如何激励项目组成员
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如何激励项目组成员？
作者：
李丽
所有的管理中，人的管理是最难的。想了解每一个人的需求，谈何容易！想要激励
他们，
就要在了解的基础上，尽力提供他们想要的。可是，他们到底想要什么呢？陈新
困惑了<
/p>
……
已经是晚上
9
点多了，
永安汽车集团公司的信息部依然亮着灯，
公司的
CIO
陈新还
没有走。近来，他有些心烦，为着公司的
ERP
项目。
永安汽车集团是一家生产公交用车的中型制造厂，公司在当地
也算是小有名气，各
方面都走在行业的前列。信息技术的应用自然也不例外了，从办公自
动化，财务软件的
应用，到技术开发部的
“
甩图板
”
工程，一直都是市里的信息化示范企业。
公司老总算是接
受新生事物比较快的领导，对
IT
部门的重视也是有目共睹。看
到
一个个项目的成功应用，
尝到甜头的他在去年年底的年度规划
会议中，
提出了要在公司
范围内全面推行计算机管理，
提高公司的整体管理水平，
要求信息部在今年一定要完成
ERP
项目的实施工作。
在信息部打拼了三年多的陈新，
早已
成为信息部的技术骨干。
刚好前任有新的任命，
陈新就顺理成章
地成为新任
CIO.
刚上任的他，
自然
想在新的岗位上有所建树。
对于公司
老总交与的如此重大的项目
，他充满了激情，也投入了自己全部的精力。
从项目的调研，软件与实施咨询商的选择，他都亲力亲为。他
不但自学了很多
ERP
方面的知识，还到其他兄弟单位去考察。
可情况并不很乐观，几乎所有的公司都遇上了
这样那样的问题，陈新暗暗下决心，一定要
把这个项目做好，在行业内树立一个典型。
功夫不负有心人，公司的
ERP
项目在
5
月份终于正式启动。陈新作为项目
负责人，
和实施咨询商的项目经理一起，
组建了项目实施小组。
项目小组除了实施方派出的咨询
专家，主要由各相关部门抽出的技术骨干，对部门流程熟
悉的人员组成，当然，信息部
的所有
IT
人员也加入了这个实施小组。
一切都还顺利，
项目按照进度紧张而有序地进行着。
转眼到了项目原型的最终确认，
基础数据的准备和转换阶段，
离计划
11
月份系统试运行还有
2
个月的时间了。这时候，
陈新才发现，数据准备小组的情
况不容乐观。数据量大，基础数据混乱，而且系统对数
据的准确性、完整性要求都很高，
需要花费大量的人力去整理。如果没有数据，系统如
何运行得起来？
为了不影响项目进度，
陈新决定让项目小组中其他模块的实施人员，
IT
< br>技术人员都
加入了数据准备组，临时又从其他部门抽调了一些人员。这下，项目小
组从起初的
12
人增加到
20
人。并且制订了详细的工作目标，当天的任务必须当天完成。这样持续了
二周，项目小组都处于满负荷的工作状态，加班加点成了每天的习惯。早则晚上
7
、
8
点，晚的时候甚至过
12
点。
小组成员开始怨声载道，特别是那些年轻的技术人员，每天面
对这样枯燥的工作，
既不是他们的兴趣所在，
还学不到什么新的
知识，
哪里受得了？倒是那些后加入项目组
的，学习兴趣浓郁，
工作积极认真，特别是有几个负责仓库数据的员工，年龄偏大，知
识层次低，但虚心好学
，每天加班都没有怨言。
陈新为激励项目组成员，也算是绞尽脑汁。他明白要调动起每个人的积极性，让他
们主动去做好自己的工作，承担起职责来，才能事半功倍。为此，他专门向老总申请了
专项经费，用于支付加班费，以及提供餐点、饮料等，还在定期的项目小组会议上，向
< br>大家许诺项目成功后，会依照每个人的工作业绩进行奖励，这多少起了些作用。
可是时间一长，面对各种各样的困
难和压力，有些人情绪又有波动，这种情绪会很
快传染到项目组的其他成员身上。
比如今晚，其
实工作还没有完成，但陈新看着一张张无精打采的脸，索性早早地就
让他们回家了。
他觉得，
他们需要放松一下，
他自己，
也需要好好地休整一下。
这一段，
总是忙于
救火，解决突然冒出的各种问题，他都很久没静下来想一想了。
是啊，所有的管理中，人的管理是
最难的。最重要的，是人心很难揣测，而且也是
多变的。想了解每一个人的需求，谈何容
易呵！想要激励他们，就要在了解的基础上，
尽力去提供他们想要的。
< br>
如果工作能满足他们的愿
望时，他们就一定会主动地去做好每一件事。可是，他们
到底想要什么呢？是要物质的激
