最精彩的领导班子讲话和评述
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最精彩的加强领导班子建设讲话
构建和谐班子
增强执政能力思想学习
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构建和谐班子
增强执政能力
当前，
我们的中心工作是保持共党员先进性
教育
活动，在
这个活动中，我们要以此为契机，提高干部素质，构建和谐班子，增强
执政水平。下面，
我结合自己近二十年的工作经历，就领导干部如何提高素质，
如何处理与上级和同级的关
系，
如何构建和谐班子，
如何增强执政能力谈几点不
成熟的意见。一、领导干部不断增加自己的“长、宽、高”是构建和谐班子，增
强执政水平的前提。
1
、领导的素质可用三维空间的“长
、宽、高”来衡量。所
周知，要计算一个长方体的体积，必须先量出他的长、宽、高，然
后三要素相乘
得出乘积。
社会科学与自然科学的道理是一脉相承
的，
领导者素质的高低，
同样
可以用“
长、
宽、
高”立体三要素来衡量。
要当
一个好的领导，
就要在“长、
宽、
高”
这三个方面增加其度量。
2
、
领导者
的“长”是指领导者应学有所长。
当官
要”当”有水平，
升官更要“升”出水平。
“长”和“短”是相对而言的，
用哲
学术语来说是辩证的，
在一定条件下可以相互转
化：
此一时此一地是“长”，
在
彼一时
彼一地就可能是“短”，
在低一个层次为官时可能是“长”，
但
到高一层
次就可能变为“短”。
随着社会主义市场经济体制的建
立，
许多新知识、
新技术、
新经验层出
不穷，
我们不熟悉、
不懂得的东西越来越多。
< br>面对当今知识浪潮强大
的冲击，
如何化短为长？学习是最
好的出路，
要承认自己的不足，
实实在在的学
< br>习，
努力学习新知识，
不断掌握新本领
< br>,
学识水平才可能高。
领导干部除了要熟
悉本职工作之外，
还要加强理论知识和市场经济知识的学习，
并尽可能地多学一
些现代管理的技能、
领导科学知识，
只有学习并掌握更多的技能，
作决策时才能
从战略的高度进行思维，想问题时才能胸有成竹，面对复杂局面才能运筹帷幄，
处理
突发事件才能从容不迫。
3
、
领导者
的“宽”是指领导者胸怀要宽广。
当”
官”要有宰相的肚量，要
有大将的风度，能容人、容言、容才、容过。要搞“五
湖四海”，
不搞小圈子，
要严于律己、
宽厚待人，
善于团结众人，
善于启迪民智，
尤其要善于团结与自己意见不
一致，对自己有成见的人一道工作。要虚怀若谷、
豁达大度，
不
能以个人的好恶定是非，
以一己恩怨分亲疏，
一切应以党和人民
的
事业为重，真正做到“肚量非常宽阔，胸襟非常宽广”。
4
、领导者的“高”是
指领导者的思想境界、
价值水准和道德品质要高。
当领导要正确使用手中的权力，
坚持立党为公、
执政为民，
满腔热情地为群众排忧解难，
扎扎实实为人民办实事、
做好事。
要自觉地按
照“讲学习、
讲政治、
讲正气”的要求，
树立正确的世界观、
人生观、价值观，强化廉洁从政意识，增强宣传、贯彻、执行党的
路线、方针、
政策的自觉性和坚定性，
增强抵制资产阶级腐朽生
活的能力，
要以自己的“高风
亮节”去
教育
群众，
要以自己的模范行为去影响群众，
< br>自觉做到勤不言苦、
公而
忘私、求真务实、知难而进，做
群众的表率。
5
、领导者的“长、宽、高”立体
三要素相辅相成、
密不可分、
缺一不可。
“长”是基础，
“宽”是前提，
“高”
是关键，
其中任何一项为零，
< br>其乘积都为零。
因此，
要想成为一名合格的领导者、
优秀的领导者、
杰出的领导者，
必须三者兼
备，
并不断增加自己的“长、
宽、
高”
。
要打造一个和谐的班子，
执政能力强的班子，
每个班子成员都得在“长、
宽、
高”
< br>上不断增加。
二、
正副职之间协调互动是构建和谐班子，
增强执政能力的核心
我
们这里说的和谐班子，并非是指一团和气，毫无原则的班子，而是
