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2021年2月10日发(作者：无论如何的英文)

人只有在低谷才能学到东西，所以那段低谷的东西才能作为衡量后面事的一个尺子。

只有在低谷才能学到东西

史玉柱如是 说：人只有在低谷才能学到东西，所以那段低谷的东西才能作为衡量后面事的一

个尺子。

精彩解读

孔子说，“吾日三省吾身。”经常省身，是避免再犯同样错误的根本之道。正所谓，知耻 近

乎勇。跌倒过一次之后的史玉柱，在再次成功之后，一直没有特别的喜悦。在处于人生 低谷

的这段日子里，史玉柱没有由此消沉下去，他经过了深刻的反思之后，做好了东山再 起的准

备。

之后这

10

年来，

史玉柱如履薄冰，

小心翼翼地卖脑白金，

投资银行股，

进 军网络游戏。

然而，

就是这位在别人看起来绝无可能东山再起的 “中国首穷”，转眼间炼就了数百亿元的财富。

2001

年史玉柱在接受媒体采访时说道：

现在反思，珠海巨人当年的倒下是必然的，那时不倒，以后也 要倒，早倒比晚倒好，就像学

步的孩子，早摔跤比晚摔跤好„„

中国的民营经济这么年轻，没有磕磕碰碰，怎么会长大。你看 李嘉诚创业的时候不也是几次

想跳楼。

珠海巨人的倒下，我至今认为不是因为做了脑黄金，而是倒在 巨人大厦上的。脑黄金毕竟还

产生了

l

亿多元的利润。

他分析说，我相信 福祸相依的老话。不过从前还是太顺，我很感激这一跤。不管政治、军事

还是经济，一帆 风顺是不可能的，李嘉诚

(

创业时

)< /p>

还

(

有几次想

)

要跳楼呢，共产党没有五次

反围剿的失败，也总结不出十大军事 原则。

对于巨人集团未来还可能会 有的波折，史玉柱有充分的思想准备。但是，无论波折多大，生

存环境多险恶，史玉柱也 不会窒息，不会休克，只要我还有呼吸，我就还能继续往前走。

他说，

这并不是在说大话。

我已经经历过这么深刻的危机，

今天，

我在决策 任何一个项目时，

都会作最坏的打算，都会先估算一下，如果发生亏损，损失会超过我净 资产的

1/3

吗？如果

超过

< p>
1/3

，再大的诱惑我也不干。

“这个世界上，没有人能够 使你倒下，如果你自己的信念还站立着的话。”马丁·路德

金说。只要坚持，信念是永远 撕不碎的。

后来巨人的成功上市， 也让史玉柱在很大程度上获得了激励。在越来越多的场合里，史玉柱

能够保持着微笑，异 常平静地谈及失败，剖析失败：对自己的能力没有客观的评估，做了很

多违反经济规律的 事情，以及管理上不注重细节、一塌糊涂，史玉柱对过往的失败作出如是

总结。史玉柱说 ：

当巨人一步步成长壮大的时候， 我最喜欢看的是有关成功者的书：在巨人跌倒之后，我看的

全是有关失败者的书，希望能 从中寻找到重新爬起来的力量。

一 个人倒下去之后，

这个人的价值应该是增加的，

因为教训能够使 一个人成熟．

、

成功能使一

个人头脑发 昏，失败能使一个人更有价值。

联 想控股董事局主席柳传志对史玉柱勇于改正错误的行为非常肯定，他说：“我觉得史玉柱

倒是这样，

摔了就是摔了，

摔了以后告诉我说我摔疼了，

甚至在一次中央电视台对话会上，

(

史

玉柱

)

到中央电视台《对话》栏目请了很多学 者、企业家来帮他诊断，

(

看

)

到底有什么毛病，

他坐在公众面前听人家数叨，这就是史玉柱，他倒是 很坦然。”

