企业常见的问题
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企业常见问题汇总
1
、领导总是没时间，而下属总是没
工作
根本原因：
（
< br>1
）老板不懂得授权与监督；
（
2
）没有锁定责任；
（
3
）员工没有工作的动力。
导致后果：老总没时间思
考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，
导致员
工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不
到成长
，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。
而通过《共建企
业西点军校》可以把公司的战略和个人战略一体化，让员工明白
为什么工作比如何工作更
重要，从而激发公司全体员工的无限潜能。
解决方案：
（
1
）明确监督和授权的平衡；
（
2
）明确一对一责任，制定奖惩；
（
3
）培养下属的思考及解决问题的能
力；
（<
/p>
4
）公司战略和个人战略一体化。
2
、老板有方向、没力量，员工有
力量没方向
根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不
到位，员工不知道如何去执行。
导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。
解决方案：
（
1
）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；
（
2
）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；
3
、企业高层思想不统一，各自为政
，互相拆台
根本原因：
（
1
）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统
一；
（
2
）高层以自我为中心，而
不以公司的结果为导向。
导致后果：
（
1
）战略无法执行，达不到结果；
（
2
）企业失去凝聚力，导致内耗增大。
解决方案：
（
1
）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一；
（
2
）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；
（
3
）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范
。
4
、在渡过创业阶段
后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血
根本原因：<
/p>
（
1
）高层跟着老板打拼，积累了一定的
财富，同时年纪也大了。为了保住自己
拥有的地位，
便会在企业
中培养亲信，
并且把有能力的人干掉。
甚至抓住
供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；
（
2
）企业没有更加长远的战略；
（
3
）企业没有建立短期和长期的激励机制。
导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。
解决方案：
（
1
）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下；
（
2
）老板要有狼性，企业要形成狼性
文化。
5
、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造
成企业失去活力
根本原因：
（
1
）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老
没有危机
意识；
（
2
）老板人性化管理严重，缺乏狼性
精神；
（
3
）老板缺乏忧患意识。
导致后果：
给新员工设置障碍，
新的管理方法无法执行，
企业管理方法陈旧落后，跟不上时
代的发展。
解决方案：
（
1
）老板要有狼性，企业形成狼性文化，
<
/p>
（
2
）制定淘汰机制，制造危机意识。<
/p>
6
、企业越做越大，管理者越来越累
根本原因：
（
1
）管理者不懂授权；
（
2
）公司治理
结果需要改变；
（
3
）制度流程还不健
全。
导致后果：
（
1
< br>）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去。
解决方案：
（
1
）
领导者要学会授权；
（
2
）
建立合理的治理结构；
（
3
）
完善企业的制度流程。
（
4
）建立合理的责、权、利制度
7
、领导相互牵制，
“三个领导一个兵”
，下属做事，不是“左右为难”
，就是“进退两难”
根本原因：
（
1
）岗位职责不明确
导致后果：
（
1
）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
解决方案：
（
1
）明确岗位责任；
（
2
）
责任一对一。
8<
/p>
、
“张飞”领导“诸葛亮”
，不懂装懂，
对专业人士指手画脚，评头论足
根本原因：
< br>（
1
）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
导致后果：
（
1<
/p>
）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的。
解决方案：
（
1
）领导做对的事，下属把事情做对。
（
2
）对事情结果负责任。
9
、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗
根本原因：
（
1
< br>）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子问题，不愿下手；
（
2
）人力资源储备不足，不敢下手。
导致后果：
（
1
）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人才内耗；
（
2
）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，
甚至倒闭。
解决方案：
（
1
）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）
；
（
2
）人力资源的储备；
10
、员工总是不尽力
根本原因：
（
1
）员工付出
与回报不成比例；
（
2
）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
（
3
）缺乏做事的流程和考核标准。
导致后果：员工只做任务，不做结果。
解决方案：
（
1
）与下属沟通他所在
职位的意义，树立公司远景；
（
2<
/p>
）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；
（
3
）让每个部门制定工作的详细
流程；
（
4
）用淘汰机制激发员工行动能力。
11
、制度一条条，执行没办法
根本原因：
（
1
）
制度太复杂；
（
2
< br>）流程可操作性不强；
（
3
）监
督不到位。
导致后果：制度形同虚设，达不到结果
解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
（
1
）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做
什么？
（
2
）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么，就去量化什么。
不能量化，就
难以考核；
（
3
）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施。
12
、总有许多理由让你的决定在执
行一半时放弃
根本原因：
（
1
）执行中追求完美；
（
2
）老板对结果不够坚定。
导致后果：
0<0.1
过于追求完美的结果
往往等于
0.