励还是精神的奖励？是经济收入？是安全感？是职
位？是未来的发展？还是自我价值的实
现？
陈
新困惑了
……
（李丽）
激励的关键是激发内趋力
林涵武
在项目开展过程中，常常由于项目成员拒绝服从指示等事情困扰了很多负责
ERP
实施的项目管理者。
项目团队管理一直是一个世界性的
课题，
关于此方面的论述也非常多，
可谓见仁见
智。一般认为，将肩负参与项目运作的团队成员按照特定的模式组织起来，协调一致，
< br>以实现预期项目目标的持续不断的过程称为项目团队管理。
项目团队管理的好坏将
决定
项目实施在多大程度上的成功。
ERP
实施项目更是如此。
然而在项目开展过程中，
常常由于项目成员不愿做额外的工作或者加班
，不能按时
达到标准。迟到、早退或旷工，拒绝服从指示等事情困扰了很多负责
ERP
实施的项目
管理者。
为什么会这样呢？我们认为主要有以下几个原因。
ERP
项目是个苦差
企业
ER
P
系统是通过信息技术这一手段，把优秀的、规范的管理固化下来，同时
也通过信息技术的革新带动管理的进一步优化。在这其中，
信息技术
与
企业管理
是有机
结合的
，并相辅相成，进而达到合理配置企业资源、降低成本、提高生产效率。最终加
强企业的
核心竞争力，以实现利润最大化。因此
ERP
项目实际上是一项
大的变革工程。
国内外大量研究表明，
对变化的抵触是人的本性之一。变革带来的利益改变或冲
突
使人对变革的抵触加剧，主动接纳变化、偏好变革的人相对而言属于少数。因此涉及管
理变革的项目一般都会阻力重重。
另外
ERP
项目实施一般周期不超过一年或更短，而在如此短的实施期内要进行项
目管理、总体业务
蓝图、流程设计、硬件搭建、软件系统设计、业务案例测试、数据准
备、文档编写以及培
训宣传等各项工作，这些工作相互依托、错综复杂，其实施难度可
想而知。因此参与
ERP
项目的成员需要具备较高的知识、技能与意志品质。
项目团队的成分复杂
ERP
项目的实施必然会涉及到企业
管理的方方面面，譬如：销售管理、财务核算管
理、采购管理、存货管理、生产管理、人
事管理、成本管理等。而这些管理又是通过企
业的各个组织单元或各个部门互相协同来完
成的。即，实施
ERP
项目绝不是企业信息
技术部门可以独立完成的，它必须是由企业实施各项管理职能的相关部门与企业
IT
部
门共同来完成的。
因此参与到
ERP
项目实施的成员是由各个相关部门的关键人员共同组成，通常该
团队还会包括外部咨询机构的人员。
人员层次参差不齐是必须面对的现实，这必然导致项目成员难
以管理与激励。
由于
项目小组里的成员来自不同的部门，
非常习惯站在各自部门的角度提出问题以及解决方
案。因此，项目组的
协调工作难度巨大，经常会出现由于工作开展时总是沟通再沟通，
但是意见始终不统一，
使整个项目停滞、计划延迟，甚至项目瘫痪。
交叉管理需磨合
ERP
项
目组毕竟是一个临时搭建的组织，
项目实施一般不超过一年，
它
只为项目目
标而存在，因而不可能成为一个长期的部门。因此，参与
ERP
项目实施的人员对项目
组明显缺乏归属感。
同时项目成员来自不同部门或单位，
既受到项目组的管理也受到原
部门领导的管理，这种状况将使归属感更为减弱。
另外项目管理团队是新成立的组织
，
项目组成员之间的协作一般需要依次经历初创
期、磨合期、规
范期、成熟期和解散期等阶段的磨合。这在一定程度上也增大了激励的
难度。
那么如何才能使团队活起来呢？以下措施或许能带来一些启示。
好
“
头儿
”
的背后是好方法
由于
ERP
项目的复杂性，项目成员的选择是项目成功与否的前提。从上述案例可
以看出，项目总监的人选本身就有些差强人意。作为
ERP
实施的项目总监不仅需要具
备丰富的
IT
知识，更需要具备丰富的管理经验以及较强的沟通协调能力，还需要具备
一
定的权威性。
< br>而一般企业里的
IT
部门非强势管理部门，其领导者自身
的权威性就显不足。同时
从材料上可以发现，项目总监陈新的信息化技术背景较强，而管
理经验不足，作为总监
的人选并不完全适合。其作为项目总监需要得到更具权威性的领导
者的指导。
除总监外，项目其他成员的选择也需要慎重，除了
IT
技能
与工作经验外，成员的
意志品质、沟通协作能力、务实的态度是选择的主要方面。有经验
的项目经理都知道，
满意的项目成员组成的团队预示着项目已成功了一半。
将目标与责任合理分解
任何
ERP
项目的开展都是分步进行的。
阶段性目标