当在中国获得相当数量 创业者青睐的电视节目《赢在中国》找到他，谈及希望请他做评委的

时候，史玉柱痛快地 答应了。

细心的人们会发现，史玉 柱在市场、营销、渠道等问题上的连连发问，常常切中要害．而其

话外音在于，这些要害 ，都是他自己的亲身经历。

史玉柱 说，正是因为失败过，所以比一直在顺境中的人，在带领企业，在管理、产品、营销

策略 上，哪些能做，哪些不能做，我特有体会。

认真总结教训。从失败中能挖出“金矿”。的确，“只有失败时总结教训才是深刻的，才是

真的。”

智慧小语：在 遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并认清失败的原因。体悟

到这是非常 难得的经验，最宝贵的教训。只要在危机的时候耐得住打击，后面的成就感就等

着你去享 受。

我是一个著名的失败者

史玉柱如是说 ：我曾经是一个著名的失败者，我害怕失败，我经不住失败，所以只能把不失

败的准备工 作做好。

精彩解读

商海沉浮，波澜四起，史玉 柱收敛了年轻时的狂傲与不羁。向大众展示出成熟的一面：“高

峰期的体会，现在看来都 很荒唐。有了这样一次经历，如果我以后再出什么岔子，大概也不

会跌这么大的跤。”< /p>

再之后，每谈到自己的成功，史玉柱 总会说，“我的成功并非偶然。巨人的成功，首先是在

保健品领域的成功

(

脑黄金、脑白金、黄金搭档

)

，然后是投资民生银行和华夏银行的成功，

一直到今天巨人网络的成功。当初的失败是 一笔财富。没有那一段的失败不会有今天。”

在刚刚复出的那段时间里，史玉柱曾自嘲说，自己是一个著名的失败者。

曾经的一段时间里，史玉柱也觉得自己当初败得有点冤枉：应 收款远多于欠款，而且当时自

己已经觉察到了危险并开始着手解决，并不是没有避开这一 灾难的机会。

现在，经过十年的磨 练之后，这位著名的失败者彻底清算了自己过去的理念。他说：“我觉

得我人生中最宝贵 的财富就是那段永远也无法忘记的刻骨铭心的经历。”即使摔得再重，史

玉柱也从来没有 对自己重新崛起而丧失信心。

“我过去心里特别自信，现在不是那样了。我变得老是怀疑自己，但骨子里的确自

信。”“我只想做一二名。”

< p>
一帆风顺时．能够永久地持有自信难，而在历经失败挫折之后仍能坚守自信则难上加难。

< p>

成功、失败、再成功、再失败、最后再成功， 命运仿佛一直在开史玉柱的玩笑，但史玉柱没

有在失败和磨难中放弃自己，因为他始终坚 守自信，因为他要做自己命运的主人。

即使是开辟新战场，

进军网游业，

做网络游戏，

< p>
史玉柱还是显然有着充分的自信。

在

《征途》

刚刚起步时，史玉柱就定好了到纳斯达克上市的目标。并自信地宣称：“《征途》内测至今< /p>

已经基本定型，绝对是中国最好玩的游戏。”

面对网游界的“龙头”盛大，史玉柱也表达了他的自信，“盛 大宣称免费网游对自己并不存

在什么冲击，也无所谓应对措施，因为未来网游的主流模式 必然是免费。”