解决方案：
（
1
）执行中，速度第一，完美第二；
（
2
）阶段性地检查结果；
（
3
）真正的执行型人才三大标
准：一、信守承诺
二、结果导向
三、永不言败
13
、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
根本原因：
（
1
）会议
的结果不明确；
（
2
）没有设立流程
导致后果：失去了开会的意义，
不是为了解决问题而是形式。浪费时间，影响效率。
解决方案：设立会议流程
（
1
）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为导向。
（
2
）会议
中：只谈与结果有关的话题。
（
3<
/p>
）会议后：总结，作出具体实施方案。
14
、付出比计划多
10
倍的精力，可往往只得到计划中
10%
的结果
根本原因：
（
1<
/p>
）没有定义好阶段性的结果；
（
2
）计划太完美，执行没有重点；
（
3
）缺乏监控流程。
导致后果：付出很多，
计划没有得到预期的结果，
因为企业是靠结果生存，长期没有结果，
企业就无法持续。
< br>
解决方案：
（
1
）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；
（
2
）定义好阶段性的结果，并检查与监督；
（
13
）根据结果设立计划
实施的流程
15
< br>、部门之间相互推诿，人人规避风险，没人对结果和业绩负责
< br>根本原因：
（
1
）责任没有锁定
好；
（
2
）奖罚不明确
导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致
团队丧失凝聚力，业绩滑坡。
解决方案：
（
1
）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误，没有推卸
责任的机会）
；
（
< br>2
）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；
（
3
）培养或选择愿意主动承担责
任的人作为晋升对象，树立榜样。
16
、员工总有很多“道理”
，让你觉得他没有做好事情是有原
因。
根本原因：
（
< br>1
）老板对结果的定义不明确；
（
2
）员工只是在做任务没有做结果。
导致后果：
（
1
）员工做事，但没有
做到想要的结果；
（
2
）效率低下。<
/p>
解决方案：
（
1
）领导者要明确结果。
（
2
）员工跟上级沟通上级想要的结果
。
（
3
）明确执行力的定义：任务≠结果
17
、有些制度、规章在老员工身上
执行时就会拐弯、变形
根本原因：熟人文化，凡事“情在前，理在后”
导致后果：制度形同虚设
解决方案：
（
1
）领导
者观念要突破，凡事“理在前，情在后”
（
2
）制度的执行是自上而下的，先从
老总以身作则开始。
18
、能人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
< br>根本原因：
（
1
）老板过于依赖
能人；
（
2
）人力资源储备不足
导致后果：
（
1
）制度变形让员工感觉不公平；
（
2
）
能人可以成就你，也可以毁灭你<
/p>
。
解决方案：
（
1
）在制度面前，人人平等；
（
2
）作好人力资源储备
19
、你的团队不缺能人但缺乏活力
根本原因：
（
1
）员工不明确自己的结果；
（
2
）公司激励机制和淘汰机制不完善。
导致后果：
（
1
）员工有能力，没有发
挥出来
解决方案：
（
1
）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
（
2
）设立完善激励机制、
淘汰机制。
20
、关键人员“叛逃”造成巨大损失
根本原因：
（
1
）制度不完善；
（
2
）授权与监督不
平衡
（
3
）
能人体系；
（
4
）核心员工的管
理
导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
解决方案：
（
1
）完善
人力资源制度；
（
2
）授权与监督平衡
；
（
3
）储
备人力资源，建立不依赖于能人的制度体系；
（
4
）加强对核心员工的管理
21
、协调的事很多，却越协调，事越多
根本原
因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向。
导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮，造成企业内耗。
解决方案：
（
1
