，就会和平崛起。坚持这个战略不变化，
有可能在这个时代行业领先，
实际
就是
超越美国。因此战略目标中，将“超越美国”这句话改为“有效增长，和平崛起，成为
I
CT
领导者”。将来业务政策、人力资源政策等各种政策都应支撑和平崛起这样一种方式
。
二、关于组织
< br>在主航道组织中实现“班长战争”，一线呼唤炮火，机关转变职能
;
非主航道组织去矩
阵化或弱矩阵化管理，简化组织管理。虚拟考核评价战略贡
献，抢占战略高地。
1.
简化组织管理，让组织更轻、更灵活是我们未来组织改革的奋斗目标<
/p>
将来华为的作战方式应该是综合性的，我们讲“班长的战争”，
强调授权以后，精化前
方作战组织，
缩小后方机构，
加强战略机动部队的建设。
划小作战单位通过配备先进武器和
提供重型火力支持，使小团队的作战实力大大增强。目前，管理上的问题没有落地，所以
3~5
年内把
LTC
、账实
相符，“五个一”作为重点，一定要实现端到端贯通。五年以后，坚
定不移地逐步实现让
前方来呼唤炮火，多余的机构要关掉，这样机关逐渐不会那么官僚化。
矩阵化管理主要用于主航道上的作战队伍上，
是需要一个大规模的平衡，
耗费一点人力
资源，称称这个、平衡那个。非主航道就不需要这么复杂
的平衡。慧通去矩阵化，第一必须
对华为服务，不能到社会上招揽生意，这是对它的制约
;
第二必须自己养活自己。
内服弱矩阵化，
就是流程责任制，
只有几个管理
的核心干部还是矩阵化的。
组织的优化，
不要等同时发令上，哪
个模块成熟了，就可以先走，若总是追求完美的“齐步走”，等候时
间就太长了。
2.
组织绩效
<
/p>
根据当期产粮多少来确定基本评价
(KPI)
，
根据对土壤未来肥沃的改造来确定战略贡献，
两者要兼顾
，没有当期贡献就没有薪酬包，没有战略贡献就不能提拔。
比如，根据销售收入
+
优质交付所产生的共同贡献，拿薪酬包
;
若没有做出战略贡献，不能被提拔。我们现在的
KPI
也包含了很多战略性贡献，战略贡献要搞
KPI
，我
也同意，但要单列，战略
KPI
和销售
收入
KPI
不能一致。将来公司所有指标都要关注到抢粮食，关
注到战略指标。
我们原来的虚拟考核方法很好，可以继续沿用
。举例：我们有
68
个战略制高地、
2
00
多个战略机会点，抢占战略高地要靠能力提升、靠策划、靠方法，不完全靠激励。当
然，激
励也是应该的。
虽然做了战略
高地，
但若利润是负值，乘以任何系数都没用，因此还是至少
要
实现薄利，
不要简单地说
“未来如何赚钱”
，
即使未来赚钱，
也是破坏了今天的战略平衡。
设定的战略目标，有销售收入浮动的比例。
战略
机会点攻入进去了，
不允许降价作恶性竞争，
但是允许多花钱，
比如可以派两个少
将去。
BG
重心是销售收入，既想卖东西，又想抢占战略高地，是虚拟考核
;
区域考核的是盈
利和战略，即使薄利，也是盈利。当
< br>BG
和区域的诉求完全不一致时，由区域说了算。
三、关于人才
1.
金字塔结构
决定华为公司成败关键的
重要时期，
估计就在未来
3-5
年。<
/p>
在大数据超宽带时代，
如果
我们能够在制
高点抢占到一定份额，
其实就奠定了我们的胜利基础。
人力资源
政策要支持和
平崛起，就是改良人才金字塔结构。
第一，
拉伸金字塔顶端，
形成蜂窝状。现在遇到一
个问题，世界上有很多优秀人才进不
来，不仅是工资问题，还有组织模型问题。科学家进
来，因为较少涉及人际关系处理，所以
能留下来。但对于新招入的管理者，他领导的千军
万马都是上甘岭来的兄弟连，谁服他
?
所
以这批人员先放到重装旅去参加循环打仗，打仗过程中，也会形成“兄弟血缘”关系，再任
命时他已经适应华为文化。
第二，
金字塔内部结构要异化。
我们人力资源有很多模块，
以前薪酬
待遇都是对标电子
工程师，太标准化。
现在金字塔架构体系不发
生变化，但里面的各个模块要异化，
各自去和
市场对标。
华为机器的核心制造和新产品制造去市场上对标，
技师只要做到高质量
，
可以高
工资。
制造要尽快开始激活，
把全世界最优秀的技师都挖到我们这里来，
还做不出全世界最<
/p>
优秀的产品
?
也欢迎走掉的技师回来共创未来。
2.
适应业务与管理变化，针对性管理各类人才，激活各级队伍
要将高层干部“洞察客户、洞察市场、洞察技术、洞察国际商业生态环境”的发展要求
改
为“洞察市场、洞察技术、洞察客户、洞察国际商业生态环境”。我们要从客户需求导向
转变为社会结构导向了，
整个行业转变，
客户也有可能会落后于
我们对社会的认识，
要超越
客户前进。
将来要限制干部
“之”字形成长的范围，
不要强调一定要大流动，
有些岗位群不需要具
有“之”字形成
长经验。基层员工还是需要踏踏实实地干一行、爱一行、专一行，贡献多，
就多拿钱。<
/p>
高级干部被末位淘汰不等于是坏事，
可以去重装旅，
再重造辉煌。
若没有威慑感，
大家都会去搞内部平衡
。
四、关于激励
“获取分享制”
应成为公司价值分配
的基本理念，
敢于开展非物质表彰，导向冲锋，激
发员工活力，
公司就一定会持续发展。
1.
社会保
障机制是基础，上面的“获取分享制”是一个个的发动机，合理规划劳动所
得和资本所得
，导向冲锋，公司就一定会持续发展。
所有细胞都被激活，这
个人就不会衰落。拿什么激活
?
血液就是薪酬制度。社会保障机
制是基础，
上面的获取分享制是一个个的发动机，
两者确保以后，
公司一定会持续发展。
“先
有鸡，才有蛋”这就是我们的假设。因为我们对未来有信心，所以我们敢于先给予，再让他
去创造价值。只要我们的激励是导向冲锋，将来一定会越来越厉害。