对于智者，失败是 财富，是后一次成功的养料，关键在于是否善于挖掘制胜的源泉。这是一

个逆向思维的过 程。如何实现这一步，必须有卓越的远见、超人的勇气以及坚强的毅力。

巨人虽然曾经倒下了，然而巨人是倒而未死的巨人。史玉柱将 早期的创业豪赌精神抛弃，最

终转化为成熟的企业家心态。

巨人的永不服输，巨人的东山再起，史玉柱用自己在商海的沉 浮生动地总结出这样一条商理

——“不怕失败，只怕放弃”。

我们由史玉柱这位不倒的“巨人”身上所总结出来的商理，对 于正面临失败考验的大批中国

新兴企业，对于所有在市场经济浪潮中打拼、奋斗的企业家 群体都将是最有效的帮助。

打破了 ，方见真空，大落后，才有大起，这中间，让史玉柱更加深刻地认识了生活。对于如

何面 对失败，史玉柱最有发言权。

智慧 小语：

企业的主人，

就像一船之长，

决 策即是航向，

任何失误，

都可能把航船引向倾覆。

人要真正成熟，就要磨炼自己的性格，要在世俗中跌打滚爬把自己的所学融为智慧。从头再

< p>
来未必是坏事，暂时的失败并不能代表永远的失利，选择

r

就要坚持下去。

教训能够使人成熟

史玉柱如是说：只 有失败的时候，总结的教训才是深刻的，才是真的。

精彩解读

施振荣说：“宏基有一个特 点，就是允许犯错，因为我们认为，认输才会赢。而史玉柱说：

作为我们曾经失败过，至 少有过失败经历的人，应该经常从里面学点东西。人在成功的时候

是学不到东两的，人在 顺境的时候，在成功的时候，沉不下心来，总结的东西自然是很虚的

东西。只有失败的时 候，总结的教训才是深刻的，才是真的。

< br>对过去成功的经验再好好总结总结，尤其是对失败的教训，夜里面夜深人静的时候你仔细想

一想。反正睡觉也想，想一想实际上对你有很大收获比你看书更有用。因为有的书离你远，

那是看自己过去写的东西。

段永基有句话说得特别好，他说成功经验的总结多是曲折的．失败教训的总结才是正确的。

< br>

自我反省的过程是痛苦的，但对于你未来的事业是必 要的，而且是充分必要的。

2001

年

2

月

24

日，史玉柱在“中国民营科技企业新世纪高峰论坛”上，称自己是“一

< p>
个著名的失败者”．并剖析了“巨人”的四大内伤：一、投资的失误一个企业最终走入困境

很少是操作层面的原因，最大的失败或者说对企业损害最大的，是它做了不该做的事。

< p>

做企业就要进行投资，这时，国外企业往往花 总投资的百分之几进行可行性论证。但巨人集

团过去的投资过于草率，做了大量自己不该 做的事，形成了巨大的“窟窿”．最终导致巨人

因资金周转不灵而陷入停滞状态。

因此，我们今后再进行投资时，就重点把握这样几个原则：

1

．投资领域是不是朝阳产业，不是不做。

2

．对投资行业熟不熟悉，不熟不做。

3

．在新项目中，自己干部 队伍的特长能不能发挥出来，发挥不出来也不做。

4

．一旦发现投资失误的苗头，当机立断，损失再大也要砍掉。

所以到后来，当有人问史玉柱珠海的巨人大厦还盖不盖了时， 史玉柱回答说，我内心来讲很

想盖，

实际上我在几年前就有这个 能力盖了。

但我给自己定一个规定．

不该自己做的事不做。

现在我给自己定的方案：不做房地产，再赚钱也不做。

二、资金结构的失误

一方面是资金的流动性太差。过去巨人的资金要么是办公楼、 巨人大厦，要么就是债权。这

样，

一旦出现问题，

抗风险能力特别弱。

这启示我们，

除了主营业务之外 ．

还持有一些债券、

上市公司股权等，这样变现能力特别强。< /p>

另一方面是应收款或者说债权过大。 巨人没有停止没有休克时，这部分是资产．一旦出现意

外，这部分就变成零了。

三、管理的失误

我们突出的问题：一是责、权、利不配套。以前，我在大会小 会上也经常讲这个，但实际上

并没有做到，最终还是停留在口号上。比如我们的分公司经 理，开始权力很大；后来被缩得

很小，

要请客都得发个传真到总 部批准，

但同时责任却很大，

要做市场，

要完成多少销售额。

责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。二是货款管理 混乱。由于一些企业的信

用不好和管理混乱，

烂账率比较高。< /p>

