经典沟通案例分析3篇
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经典沟通案例分析
3
篇
经典沟通案例分析篇
1
小刘刚办完一个业务回到公司，
就
被主管马林叫到
了他的办公室。
“小刘哇，今天业务办得顺利吗
?
”
< br>
“非常顺利，马主管，<
/p>
”小刘兴奋的说，
“我花了很多时间向
客
户解释我们公司产品的性能，让他们了解到我们的产品是最合
适他们使用的，并且在别家
再也拿不到这么合理的价钱了，因此
很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。
”
“不错，
”马林赞许的说，
“但是，你完全了解了客
户的情况
了吗，
会不会出现反复的情况呢
?
你知道我们部的业绩是和推销出
的产品数量密切相关，如果
他们再把货退回来，对于我们的士气
打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清
楚了吗
?
”
“调查清楚了呀，
”小刘兴奋的表情
消失了，取而代之的是失
望的表情，
“我是先在网上了解到他们
需要供货的消息，又向朋友
了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，
而
且我是通过你批准才出去的呀
!
”<
/p>
“别激动
嘛，小刘，
”马林讪讪地说，
“我只是出于对你的关
心才多问几句的。
”
“关心
?
”
小刘不满道，
“你是对我不放心才对吧
!
”
案例分析：
..
.
1
、
谁的错误
?
很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑<
/p>
自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任何人怀
疑
的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。
如果把下属进行分类，按
照能力和意愿来分，下属有高能力低意
愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有
低能力低意愿
的四种类型。
对于高能力高意愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己<
/p>
搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要不要给机会，
“该出手
时就出手”
。
对于低能力而高意愿的下属，要关
注对方工作的过程，事先
指导，事中询问，事后检查的方式，尽量多一些指导。
很明显马林主管
认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达
到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小
刘的不满。其实马
主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有
考虑到小刘是个“小心眼子”
，引起来误解。
对于小刘也有很严重的错误，上司
询问你的工作情况，是上
司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司还有什么意
思
?
所以要平和地看待这个问题，
不要把上司询问工作情况作为对
你工作的怀疑，或许上司只是好心地
提醒，或许上司对这个客户
更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，
还
或许上司对自己信心不足。连上司询问工作情况，都要产生逆反，
怎么和上司相处，
怎么和其它同事相处
?
< br>一定在这家公司得不到重
用。另外有些话也不要说破：
“
你是对我不放心才对吧
!
”这样的
..
.
话就没有给上司回旋的余地了，
上
司怎么回答
?
如果他同意你的观
点，就
证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。如果
他说相信你的能力，可你又不这
么认为，他也询问了工作的情况，
短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带
着很强烈
的情绪，上司将很为难。
2
、
上司的做法：
从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪<
/p>
带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司的事情，两者不
要
搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取
别人的支持时，情绪才能起
到正面的作用，否则会起到反面的效
果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不
好讲，建议
马主管找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，
让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作中不要太情绪
化。
在一周之内马主
管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常
也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单
地应付一下，让小
刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。
一天小刘感到很苦恼，找到了老王，想沟通一下。在一个快餐店
里面，
小刘请客，开始请教老王。
“最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。
”小刘说。
“哦，怎么会呢<
/p>
?
你们相处没有多长时间。
”老王笑眯眯
地看
着小刘。
小刘挠挠头说：
“可能是我上司说他
对我不放心，
惹他生气了，
他现在都不理我了。
”
..
.
“上次的事，我也听说了，你们当
时好象搞得很僵。我觉得
没有必要，
工作就是工作嘛，
那来那么多想法，
更不能有情绪呀。
”
老往还是微笑着。
小刘委屈地说：
“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那<
/p>
么细，就是不相信我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当
时
我就生气了。
”
“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响士气
?
马林说的
有没有错呢
?
”老王说。
“如果反复了就一定会影
响士气，其实
他说的都没错，但我感觉他不相信我。
”小刘说：
老王笑着抬起
头说：
“他为什么要相信你
?
你凭什么被别人相信
?
他相信你，谁相
信他
?
等你坐到了那个位置就知道了，
我们部门出了问题就是他出
了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比我们都大。你看
我们
已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工
资比我们高不了多少，也不容
易，你有没有站在他的角度想想
?
”
小刘在低着头沈思，
老王接着说：
“人都是首先相信自己
，其次才能相信别人，你
也一样首先相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题
。
但你的上司相信自己也没有错，
所以他对你的工作问得仔细一
点，
自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属，
< br>盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了
问题你的责任大，
还是他的责任大
?
这个问题你想过没有
?
”
<
/p>
小刘点点头：
“你说的有道理，他是主管，为部门负责。
”
“所以对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争
取是个问题。你看
我现在要到客户那里，打个招呼就可以了，签
..
.
回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢
?
我刚来和你
也一样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他
就不问了，只看结果。所以我认为要争取到信任，还是要从自己
做起
。
”
、
小刘豁然开朗似得说：
“那我应该怎
么做
?
我现在一点头绪都
没有，头发蒙
。
”
<
/p>
老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：
“我当年为这个问题付出了
很大的代价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一
般黑
”
，上司都是这样的，也有一些体会。以后你要请我吃大餐，
不
是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，
哈哈。
”
小刘不好意思地说：
“今天是简单了点，下个月发工资，我请
个
大的。
”
“我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价
值。
你要让你的上司满意，你给他的要超过他的期望，刚开始他
一定是不信任的，但你的成果
每次都超过他的期望，他怎么还会
不信任呢吗
?
其实他没有太多的时间关注细节，
那个时候他就只问
结
果，而不问过程了。如果还问过程，只能说明他有点变态，哈
哈，马林不是这样的。
”
经典沟通案例分析篇
2
20xx
年
12
月，
作为分管公司生产
经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行
招标，由于采
取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被
默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项
目，最终因
准备不充分而成为泡影。事后，在总经理办公会上陈
..
.
述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源
运用不当”
，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经
汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”
。由于双
方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在
意见分歧，致使企业
内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，
公司业务难以稳定发展。
从该案例分析，这实际上是
一个上下级没有有效沟通的典型
案例。
个性上来说我是一个精力充沛，敢
作敢为的人，且具有敏锐
的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的
创新能力和影响力。但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一
定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分
析原因有三：
第一：我忽略了信
息组织原则，在得知企业有一个很大机会
的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信
息不足及总经理
反馈信息不足的情况下盲目
决策，扩大自己的管理幅度，并没
有有效地对人力资源信息
进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判
失败。
第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努
力地
去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而
没有采取合理有效的分析，拿
出具体的实施方案获得沟通批准，
使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提
..
.
前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议
上表
达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的
通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部<
/p>
门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会
时
，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让
员工有一个明确的团队目标
，就凭着干劲去工作。这样一来，不
但没给企业带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积
极性。
而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一
些严重的沟通障碍。导致了企
业的凝聚力下降，企业经营业绩不
佳。主要表现有：
第一：总经理缺乏同理心倾听。沟
通是双方面的，当我给总
经理电话汇报工作方向信息时，总经理没有核查对我所传达信息
的理解，也没有积极的回应，让我以为默认做出不正确判断。事
后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角度去倾
听我的工作思路，只是主
观的认为我的过失。导致后来把这种负
面情绪带到整个组织中。
第二：总经理缺少对下属员工理解
和信任。沟通的有效性又
一次遭到破坏。如果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，
总经理就不会对着下级部门对我进行严厉批语，挫伤自尊和积极
性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并以换位思
考的方式把自己放在对方
的位置上，而采取宽容包含对方的这次
过失，以鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力
的工作。
第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争
..