与
责任的分解
是否合理、计划
制定是否可行会直接影响项目的
进程与成员的工作绩效，从而影响项目成员的工作热
情。
如果项目成果经常无法按期完成，
项目成员的工作安排苦乐不均，
怎么能不使他们
产生怨言。
本材料中，前期数据收集没有按期完成，计划与实际差距很大，主要原因就是前期
< br>的工作安排不合理，没有充分意识到数据收集的艰巨性，人力分配也不充足。
经验表明，
合理的目标分解与计划安排能够使项目成员减少挫折感，增强工作的信
心与成就感，<
/p>
其激励效果远大于经济上的刺激。然而合理的目标分解需要项目总监的丰
< br>富经验以及合理的计划制定技能。这方面很多项目管理的专业书籍都有论述，这里就不
再讨论。
及时检查纠偏，合理考核
一般而言，计划赶不上变化的状况在任何项目上都会存在。因
此定期检查，及时纠
偏成为了项目管理非常重要的一环。本案例中，基础数据收集无法按
时完成的情况一个
月后才被发现，说明该项工作没有及时受到检查，否则计划的调整早就
开始了，不会造
成过大的计划执行偏差给项目成员带来的心理挫折感。
< br>
另外
ERP
项目实施的参与者，除了
IT
人员外，其他人员一定是自身的岗位工作与
项目工作齐头并进。于是关键问题就在于，
如何保证这些人对项目工作非常投入，而且
保证项目工作的顺利开展。
< br>
这就要将其所担负的项目
工作纳入到其绩效考核中，
让他意识到项目工作并不是可
有可无
的，是与其本职工作同等重要的。从上述材料看，项目成员工作的考核并没有清
晰提出，
是否合理也无从得知。
激励别僵化
光有考核是不行的，
否则只会对实施
者产生被动甚至抱怨的感觉。
如果工作量超负
荷，实施者很容易
造成破罐破摔的心理。因此，还需要有激励的手段。将项目工作完成
的好坏直接与个人收
益挂钩是最常见的激励手段。
但仅有经济激励是不够的，一些非经
济激励措施如：高层领导直接关注、单独设立项目奖励基金、升职、延长带薪休假、给
予培训深造的机会等运用会很好地激发团队成员的工作热情。
这样，
团队成员就会从被动无奈中转
变成主动投入，
而且将会对工作发挥创造性作
用，如果这方面进
展得较为顺利，那么这支队伍已具备了一个良好的基础环境。
让
“
文化<
/p>
”
帮忙
虽然项目实施团队是一个临时性组织，但也需要塑造良好的文
化。实践证明，创造
一种开放和自信的气氛，
使全体团队成员有
统一感和使命感，鼓励项目成员形成沟通协
作的文化是一些成功项目团队制胜法宝。
由于
ERP
项目的实施存在着许许多多
“
知与行
”
的矛盾，
甚至
有的工作将会反复，
每
个参与实施的人都可能随时遇到挫折，<
/p>
如果这样的情绪不及时进行调整，
在队伍中弥漫，
项目实施可以说是
“
风中之烛
”
，有随时熄灭的危险。
因此良好的文化可以增强团队凝聚力与个人成就感提升项目成
员抵御挫折的能力。
营造项目团队文化的方式较多，
譬如说利用
业余时间开个沟通会或者组织去户外进行集
体游玩，使得大家相互充分了解，甚至成为朋
友，这将会使得团队成员之间更加紧密，
产生一定的归属感。
另外，尽量组织一些类似团队拓展
之类的活动，比如：跨越高空断桥、高空抓杠、
野外求生、挪汽油桶等等，通过这些活动
使大家增强自信、打消挫折感，更加相信集体
的智慧与团队的力量。同时，团队的凝聚力
也就形成了。
< br>另一方面，需要组织专人对项目进展情况、项目实施的艰辛、实施者的奉献精神，
以及项目已经取得的点点滴滴成果等各方面，
在企业内进行广泛宣传，
< br>这样一方面可以
使得企业内的所有人及时了解
ERP
项目的情况同时给予相应的支持，更重要的是使项
目成员产生很强的
成就感。
当然，使项目团队活起来还有很多其他好的方法或方式，在此并不一一表述，希望
以上
所提到的几点，能为即将实施
ERP
或正在实施
ERP
的企业带来启迪与帮助。
大处着眼
小处着手
深处用心
冯欣
<
/p>
如果有人用令人兴奋的方法工作并获得超越的待遇，团队就有了典范；
如果人人
采用卓越的方法工作，团队也一定会成为典范。
CIO
陈新遭遇的激励问题，从表象出发是一个如何管理人的问题，其实质仍然属于
企业文化建设的核心层
—
精神文化建设。作为活跃
在企业信息化前沿，
掌管企业第一流
才智队伍的
CIO
，应当不断学习激励理论，掌握激励艺术，提升自己激发他人产生行动<
/p>
内驱力的影响度，使所有下属成为他的忠实拥护者。