当巨人危机到来的时候。

一度只差

200 0

万元资金周转就

能渡过一关，可当时未到的货款竞高达

3

亿元。三是抓管理面面俱到，没有重点。巨人过去

< br>的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表怎么做，无一遗漏，加起来能有一尺

厚。面面俱到的管理，理论上可以．实际上根本做不到，不过这一点我当时没有意识到，最

终导致巨人的管理流于形式。

四、企业文化的失误

企业文化应当是管理的组成部分，除了正常的制度管理。企业中存在的不良风气、氛围，等

< p>
等，要靠企业文化进行补充、约束和引导，以推动企业稳定、健康、持续发展。当时，虽然

巨人提出了“要做东方巨人”的文化理念，但停留于空洞的口号，在具体做事的时候还是存

在许多不好的“气氛”，暴露出许多问题。

巨人虽然曾经倒下了，然而巨人是倒而未死的巨人。史玉柱将早期的创业豪赌精神抛弃， 最

终转化为成熟的企业家心态。

< /p>

巨人的永不服输，巨人的东山再起，史玉柱用自己在商海的沉浮实例生动地总结出这样一条

商理——“不怕失败，只怕放弃”。

智慧小语：不推卸责任，勇于承担责任，对个人、企业或组织都非常重要。面对任何不顺 或

是逆境，能够从自己身上找原因。

很高的目标是可怕的

史玉柱如是说：

我后来发现定很高的目标是很可怕的，

必然会违背经济规律，< /p>

会让自己浮躁，

让企业大跃进。

精彩解读

管理学之父彼得·德鲁克关于目标的作用有过这么一句经典的话：

“目标不是命运，

是方向；

不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能 量以取得未来成功的手段。”

但是 ．如何制定目标又是一门很深的学问。德鲁克认为：“目前快速成长的公司，就是未来

问 题成堆的公司，很少有例外，合理的成长目标应该是一个经济成就目标，而不只是一个体

积目标。”

他说，如果企业每年都 以

10%

的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时 期保持

高速增长也绝不是一种健康的现象。

它使得企业极为脆弱 ，

与予以适当管理的企业相比，

它

(< /p>

快

速成长的公司

)

有着紧张、脆弱以及隐藏的问题，以致一有风吹草动，就会酿成重大危机。

经过挫折之后，史玉柱已然明白了这一点：巨人以前的企业文 化非常不对，

10

年前总提很多

口号， 比如“我要做中国第一大”等等，本来是想激励员工，事实上最后

(

却

)

把自己也给骗

了，自己都以为 自己就是老大了。

史玉柱当时的做 法是“对自己任何一个时间都定了一个目标。一个很宏伟的收入目标。”

史玉柱认为：企业有几种，一是安定的；二是追求眼前利润的 ；三是追求长期利润的；四是

既追求长期利润又追求社会效益和规模效应，这种企业是三 者相互推动，社会效益和经济效

益存在着必然的联系。

史玉柱心目中的巨人集团，应该是第四种企业。为了达到这个 目录．史玉柱专门制定了一个

“百亿计划”：要求

1996

年产值达到

50

个亿，

1997

年完成

100

个亿，一年 一大步，一年上

一个新台阶。而此前史玉柱的目标是“2000

年达到企业资产超过百亿”。

为了 配合“百亿计划”，史玉柱在

1995

年又启动“三级火箭”计 划，把

12

种保健品、

10

< p>
种

药品、十几款软件一起推向市场，投放广告

1< /p>

个亿。提出要在一个很短的时间里把企业迅速

做大，超过首钢和宝 钢。之后又发起三大战役，可谓远大，声势造得是轰轰烈烈。

冈为“三级火箭”理论和巨人集团的现有资源上，史玉柱没有把握住均衡，目标与现实之 间

的差距实在是太远。过度地追求目标，以求快速地发展，在刚学会走的时候，就想要跑 ，其

结果就只能是跌倒。史玉柱说：

巨人集团的产值目标可谓大矣：

1995

年

10

亿元，

1996

年

50

亿元，

1997

年

100

亿元。然而

目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，那么结果必然

(

是

)