精诚合作<
/p>
，团
结一心的班子，
上下一心的班子。<
/p>
领导班子团结协调是班子成员的共同愿望，
也
是共同的责任，
需要各个成员共同努力，
尤其需要正副职之
间的和谐互动。
正副
职之间要协调互动，
就要做好“四互”。
1
、
互信是正
副职之间协调互动的“粘
合剂”。古人云：“人无信不立”。在一个班子里，如果正副职
是互相信任的，
大家处事处人就都容易，即使相互之间有什么误解，也可以包涵，一笑泯
之；如
果正副职之间信任程度不高，
班子成员就很容易相互猜忌
，
难以团结协作。
可见，
诚实可信是做
人的基本道德，
也是正副职合作共事的基础。
正副职都要培养和
坚
持以诚待人、
以德取信的良好习惯，
相互间要开诚布公
、
精诚合作
。
不打小算盘，
不搞小动作，做到可信、可亲。要真正在思想上坦诚相待
，消除戒备心理，实现
同舟共济。在感情上充分尊重、相互理解，实现情感认同。在工作
上协调一致，
密切配合，实现风雨同舟。这样才会产生巨大的诚信效益，即：“你放心，
我安
心；你安心，我放心。”
2、互谅是正副职之间协调互动的“润滑剂”。
班子
产生内耗的原因，
从实践上看主要有以下几点：
一是角色上的差异性。
正副职由
于分工不同，
< br>看问题的角度常常不一样。
如果只相信自己不理解别人，
各执一端、
自以为是、甚至互相拆台，那就容易形成内耗；二是责任上的差异性。正职负
重
要责任，副职负次要责任。因此，正职很自然地想到要以自己为中心，希望副职
积极配合，
如果副职配合不积极，
就会认为副
职不支持自己的工作，
而副职往往
重视自己的“责任田”，
如果认为正职对自己的“责任田”不重视，
就难以对正
职做到“倾囊相助”；
三是方法上的差异性。
正副职
在实践中养成的工作习惯和
工作方法各不相同，有的注重理性，有的偏重于感性，有的擅
长表扬鼓励，有的
着重于批评鞭策，
有的善于客观指导，
有的则重视具体操作等。
这些本来可以互
补的
东西，一旦彼此不愿适应，就会变得互相掣肘；四是作风上的差异性。在正
副职中，有的
讲究实际、不太注重形式，有的要求严格、雷厉风行，有的比较宽
容、提倡自觉，有的比
较坦率、直来直去，有的比较含蓄、只说三分话等。在实
际工作中，如果正副职之间工作
作风差异太大，彼此之间就会产生矛盾。因此，
正副职都要善于换位思考，做到互相尊重
、互相容忍。各先敬一分、互相体谅、
互相支持，各先让一分，共同营造和谐共进的良好
氛围。
3
、互补是正副职之间
协调互
动的“营养剂”。
正副职由于学识水平、
知识结构、
性格情趣，
气质谈吐、
人生经历、实践经验等方面
的差别，讨论和处理同一问题时表现出较大的差异。
如果不能实现年龄互补、知识互补、
经验互补、性格互补、气质互补，就很难形
成一盘棋，拧成一股绳，聚集产生合力。个体
差异是客观的，正职不可凭权力控
制决定一切，
无视副职的地位
，
要真正把副职当作“左膀右臂”，
不可藐视副职
的能耐；
要善于集思广益，
充分借助副职的智慧和才
能干好工作；
要有群体意识，
“不可落寡”；
< br>要重视“众人拾柴火焰高”的功效，
与副职同船共渡。
对
副职面
言，要充分发挥好参谋助手的作用，履行好自己的职责，体现自身的价值，做到<
/p>
在决策上积极献策进言，
为正职的思考谋划作有益补充；
在工作上积极补位搭台，
为正职分担任务和责任；
要敢于、
勇于承担正职不愿干、
不便干、
不能干的事务，
为正职分忧解难，
让正职从“缠人”的事务
中脱身而出，
把精力放在对大局的把
握和控制上，
从而实现彼此间的相辅相成。
4
、
互赢是正副职之间协调互动的“助
燃剂”。在一个班子中，正副职既有共同的整
体利益，也有个人的局面利益，处
理好了往往是一荣俱荣，
处理
不好则会一损俱损。
正副职唯有在共同的事业追求
中团结一致，
在各自的价值取向中协调一致，
才能实现双赢、
全赢。
对正职而言，
个人的提升和进步要以副职的提升
和进步为前提，
全力支持副职的工作，
充分肯