）明确公司结果，统一目标；
（
2
）
明确职责；
（
3
）建立完善的工作流程
22
、小
企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等
根本原因
：
（
1
）组织结构臃肿，以显示企业管
理的水平
；
（
2
）各部门以自我为中心。
导致后果：
（
1
）
企业内部沟通不畅，部门之间互相设置障碍，效率不高。
解决
方案：
（
1
）有效简化组织架构；
（
2
）以客户价值为导向，统一企业核心文
化。
23
、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象
< br>根本原因：
（
1
）管理层对员工
做事的结果没有清晰的定义；
（
2<
/p>
）没有检查和监督；
（
3
）没有明确的奖罚机制
导致后果：
< br>（
1
）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关
系，而不提供结果
（
2
）员工不能提供结果，导致企业无法生存
解决方案
：
（
1
）把工作流程化，标准化，规范
化；
（
2
）设立监督和检查机制；
（
3
）制定奖罚
制度
24
、人
浮于事，碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜
<
/p>
根本原因：
（
1
）职责不明确、范围界定不清楚；
（
2
）奖惩不明确
导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢。
解决方案：
（
1
）设定一对
一的责任；
（
2
）明确奖惩标准
25
、老板压榨
高层，高层压榨中层，中层压榨一般员工
根本原因：
（
1
）老板注重短期利益；
（
2
）老板通过这种方式得到过好处
导致后果：
（
1
< br>）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；
（
2
）员工没有忠诚度和责任心。
解决方案：
（
1
）用好
的“结果”引导员工；
（
2
）用不好“
结果”的事例警醒员工。
26
、员工没有安全感，缺少忠诚度、归属感
根本原因：
（
1
）员工的付出没有得到
利益和价值的支撑；
（
2
）企业没有远景、核心价值观、战略目标
导致后
果：
（
1
）员工流失量大
；
（
< br>2
）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。
解决方案：
（
1
）树立公
司远景、核心价值观、战略目标，并跟个人发展战略相结合
（
2
）有情的领导；
（
< br>3
）建立激励制度。
27.
“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正
意义上的信任
根本原因：
（
1
）企业晋升机制、利益分配不公平；
（
2
）企业中倡导的是人制文化，而不是法制
文化；
（
3
）没有严格按制度、按流程办事。
导致后果：
（
1
）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣。<
/p>
（
2
）
“非嫡系部队”人才流失；
（
3
）员工工作动力不足；
（
4
）权谋文化转移了员工工作的目标
：注重拉关系，而不是结果。
解决方案：
（
1
）从“人治”转向“法治”
；
2
）晋升机制、利益分配与结果挂钩。
28.
部下都在“打小算盘，敲怨气
鼓”，一肚子不满和愤懑
根本原因：
（
1
）晋升机制、利益分配机制没有公开、公平、公正；
（
2
）上下级之间
，沟通渠道不畅通，没有有效的沟通。
导致后果：
（
1
）员工情绪化，工作效率低下，影响结果。<
/p>
解决方案：
（
1
）晋升机制、利益分配机制要公正、公平、公开。
（
2
）保持沟通顺畅，采纳合理建议。
29.
虚假“团结
”：老板说一，高层马上说一，不敢说二，有异议也不敢提
根
本原因：
（
1
）老板个人能力太强，太
有主见，不喜欢听取别人的意见和建议；
（
< br>2
）高层唯唯诺诺，怕得罪老板，也不敢承担责任。
<
/p>
导致后果：
（
1
）老板个人能力太强，员工产生依赖思想，导致企业缺乏组织执行力。没有组
织执行力，
企业很难做大也做强。
（
2
）老板不能听不同意见，会增加决策的风险。
解决方案：
（
1
）改变老板思想：用好
的“结果”引导他；用不好“结果”的事例警醒他。
（
2
）公司内部建立向老板反应意见的通道。
30
、一竿子插到底，事情解决了，
类似的事情却越来越多，治标不治本