损失惨重。

我后来发现定很高的目标是很可怕的，

必然会违背经济规律，

会让自己浮躁，

让企业大跃进。

回过头想想，巨人那几年确实乱得很。现在就没有那么大的口号了，目标就是把能够影响 结

果的每件事情做到最扎实、最透，把最下面的事情做到最好，公司不定定量的指标，把 工作

做到最好就行了，

从过去这两个公司的成功来看，

这样的方法的确是最有效的，

结果往往

(

也

)

最好。

现在，史玉柱不再把资产、销售额、利润作为他的目标。他现 在的原则是：定性而不定量。

将一个目标分解成很多的决定性因素，一件一件地去解决。 他说：

把每件事做好。比如网游， 影响网游这个项目能不能成功的因素，我分析了有以下十几个环

节，从策划、研发、美术 、运营、售后服务、分公司建设、管理、对外宣传，我的目标是把

所有环节都做到极致。

巨人现在不给自己定战略目标，我 觉得制定目标对企业反而是件坏事。因为定了长远的目标

就要不断分解到每年的任务上， 如果定得不高无所谓，太高则会打乱原先的计划．形成欲速

则不达的局面。战略上不考虑 ，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，我们追求的

是最大化。企业发展能做多 大就多大，听天由命，不必强求。

在《赢在中国》节目中，史玉柱对某位参赛选手提出了建议：你不要提成为中国第一这个口

号，提这样一个口号实际上对一个刚起步的企业来说，某种程度不上好事。我过去也提过这

个口号，当时我说我要做中国的

IBM

、中国的第一，但最 后我摔得很惨。

现在．回过头来看 ，那个东西是虚的。你一旦提了这个口号，就会有一些不切实际．原本也

不应该有的压力 。

我害就害在很虚的口号上面，

我给自己莫名其妙地背上了包袱 。

对你来说，

把眼前该做的做好，比如科研、生产、销售等方面 做好，做得比别人强，到时中国第一自然

是你的，跑也跑不掉。即使你哪天第一了，也要 让别人去说，自己心里也坚决不能真把自己

当成第一。

智慧小语：一个没有犯过错误的企业，不能算是一个成熟的企 业。不切实际的目标带给企业

的坏处远远大于没有目标。

最怕现金流出现问题

史玉柱如是说：企业最怕在现金流上出问题．企业亏损不一定会破’产，但现金流一断企业

< p>
就会完蛋。

精彩解读

一切的商业行为，都是在商 品和货币的转化中实现货币的增值。在此之中，货币又担当整个

流通中的血液功能。对于 一个企业来说，资金，永远是稀缺的资源。它是扩大生产，建设渠

道的重要前提。

海尔张瑞敏曾说：“好多企业，发展得很 好、很快，有一天却突然死亡了。到底什么原因？

其实非常简单，就是现金流出了问题。 一边儿，负债非常大；另一边儿呢，钱却进不来。钱

为什么进不来？在应收账款

!

本来，

在市场经济条件下，

< br>钱应该是最流动的一个东西，

却变成

了最不流动的东西。 原来我们国家上市公司只要两张报表——第一张是资产负债表，看你的

资产负债率是多少 ；第二张是损益表，看你企业的利润是多少。后来意识到应收款是一个非

常非常大的问题 ，所以，现在上市公司必须交第三张表——现金流量表。”

作为一个正常运作的企业，

应该注意合理的安排长期负债、

短期负责、

长期投资、

短期投资、

现金等，使企业的当前的现金流始终处于一个好的状况，既不会出现资金积压也不会出现资

金段缺。史玉柱在经历了商场的折戟沉沙之后，他总结道：

10

年前的民营企业，现在 还活着的不到

20%

。主要问题其实不是管理不善，而是财务危

机——投资失误导致资金紧张，最后资金链断裂。

他已经深刻地认识到：企业没有现金，就像人没有血液一样， 没法生存。

这也正是为什么在一个 星期之内，

巨人迅速地垮了，

并欠下了两亿元的债务，

从休克到死亡，

过程非常短。

1992

年，巨人集团决定盖一座

38

层的巨人大厦作为 自己的办公大楼，当时盖

一座

38

层的 大厦大约需要

2

亿元，这对当时的巨人集团来说并非不能承受之 重。但在

1992

年下半年，巨人大厦设计不断加码，从

38

层升到了

54

层 。

在要盖楼的时候，珠海市政府一 再给予巨人集团很多的优惠政策。同时，由于政策和房地产

的狂热，促使史玉柱想都没想 就进入了房地产行业。后来有人建议史玉柱建全国第一高楼，

“头脑一热，竟对外宣布， 巨人大厦要做到

72

层。”

史玉柱说，准备盖的时候

(1992

年

)

，正是中国房地产最热的时候，当 时盖楼，是不愁卖的，

只要有块地，有图纸就能卖了。

然而史玉柱没有想到，不幸的是，当他们动工的时候，宏观调 控就来了，对卖楼花有限制。

必须投资到一个数额才能拿到预售许可证，开始盖的时候还 没有限制，后来越来越规范，限

制越来越多，这个项目没办法搞下去了。

做到没有钱的时候，史玉柱已经投了

2

．

5

亿元。最终，“巨人 ”倒在了现金流断裂上。正是

因为知道了现金的重要性，在后来运作脑白金的过程中，史 玉柱宁可倾尽所有猛砸广告，也

决不赊账，经销商都是先付款后提货的。他知道收不回来 账，就是会把企业做死的。

“有资产但没现金是痛苦的，”史玉柱对媒体说，“民营企业负债率不能过高，否则资< /p>

金链就容易出现问题。现金一紧张，大多数企业都会采取借下属公司的钱、骗取银行贷款等

‘习惯性动作’，近几年出现问题的企业几乎都是这种情况。资金链绷得太紧和开快车的 道

理一样，跑得最远的肯定不是开得最快的那辆车。”

他把现金储备称为“趴”在银行，“‘趴’2

亿不够，我就‘趴’20

亿元在银行。”

随着“趴”在银行的现金越来越多，史玉柱的安全感也逐步体 现。他对前去采访他的记者说

“手上有现金，睡觉踏实”。

但是，有现金就老有冲动。于是，在有大笔的利润堆积在账上 的同时，史玉柱成立了专门的

部门进行投资，

他要求投资部门“ 原则是只投资金融业，

金融业中原则上只投银行和保险”。

史玉柱如此钟情银行业，自有他的想法。他认为，一般的企业 ，随着规模增大，资产的收益

率会逐步递减，而银行则刚好相反，它总是拿别人的钱赚钱 ，因而规模再大也不会降低自身

资产的收益率，反而会提升其收益率。

< br>

他说：现在我不负债了，而且保持着大量的现金流。 我们的现金储备已经超过网游行业的公

司现金储备总和了。比如，网易、盛大、第九城市 、完美时空等。

巨人大厦项目的失 败，让史玉柱总结出了一句后来常让他挂在嘴边的话：企业最怕在现金流

上出问题，企业 亏损不一定会破产，但现金流一断企业就会完蛋。

智慧小语：对于一个企业来说，资金是整个流通中的血液功能。永远是稀缺的资源。它是扩

大生产，建设渠道的重要前提。所以，企业的现金流一定要保持通畅。

搞多元化百分之百失败

< p>
史玉柱如是说：在中国，多元化的企业除了复星之外，成功的没几个，搞多元化百分之百失

败。

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